CASE STUDY - CÔNG TY STARBUCKS TRONG THẾ KỶ 21 - KỲ 2

Các giám đốc công ty ngày càng chú ý đến những sản phẩm ngoài espresso cơ bản để tăng trải nghiệm cho người dùng. "Nó không chỉ là cà phê, nó là mối liên kết giữa người với người," Schultz giải thích. Chúng tôi muốn tăng thêm kết cấu cho thương hiệu, và tăng giá trị cho trải nghiệm của khách hàng."

Nguồn gốc của tăng trưởng

Từ 2000 đến 2007, sự tăng trưởng về doanh thu và lợi nhuận của Starbucks phần lớn là từ việc mở thêm cửa hàng mới và tăng trưởng ở những cửa hàng cũ. Ở Mỹ, lượng cửa hàng mở ra trung bình mỗi năm tăng từ 750 (năm 2002) đến 1200 vào ba năm sau. Trong cùng thời điểm, doanh thu trung bình thường niên tăng từ xấp xỉ 800,000 đô-la đến 900,000 đô. Phần lớn sự tăng trưởng doanh thu của các cửa hàng cũ đến từ sản phẩm mới, trong đó có các thức uống mới và đồ ăn kèm, sách báo, nhạc, phim và những sản phẩm khác.

Trong tương lai, Starbucks sẽ tiếp tục mở ra các cửa hàng ở Mỹ nơi nó có được lợi nhuận cận biên trên 15%. Cùng lúc, nó có thể tăng phạm vi sản phẩm ra ngoài cà phê. Nhưng những điều này - mặc dù có hấp dẫn vì nó có thể làm hài lòng phố Wall - lại có những nguy cơ tiềm ẩn cho công ty và thương hiệu. Sẽ không có sự bảo đảm rằng khách hàng và nhân viên vẫn tồn tại mối quan hệ khăng khít với Starbucks khi nó đạt được mốc dài hạn 40,000 cửa hàng khắp thế giới. Thêm vào đó, sự theo đuổi các cơ hội phát triển thương hiệu qua sản phẩm không liên quan đến cà phê sẽ làm mờ đi chuyên môn của công ty. Như Schultz đã nói, bán được nhiều sản phẩm và mở ra nhiều cửa hàng cần phải có một sự tiêu chuẩn hóa nhất định. Những quy trình này sẽ làm Starbucks bị tiếp nhận như một thương hiệu khô khan, nhạt nhẽo.

Mở rộng toàn cầu: Mặc dù Mỹ vẫn là thị trường lớn và lãi nhất của Starbucks, phần lớn doanh thu trong trong tương lai lại được kỳ vọng là đến từ bên ngoài Bắc Mỹ. Starbucks đã trở thành một biểu tượng văn hóa nhờ sự lớn mạnh của nó ở Mỹ. Nỗ lực mở rộng ra quốc tế, tuy vậy, không giống bất cứ thứ gì mà công ty đã thử làm cả về tốc độ lẫn quy mô. Vào đầu những năm 2000, Starbucks mở rộng danh sách các cửa hàng trên toàn cầu, từ 1200 vào năm 2001 đến xấp xỉ 4300 vào 6 năm sau. Giữa 2009 và 2011, Starbucks dự định mở tổng cộng 3500 quán ở nước ngoài, với tốc độ 1000 cửa hàng 1 năm. Con số này gấp đôi con số cửa hàng công ty mở ở nước ngoài trong 6 năm đầu của thế kỷ 21.

Chiến lược chính của Starbucks khi tham gia một thị trường quốc tế là liên doanh với một công ty nước đó, thường là công ty về mảng bán lẻ hoặc kinh doanh nhà hàng. Từ đó Starbucks ký thỏa thuận cấp phép với đối tác này và theo thời gian, tăng phần trăm sở hữu công ty lên ít nhất 50%. Chiến lược làm việc với đối tác được tác động bởi mục tiêu phát triển nhanh chóng và nhu cầu học hỏi kiến thức nội địa của công ty. Về việc chọn đối tác, các giám đốc chọn công ty có cùng chuẩn mực và giá trị như Starbucks. Nguồn tài chính không quan trọng lắm. Có rất nhiều tổ chức có vốn dồi dào xếp hàng để được làm đối tác cho Starbucks, nhưng nếu hai bên không phù hợp về nguyên tắc làm việc, việc hợp tác sẽ có nhiều rủi ro.

Yếu tố thứ 2 của chiến lược quốc tế của Starbucks là tập trung sức lực vào một lượng nhỏ các quốc gia có tiềm năng phát triển lớn. Mặc dùng các giám đốc đã công bố kế hoạch mở rộng ra 54 đất nước vào năm 2011, họ có ý định tập trung vào 4 thị trường lớn là: Bra-zin, Nga, Ấn Độ, và Trung Quốc. Cuối năm 2006, Starbucks mở 2 cửa hàng đầu tiên ở Bra-zin, ở São Paolo, thành phố to và giàu nhất. Trang trí của cửa hàng không có gì khác, nhưng menu có thêm vài món đặc sản như bánh mỳ phô mai Bra-zin. Đến 2007, Starbucks có hơn 500 cửa hàng ở Trung Quốc và dự tính cuối cùng sẽ có 2000 cửa hàng ở đây. Hãng cà phê bán lẻ này cũng mở cửa hàng đầu tiên tại Nga và có ý định muốn tiến vào Ấn Độ. Ở Ấn Độ, Starbucks sẽ tập trung bước đầu vào Delhi và Mumbai, những thành phố có dân số trẻ với khả năng chi tiêu lớn.

Chiến lược quốc tế của Starbucks cũng bao gồm việc cẩn trọng với những khác biệt văn hóa về khẩu vị và sở thích. Ví dụ, hầu như tất cả các giao dịch ở Mỹ đều là đồ mang đi, ở Trung Quốc và các nước Châu Á, 80, 90% giao dịch đều là tại chỗ. Ở những thành phố đông dân ở Trung Quốc, những cửa hàng này trở thành nơi họp mặt của tầng lớp trung lưu. Các buổi tụ họp mỗi tối ở Starbucks trở nên phổ biến đến nỗi các cửa hàng phải thuê khuôn viên rộng và bày nhiều chỗ ngồi hơn các cửa hàng ở Mỹ. Vài khách hàng Trung Quốc thừa nhận rằng họ không thích vị cà phê ở đây lắm, có phần đắng hơn là uống trà, nhưng họ vẫn yêu Starbucks vì cái cảm giác "thư giãn giàu có" mà nó mang lại.

Ở Châu Á, Starbucks thâm nhập vào những đất nước không có văn hóa uống cà phê lâu đời. Ở Châu Âu, họ phải lo lắng với vấn đề ngược lại. Ở Áo và Pháp, cà phê và các quán đã trở thành văn hóa của họ trong nhiều năm. Khi Starbucks mở quán đầu tiên ở Áo năm 2001, nước này đã có trung bình 1 quán cho mỗi 530 người. Để phục vụ cho khẩu vị địa phương, menu của Starbucks có cung cấp bánh quy nhỏ và muffin ít đường. Nhưng ở Áo, và hầu hết thị trường quốc tế khác, Starbucks vẫn giữ một số sản phẩm cốt lõi và chính sách không hút thuốc, mặc dù 40% dân số Châu Âu hút thuốc. Quyết định này cho thấy sự đánh đổi giữa sự tùy biến và sự nhất quán mà các quản lý cấp cao phải luôn xem xét khi mở rộng ra thế giới

Sản phẩm và dịch vụ mới: Cùng với việc mở rộng ra quốc tế, Starbucks phụ thuộc vào sản phẩm và dịch vụ mới để phát triển trong tương lai. Các giám đốc công ty ngày càng chú ý đến những sản phẩm ngoài espresso cơ bản để tăng trải nghiệm cho người dùng. "Nó không chỉ là cà phê, nó là mối liên kết giữa người với người," Schultz giải thích. Chúng tôi muốn tăng thêm kết cấu cho thương hiệu, và tăng giá trị cho trải nghiệm của khách hàng."

Điều này đã được hoàn thành qua một menu to hơn trong các cửa hàng, một số sản phẩm đồ uống sẵn và các sản phẩm tiêu dùng khác bán ở cửu hàng tạp hóa hay siêu thị to, cùng một chuỗi những dịch vụ giải trí. Chỉ tính năm tài khóa 2005 và 2006, Starbucks đã ra mắt 22 đồ uống mới, và đến cuối năm, khách hàng có thể gọi đồ uống trong một menu với hơn 87,000 cách kết hợp. Đồ uống pha chế của Starbucks là thứ nổi tiếng nhất. Năm 1995, công ty dã cho ra mắt đồ uống pha chế đầu tiên tên là Frappucino. Được làm từ sự trộn lẫn của cà phê, sữa, hương vị, đá, Frappuccino ban đầu có dạng như sinh tố. Phiên bản “light” hơn được giới thiệu năm 2004, giảm 30-40% Calo, và năm 2006, công ty cho ra đời các loại đồ uống hoa quả, trà, và kem mà không có cà phê. Công ty cũng mở rộng dòng sản phẩm espresso bằng những đồ như Mô-ca trắng, Latte quế nhẹ, cũng như đồ uống theo mùa như gia vị bí ngô hay bạc hà. Khách hàng có thể gọi đồ theo sở thích bằng cách chọn loại sữa (có sữa không béo và đậu nành), topping, si rô.

Starbucks cũng mở rộng menu đồ ăn, thêm một vài món bữa sáng, trưa và đồ tráng miệng. Tuy vậy, Starbucks rât cẩn thận khi đưa ra những món ăn phù hợp với môi trường cà phê. Đầu năm 2008, Starbucks đã bỏ đi một dòng sản phẩm tiềm năng là bánh sandwich ấm buổi sáng vì mùi của nó ất đi mùi thơm của cà phê trong quán. Cùng năm đó, Schultz đưa ra những nỗ lực sáng tạo đồ uống mới dựa trên Frappuccino. Mùa hè năm 2008, Starbucks đưa ra nhưng thức uống bổ dưỡng với 2 hương vị từ protein và hoa quả xay. Trong một vài thị trường nhất định, Starbucks bán những loại đồ uống độc quyền mà các lãnh đạo đã tìm thấy trong chuyến du ngoạn đến Ý.

Một điều khác giúp mọi người biết đến Starbucks nhiều hơn là các sản phẩm gắn nhãn Starbucks được bán ở tạp hóa, câu lạc bộ, và các cửa hàng bán lẻ. Những sản phẩm này được tiếp thị và phân phối qua thỏa thuận cấp phép. Cuối những năm 90, Starbucks thỏa thuận với Pepsi-Cola để sẽ bán Frappuccino đóng chai ở các siêu thị. Đến 2006, họ bán thêm cả cà phê hạt, trà Tazo, DoubleShot đóng chai, đồ uống espresso, cà phê rượu và kem. Lợi nhuận từ những sản phẩm này chỉ chiếm 5%, nhưng sự ảnh hưởng của nó về danh tiếng của thương hiệu có vẻ rất to lớn.

Đồ ăn, uống và các dịch vụ hướng tới khách hàng của Starbucks là những bộ phận đi kèm với cà phê. Ngoài ra, công ty còn vươn ra thế giới bằng việc cung cấp nhạc, sách và phim. Ý tưởng bán nhạc bắt đầu từ cuối những năm 80, khi một quản lý Starbucks đã thu băng các ca khúc yêu thích bật trong cửa hàng của anh ta. Nhiều khách hàng đã yêu cầu được mua những bản thu âm này đến nỗi Starbucks quyết định mua thỏa thuận cấp phép để bán nó. Schultz ban đầu hơi hoài nghi về việc bán nhạc. "Tôi cần phải được thuyết phục," ông giải thích. "nhưng rồi tôi nhận ra khách hàng coi Starbucks như một biên tập viên. Như kiểu 'chúng tôi tin bạn. Hãy giúp chúng tôi lựa chọn đi.'" Năm 1994, Starbucks bắt đầu bán đĩa CD ở các cửa hàng, đến năm 1999, họ mua Hear Music, công ty chuyên biên tập các đĩa CD nhạc cổ điển và đương đại. Đến 2005, Starbucks đã bán được 3.5 triệu đĩa 1 năm. Một trong những sản phẩm thành công nhất của Hear Music là album của Ray Charles, "Genius Loves Company," thắng 8 giải grammy và bán ra hơn 800,000 bản - chiếm khoảng 35% lượng đĩa bán– tại các cửa hàng của Starbucks.

Năm 2004, Starbucks thành lập mảng Giải trí để phát triển ra ngoài phạm vi âm nhạc. Chiến dịch đầu tiên là quảng bá sách và DVD ở các cửa hàng nước Mỹ. Hai năm sau, công ty mở hàng với For One More Day, tiểu thuyết của nhà văn bán chạy nhất Mitch Albom. Cùng năm, Starbucks bắt tay với Hãng giải trí Lions Gate để quảng bá phim "Akeelah and the Bee", câu chuyện về một cô gái Mỹ gốc Phi tham dự cuộc thi đánh vần. Năm 2007, Starbucks tham gia một liên doanh ở Trung Quốc và đóng vai tròsáng tạo nội dung và marketing. Công ty giúp tài trợ cho một bộ phim tình cảm, phần lớn cảnh quay thực hiện ở các cửa hàng Starbucks. Bộ phim, tên là "Một ngày nắng", được chiếu hằng ngày ở các ga tàu điện Thượng Hải.

Mục tiêu lớn hơn đằng sau những thương vụ về sách, phim chính là tăng cường trải nghiệm của khách hàng và làm thương hiệu trở nên giá trị hơn. Việc mở rộng sản phẩm cũng tăng thêm doanh thu và giúp làm hài lòng các nhà đầu tư. Mặc dù những sản phẩm mới vẫn chỉ chiếm ít hơn 1% doanh thu - nhưng những sản phẩm mới giúp làm tăng doanh thu trung bình cửa hàng, một chỉ số mà các nhà phân tích rất chú ý.

Nhiều nhà phân tích phố Wall khen ngợi nỗ lực của Starbucks trong việc mở rộng phạm vi sản phẩm. "Nếu như việc kinh doanh chỉ mãi quẩn quanh cà phê và không có gì khác," trích lời của chuyên gia phân tích CIBC John Glass, "doanh thu các cửa hàng sẽ không tăng được. Đây là một công ty đại chúng. Việccủa nó là bán nhiều đồ hơn để cổ đông có nhiều tiền." Nhưng có những người lại không ủng hộ. Họ cho rằng công ty đang mất dần bản sắc vốn có và trở thành một nhà cung cấp chung chung, nhạt nhẽo. Một vài sự lo lắng từ các nhà phê bình ngoài thị trường tài chính trùng với ý Schultz đã trình bày trong thông báo năm 2007 với đội ngủ quản lý cấp cao (xem Mục 1). Ví dụ, nhà tư vấn thương hiệu Harvey Hartman bình luận rằng Starbucks đã lấy được chỗ đứng nhờ trải nghiệm cà phê, và khi họ vượt quá xa điều đó, họ sẽ phá hoại những thứ ban đầu. Viết trong tờ New Republic, nhà phê bình âm nhạc David Hajdu chỉ ra rằng nhạc Jazz và các bản biên tập nhạc ở Starbucks đã làm mất giá các nhạc sỹ với những tuyệt phẩm của họ, biến nó trở thành những hình ảnh tầm thường mà những khách hàng trẻ tuổi mới biết uống Frappuccinos có thể thưởng thức."

Năm 2008, mảng giải trí, như các mảng khác, được nội bộ công ty xem xét lại. "Như một phần của sự thay đổi của chúng tôi, chúng tôi cam kết sẽ xem xét mọi khía cạnh của việc kinh doanh mà không liên quan đến giá trị cốt lõi," Schultz nói. Công ty cà phê dự định sẽ tiếp tục cung cấp nhạc, cụ thể là nhạc số qua việc kết hợp với dịch vụ iTunes của Apple. Họ vẫn sẽ cân nhắc các dự án sách. Tuy vậy Starbucks đã ủy thác việc quản lý Hear Music cho công ty đối tác trong liên doanh, Concord Music Group. Schultz cũng báo cáo răng công ty không có ý định tiếp thị thêm bộ phim nào nữa.

Những cản trở và thử thách

Vào tháng 1/2008, sau khi trở lại làm CEO, Schultz công bố một hướng đi mới cho chính sách phát triển của công ty. Công ty cà phê này giảm mục tiêu thường niên về mở cửa hàng mới, đặc biệt là thị trường Mỹ. Công ty cũng đóng cửa 100 cửa hàng ít lãi nhất trên đất Mỹ. Tháng 4, Schultz giảm mục tiêu thường niên xuống thấp hơn nữa. Công ty này không chính thức co nhỏ mục tiêu dài hạn 40,000 cửa hàng, nhưng thời hạn để đạt được mục tiêu này được kéo dài ra đáng kể. Đến 2011, công ty tuyên bố dự kiến sẽ có tổng cộng 21,500 cửa hàng. Phần lớn sự phát triển này sẽ đến từ các cơ hội quốc tế. Trong vòng ba năm sau, các quản lý cấp cao kỳ vọng tỷ lệ cửa hàng ở nước ngoài trong hệ thống sẽ tăng từ 30 lên đến hơn 40%.

Khi triển khai kế hoạch mở rộng, Starbucks gặp phải nhiều thử thách. Một trong những thử thách lớn nhất là tình hình kinh tế ở Mỹ, nơi phần lớn cửa hàng của Starbucks hoạt động. Năm 2008, tình hình kinh tế được mô tả là dao động bất thường, thậm chí còn có phần bi quan, khác biệt hẳn so với 4 năm trước. Thị trường tài chính đang loạng choạng với khủng hoảng nợ dưới chuẩn, phần lớn những khoản này đã được đóng gói thànhchứng khoán và bán cho những tổ chức đầu tư, và dẫn đến những hậu quả tai hại. Tháng ba, các nhà phân tích ở ngân hàng đầu tư UBS dự đoán tổng số tiền mất từ chứng khoán được đảm bảo bằng nhà thế chấp và nợ khác có giá trị 600 tỉ đô la.

Đối với người tiêu dùng Mỹ, thị trường bất động sản kiệt quệ làm cho việc bán nhà hoặc vay tiền bằng nhà đất trở nên khó khăn. Điều này làm giảm tính thanh khoản của nhà đất và trong nhiều vài trường hợp làm giảm sự ổn định của tài chính. Đến cuối tháng 4 năm 2008, giá nhà ở Mỹ giảm gần 15% trong vòng 2 năm. Với nhiều người sở hữu nhà, đặc biệt là những người mua nhà bằng các khoản vay dưới chuẩn hay vay thế chấp với lãi suất biến động, việc trả tiền nhà trở nên rất khó khăn, và một số lượng lớn gia đình đã bị tịch thu nhà. (Tính riêng quý cuối cùng của năm 2007, hơn 1 triệu gia đình bị tịch thu nhà, và ba triệu đang bị chậm thời hạn trả nợ). Nhiều người cố gắng giữ nhà phải chứng kiến sự xuống giá khủng khiếp về tài sản của họ và không thể tiêu xài thoải mái như trước.

Kể cả với những gia đình không bị ảnh hưởng mấy bới hiện tượng nhà đất cũng buộc phải thắt chặt chi tiêu vì giá cả của những hàng hóa cần thiết như thức ăn hay khí đốt tăng chóng mặt. Từ tháng 6/2007 đến tháng 6/2008, giá ga tăng từ 3.16 đô đến gần 4 đô; chỉ trong cùng một chu kỳ, giá trứng, sữa, ngũ cốc và các sản phẩm bánh ngọt tăng 30.5%, 13.5% và 8.9%. Với hầu hết người tiêu dùng, lương của họ hầu như không tăng, và dù có cũng không đủ bù cho chi phí sinh hoạt gia tăng. Vào những năm đầu của thế kỷ 21, thu nhập của những gia đình trung bình, đã được điều chỉnh lạm phát, thực tế là đi xuống. Điều này cho thấy nhiều hộ gia đình không còn có thể chi trả cho những thứ họ đã quen thuộc khi nền kinh tế đang phát triển và tỉ lệ lạm phát thấp. Cùng lúc, sự mất cân bằng về thu nhập châm ngòi bởi cuộc cách mạng công nghệ những năm cuối 90 và đầu những năm 2000 tiếp tục mở rộng ảnh hưởng, thu nhập của 1% người giàu nhất Mỹ chiếm tỷ lệ cao hơn trên thu nhập toàn nước Mỹ so với những năm 1920. Nhìn chung, người Mỹ đã trở nên nghèo đi. Hơn một nửa báo cáo rằng họ đang phải chịu đựng áp lực từ vấn đề tài chính cá nhân.

Với một vài ngành công nghiệp , tình trạng kinh tế tồi tệ này lại là nguồn lợi. Các công ty dầu khí như Exxon Mobil và Shell báo cáo lợi nhuận khổng lồ từ dầu, đi-e-sen, và xăng. Các công ty nông nghiệp như ADM và Monsanto được lợi nhờ sự tăng cầu về lương thực. Tuy nhiên phần lớn ngành bán lẻ phải chịu đựng nhiều vấn đề. Vì khách hàng phản ứng với giá cả bằng cách chỉ tập trung mua hàng hóa thiết yếu, lượng hàng bán của các loại trang sức và quần áo giảm đáng kể. Một vài hãng như Foot Locker và Ann Taylor đưa ra kế hoạch đóng cửa hàng trăm cửa hàng; một số hãng khác nộp đơn phá sản. Những nhà bán lẻ giá rẻ như Wal-mart và Costco kinh doanh tốt hơn. Một số cửa hàng bán đồ xa xỉ cũng bị ảnh hưởng.

Báo chí nhanh chóng chỉ ra những hậu quả của suy thoái kinh tế đối với các công ty như Starbucks. Tờ nhật báo phố Wall nhấn mạnh rằng cơ sở khách hàng của công ty đã mở rộng ra cho cả những người Mỹ thu nhập thấp hơn, nhóm khách hàng này có nguy cơ ngừng mua hàng vì khó khăn. Một vài tớ báo và tạp chí khác có lời lẽ cay nghiệt hơn, dự đoán một tương lai mờ nhạt vời một thương hiệu từng rất thành công. "Nước Mỹ hết yêu Starbucks nhanh như khi họ thích nó," trích báo The Sunday Telegraph của Anh. "Một thương hiệu mất đi sức hút, giá hàng hóa tăng và tình trạng bất ổn của nền kinh tế đã làm lung lay công ty cà phê nổi tiếng nhất thế giới."

Thức uống latte 4 đô không chỉ là khía cạnh duy nhất làm cho việc kinh doanh của Starbucks bị rơi vào búa rìu dư luận. Vài nhà báo sử dụng sự quay trở lại của Schultz và vấn nạn của nền kinh tế để chỉ trích chiến lược phát triển của công ty. Vào đầu năm 2008, Joe Nocera, một nhà báo chuyên về kinh doanh cho tờ New York Times, viết: "Làm thế nào bạn có thể huấn luyện đủ nhân viên cho 40,000 quán? Làm thế nào bạn có thể giữ được chất lượng? Làm thế nào bạn có thể bảo vệ cửa hàng của mình khỏi việc bị biến thành một cửa hàng tầm thường? Bạn không làm được...Nếu bạn định sửa chữa thứ làm cho Starbucks bị bệnh, bạn phải bỏ đi việc mở rộng. Và bạn phải dừng nghĩ về công ty của mình như một công ty có tiềm năng mở rộng. Những ngày đó đã qua mất rồi."

Starbucks đã định vị thương hiệu của mình trong mắt mọi người với cà phê hảo hạng được pha chế bởi các thợ lành nghề và những người này giữ mối quan hệ rất thân mật với khách hàng.  Chiến lược mở rộng của công ty phụ thuộc vào khả năng họ thể hiện những mặt tốt và những điều làm họ khác biệt với các đối thủ. Nhưng như các phóng viên và chuyên gia phân tích đã nhắc đến đầu năm 2008 Starbucks không còn độc quyền thức uống theo yêu cầu khách hàng nữa. Cùng với việc thêm vào những máy pha chế espresso và nâng cấp máy pha cà phê, các cửa hàng phục vụ ăn uống bắt chước những thứ mà Starbucks cung cấp, ví dụ như Frappuccino. Dunkin' Donuts cung cấp nhiều hương vị cho trà sữa của họ, bao gồm vị xoáy Caramen, và một loại mocha nóng tên là Dunkaccino. Những cửa hàng này chủ động nhắm đến những đối tượng thích cà phê chất lượng cao nhưng không hẳn trung thành với Starbucks.

Starbucks đối mặt với những thử thách này bằng một vị thế mạnh mẽ. Theo một khảo sát, 28% những người hay uống cà phê chọn sẽ uống ở Starbucks thay vì những chỗ khác. Những khách hàng trung thành đến Starbucks trung bình 18 lần một tháng. Nhưng sự pha chế độc đáo của những cốc cà phê chất lượng cao và không gian tụ họp mà Starbucks đưa đến chưa đủ để làm họ tách biệt ra hẳn trong nền kinh tế khắc nghiệt này. Kể cả những khách hàng trung thành nhất cũng sẽ thưởng thức cà phê ít đi nếu như tình hình tài chính của họ không cho phép. Những người hâm mộ khác thì có thể bắt đầu tự pha cà phê ở nhà, dù thương hiệu họ thích là Starbucks hay Dunkin’ Donuts hay Green Mountain. Với càng nhiều khách hàng để ý việc chi tiêu hằng ngày của mình, nhà bán lẻ cà phê sẽ phải tìm phương án khác để tuyên truyền giá trị của sản phẩm và trải nghiệm ở cửa hàng của họ. Những phương án mà Schultz đưa ra ở cuộc họp thường niên có mục đích chính là đẻ xử lý những điều này.

Một tổ chức đang chuyển mình

Cùng với những khó khăn bên ngoài như nền kinh tế suy thoái và cạnh tranh cao, lãnh đạo Starbucks cần phải làm quen với những khó khăn càng ngày càng tăng trong nội tại công ty. Sự mở rộng của hệ thống cửa hàng Starbucks và các dòng sản phẩm của nó đã làm ảnh hưởng đến nhân viên, văn hóa công ty, cách hoạt động và quảng bá trên nhiều phương diện. Từ năm 1987, khi Schultz mua lại Starbucks và bắt đầu xây dựng một mạng lưới cửa hàng trên toàn quốc, hãng cà phê này đã xác định cách tiếp cận và văn hóa được dựa trên quan hệ cá nhân với nhân viên. Những quan hệ này thể hiện cái cốt lõi sinh động của tổ chức và chiếm một vai tròn quan trọng trong việc lập chiến lược nội bộ và giữ vững hình ảnh trước quần chúng. Nhưng mối quan hệ trực tiếp mà công ty chú ý đến nhất thì ngày nay lại rất khó quản lý khi Starbucks ngày càng mở rộng. Đến năm 2015, công ty dự định có nửa triệu nhân viên. Trong hoàn cảnh này, làm thế nào để các đội ngũ cấp cao có thể giữ vững cái cảm giác ấm cúng và gắn kết, thứ đóng vai trò chính dẫn đến thành công của Starbucks?

Việc hoạt động và marketing của Starbucks cũng gặp những trở ngại tương tự. Khi quy mô công ty càng lớn, Starbucks đã phải thực hiện nhiều thay đổi để tăng năng suất và làm hài lòng kỳ vọng của nhà đầu tư về sự phát triển liên tục của Starbucks. Nhưng tăng hiệu năng thì đòi hỏi phải tiêu chuẩn hóa các công đoạn, có máy móc hỗ trợ hoặc thậm chí thay thể các công việc của con người. Bằng việc máy móc hóa các công đoạn, những thay đổi này làm mất đi mối quan hệ giữa nhân viên và khách hàng. Trong việc marketing, Starbucks rất khó áp dụng chiến lược quảng cáo bằng lời truyền miệng và các mối quan hệ cá nhân giữa khách hàng và những người pha chế, rộng hơn là với công ty. Mặc dù công ty đã cố gắng mở rộng phạm vi marketing trong vài năm gần đây, việc này càng trở nên hó khăn khi tốc độ phát triển tăng dần.

Nguồn nhân lực

Thái độ của Starbucks đối với nhân lực bắt nguồn từ tầm nhìn ban đầu của Shultz cho công ty. Khi còn nhỏ, ông đã chứng kiến bố mình bị cho thôi việc sau một tai nạn lao động, và phải trải qua biến cố gia đình đầu tiên, không có bảo hiểm y tế, không có trợ cấp thât nghiệp. Điều này có một ảnh hưởng lớn đến vị doanh nhân tương lai, và ông đã tuyên thệ rằng nếu ông có khả năng xây dựng nên một tổ chức, tổ chức đó sẽ có trách nhiệm chăm lo cho con người. Từ ngày ông mua lại Starbucks, Schultz tin rằng nó có một sứ mệnh phải đối xử với nhân viên bằng sự tôn trọng.

Tầm nhìn của Schultz không chỉ bao gồm mức lương hợp lý - lương theo giờ khởi điểm cho một thợ pha chế ở thành phố New York năm 2006 là 8.75 đô, nhiều hơn 2 đô so với mức lương tối thiểu, và họ còn được thêm lợi từ cổ phiếu của công ty. Năm 1988, Starbucks bắt đầu cung cấp bảo hiểm y tế cho tất cả nhân viên làm tối thiểu 20 giờ một tuần, và 20 năm sau đây vẫn là một lợi ích vô cùng hấp dẫn khi làm việc ở công ty. Năm 1991, công ty giới thiệu quyền chọn cổ phiếu cho nhân viên mang tên Bean Stock, và điều này cũng rất hấp dẫn với những người xin việc và nhân viên. Starbucks cũng dầu tư nhiều vào các chương trình tập huấn cho các thợ pha chế và quản lý. Một chương trình đào tạo kéo dài 25 giờ cho tất cả những người mới được tuyển được giới thiệu vào cuối những năm 80, và đến giữa những năm 90 nó đã được kéo dài thành khóa đào tạo ba ngày, bao gồm các buổi giáo dục có chủ đề về các kỹ thuật ủ cà phê, lịch sử và nghệ thuật cà phê, và về dịch vụ khách hàng

Những lợi ích như bảo hiểm ý tế và cổ phiếu tạo ra chi phí lớn cho công ty. Nhưng Schultz và các quản lý cấp cao tin rằng những lợi thế vô hình này sẽ có lợi nhiều hơn những chi phí về tiền. Ví dụ, những lợi ích toàn diện sẽ thu hút những ứng viên có tiềm năng và tâm huyết. Quan trọng, công ty tin rằng những người mà họ thuê sẽ làm việc với thái độ thân thiện và nhiệt tình với khách hàng khi họ được tôn trọng và được trả những gì xứng đáng. Những đối tác cũng sẽ ở lại với công ty, tạo ra một đội ngũ lao động hiệu quả, cung cấp dịch vụ tốt hơn. Những thợ pha chế lâu năm có thể sẽ thuộc tên và nhớ món mà khách hàng hay gọi ngay khi họ bước vào cửa hàng.

Vào những năm 90, chính sách nhân lực của Starbucks rất phù hợp với công ty, giúp họ phát triển lên 45,000 nhân viên. Vào cuối ănm 2007, tuy vậy, Starbucks có tới 172,000 người (xem Mục 7) và kế hoạch tăng số lượng này lên gấp ba lần vào năm 2015. Cung cấp các lợi ích cho nhân viên trong môi trường này thật không dễ dàng. Đến năm 2005, chi tiêu của Starbucks dành cho bảo hiểm y tế vượt qua chi phí mua hạt cà phê. Trong những năm khi cổ phiếu của Starbucks tăng trưởng tốt, chi phí lớn cho nhân viên không gặp nhiều chỉ trích lắm từ cộng đồng đầu tư. Nhưng khi giá cổ phiếu đi xuống, phố Wall sẽ săm soi nhiều hơn vào chi tiêu của công ty, ví dụ như bảo hiểm y tế.

Chi phí tài chính phát sinh từ các gói chi trả lợi ích không chỉ là khía cạnh duy nhất về mối quan hệ với nhân viên bị ảnh hưởng bởi quy mô lớn của công ty. Giữ vững mối quan hệ với các nhân viên cũng càng trở nên khó khăn, thể hiện qua nhiệm kỳ nhân viên. Vào năm 2004, vòng quay nhân viên hàng năm là 80%. Tuy con số này thấp hơn trung bình của ngành nhà hàng – thường cao hơn 200% - nhưng cao hơn rất nhiều so với tỉ lệ 60% của công ty vào giữa những năm 90. Việc thay nhân viên nhiều cho thấy công ty phải đầu tư nhiều hơn vào việc huấn luyện. Quan trọng hơn, thay người nhiều sẽ phá hỏng cảm giác cộng đồng, văn hóa, và những giá trị "ấm cúng" mà công ty đã cố gắng hết sức để tạo nên từ một tập thể nhân viên to lớn và đa dạng.

Lãnh đạo Starbucks luôn muốn trau dồi, và trong một vài trường hợp, khôi phục lại những mối quan hệ nội bộ bằng cách tìm và phản hồi những ý kiến góp ý từ nhân viên. Cụ thể, họ xem xét các yếu tố như liệu các nhân viên có vui với công việc họ đang làm không, và liệu họ có dành toàn tâm toàn ý vào công việc của mình không. Trong khảo sát ý kiến nhân viên năm 2006, công ty nhận ra 86% nhân viên hài lòng với công việc của mình, tăng từ 82% năm 2003. Cùng thời điểm, tỉ lệ nhân viên cảm thấy gắn kết với công ty lại có phần giảm, từ 73% xuống còn 69%. Hai trong số những vấn đề mà nhân viên chỉ ra là tiền lương, lợi ích và các cơ hội làm việc. Starbucks xử lý điều này bằng cách tăng lương cho nhân viên ở hầu hết các cửa hàng ở Mỹ. Thêm vào đó, họ cũng bắt đầu phát triển công cụ hỗ trợ cho việc tuyển dụng nội bộ và giúp nhân viên chuẩn bị cho các cơ hội nghề nghiệp tương lai trong công ty. Năm 2008, Schultz tuyên bố sẽ khôi phục lại hội nghị lãnh đạo cho nhân viên, sự kiện bị cắt 1 năm trước, giúp nhân viên có thể tăng lương.

Một mảng khác mà các lãnh đạo Starbucks khuyến khích sự tham gia của các nhân viên là việc triển khai sứ mệnh của công ty. Điều này được thực hiện qua một cơ chế phản hồi tên là "Mission Review", giúp nhân viên có thể phê bình và phản biện các luật lệ của công ty mà họ cho là không phù hợp với giá trị và sứ mệnh của công ty. Lãnh đạo công ty hứa rằng sẽ có những phản hồi nhanh nhất đến bình luận của nhân viên. Các giám đốc điều hành sẽ cùng chia sẻ những lo lắng của nhân viên với lãnh đạo. Qua "Mission Review", ví dụ, những nhân viên độc lập sẽ hỏi về việc tại sao không đầu tư vào một cơ sở xuống cấp hoặc quyết định giảm giờ làm khi lượng hàng bán đang cao. "Sự tự chỉ trích sẽ giúp cân bằng," trích lời David Johnson, Giám đốc chương trình "Mission Review" của Starbucks năm 2005. "Đó là những người tâm huyết với sản phẩm và công ty của họ. Họ sẽ nói rằng: "Chúng tôi có quyền hỏi những câu này'"

Khi quy mô của côngg ty lớn dần, giữ vững chất lượng và sự cống hiến của đội ngũ quản lý cũng là một thử thách. CŨng giống như các nhân viên được kì vọng phải biết mọi thứ về espresso, các giám đốc quản lý phải hiểu và trân trọng sản phẩm Starbucks và sứ mệnh lớn hơn của nó. Điều này làm cho việc tuyển và thăng chức cho nhân viên nội bộ là lý tưởng hơn cả. Nhưng sự tăng trưởng nhanh chóng của công ty làm cho việc phát triển nhân sự nội bộ vào các vị trí lãnh đạo không theo kịp. Thêm vào đó, nhiều cán bộ lâu năm của Starbucks đã về hưu hoặc rời công ty vài năm trở lại đây. Năm 2007, Michael Casey từ chức giám đốc tài chính sau 12 năm làm quản lý (ông vẫn ở lại công ty với chức vụ cố vấn cấp cao). Cùng năm, Anne Saunders, phó chủ tịch cấp cao về Global Brand Strategy and Communications, rời công ty sau hơn năm năm. Năm 2008, Launi Skniner, thành viên của đội Starbucks từ năm 1993, từ chức chủ tịch Starbucks Mỹ.

Văn hóa tổ chức

Một trong những yếu tố hấp dẫn khách hàng của Starbucks chính là văn hóa cà phê độc đáo, được các lãnh đạo cấp cao định hình qua các quyết định về giá trị công ty và cách điều hành. Nhưng những nhân viên phục vụ khách mới là người truyền bà các giá trị này trực tiếp đến khách hàng trên toàn thế giới. Quản lý hô trợ những nhân viên này bằng cách đề ra một vài hướng dẫn về việc tương tác với khách hàng. Họ cùng đào tạo cho nhân viên về sứ mệnh của công ty, và qua "Mission Review", khuyến khích nhân viên phản hồi về cách triển khai việc này ở các cửa hàng của mình. Quan trọng hơn, họ bảo đảm rằng các nhân viên sẽ được huấn luyện bởi chuyên gia, được học nghệ thuật pha chế cà phê và espresso.

Hình ảnh của Starbucks trong mắt công chúng phần lớn dựa trên sự trao đổi giữa nhân viên và khách hàng. Các giám đốc tin rằng mối tương tác này cần phải diễn ra tự nhiên, không có kịch bản. Nhưng công ty cũng đưa ra cho nhân viên một bộ chỉ tiêu cơ bản. Ví dụ, phiên bản năm 2006 của sổ tay nhân viên của công ty, gọi là Sách tạp dề Xanh, nêu ra chi tiết 5 cách hành xử mà thợ pha chế phải bám sát khi tiếp xúc với khách hàng: "phải niềm nở, phải chân thật, phải hiểu biết, phải cảm thông, và phải tích cực." Mỗi mục đề có những diễn giải về việc nhân viên sẽ ứng xử thế nào, như kiểu "mang đến cho khách hàng cảm giác tốt đẹp, giúp cuộc sống của họ vui vẻ hơn" và "tìm hiểu khách hàng của bạn qua thức uống và tên." Mục đích của việc này là cung cấp một hướng dẫn tổng quát, không phải những luật lệ gò bó, giúp nhân viên có thể tùy biến dựa trên bản năng của họ và dựa trên cộng đồng mà họ đang phục vụ.

Ẩn sau mối quan hệ giữa khách hàng và công ty là một lời cam kết tuân thủ văn hóa uống cà phê. Huấn luyện nhân viên về lịch sử cà phê và nghệ thuật espresso giúp thắt chặt mối quan hệ giữa tổ chức và những sản phẩm cốt lõi. Từ những năm đầu kinh doanh, cảnh tượng các rổ cà phê và các thợ pha chế điều khiển những máy pha espresso La Marzocco bằng tay đã thể hiện thông điệp rằng Starbucks rất nghiêm túc về vấn đề cà phê. Nhưng khi công ty chuyển sang các máy tự động hóa và thuê hàng nghìn nhân viên vào tổ chức, vai trò và kỹ năng của thợ pha chế trở nên kém quan trọng. Như Schultz than thở trong ghi chú năm 2007, phần lớn tính lãng mạn và thi ca ở Starbucks đã biến mất.

Đầu năm 2008, công ty khôi phục cam kết sẽ gắn chặt với kỹ năng và kiến thức của các thợ pha chế trước mắt công chúng. Tháng 2, hơn một tháng sau khi Schultz quay lại ghế CEO, Starbucks tuyên bố rằng lần đầu tiên từ khi thành lập, họ sẽ đóng cửa 7,000 cửa hàng ở Mỹ để huấn luyện lại nhân viên về nghệ thuật chuẩn mực của espresso. Vào 5 giờ 30 tối thứ ba, nhân viên Starbucks trên khắp mọi miền đất nước tụ họp lại trong ba tiếng để học cách rót cà phê và hâm nóng sữa và thảo luận về các kỹ năng của mình theo nhóm. Vào tháng Ba, trong buổi gặp mặt thường niên, tuyên bố của Schultz về việc thay một máy pha cà phê giúp thợ pha chế có thể khoe ra kỹ năng của mình càng làm nhấn mạnh mục đích của Starbucks về việc lấy lại văn hóa cà phê của họ thuở ban đầu.

Marketing

Sự quan trọng của mối quan hệ giữa người với người đã vươn mầm từ quản lý của công ty đến các nhân viên và đến các kế hoạch marketing. Nhìn qua, công ty này chỉ bán cà phê. Nhưng tiền đề ẩn sau chiến lược marketing của họ luôn là trải nghiệm trong quán, thứ đã mang đến thành công cho Starbucks. Sự tương tác giữa khách hàng và nhân viên ở mỗi cửa hàng được sinh ra từ mối quan hệ giữa nhân viên và công ty, đã giúp Starbucks trở nên khác biệt. Các dự án marketing từ đó được tạo ra và triển khai để giúp khách hàng có thể biết đến Starbucks thông qua những cá nhân tiếp xúc với họ.

Mục tiêu này được thể hiện trong chiến lược marketing từ trước đến nay công ty luôn theo đuổi. Những chiến dịch này thường mang tính tương tác giữa các cá nhân, , dựa trên những lời truyền miệng của cộng đồng, không phải quảng cáo đại trà. Ví dụ, để khởi động mùa nghỉ hè 2006, Starbucks phân phát vé đi tàu điện miễn phí ở New York, trả phí taxi ở Boston và San Francisco, và hỗ trợ lượt chơi trên các đu quay ở Seattle. Chiến lược này căn bản khác với những gì mà các công ty khác làm, như việc đầu tư lớn vào quảng cáo hàng loạt và phân phối sản phẩm, Vào năm 2006, McDonald's chi ra 60 triệu đô vào quảng cáo cà phê của họ, trong khi tổng chi quảng cáo của Starbucks năm đó chỉ là 37.9 triệu đô.

Tuy vậy, cuối năm 2007, công ty lần đầu rời bỏ chiến lược riêng, và khởi động chiến lược quảng cáo quốc gia đầu tiên vào tháng 11. Vài tháng sau, họ chạy một quảng cáo giấy cho chiến dịch "Có sữa không?" nhấn mạnh vào giá trị dinh dưỡng cho các sản phẩm cà phê sữa của họ. Những nỗ lực này được tiếp nối vào đầu năm 2008 với những phiếu giảm giá cho cà phê Pike Place cỡ lớn, được đính kèm trong những tờ báo lớn ở Mỹ. Các chuyên gia dự đoán rằng tổng chi phí marketing của công ty vào năm 2008 có thể lên tới 100 triệu, so với mức 50 đến 70 triệu đô trong vài năm gần đây.

Quy mô và chi phí của chiến dịch marketing đại chúng này của Starbucks khác với truyền thống trước đây của họ, nó là phản ứng của công ty trước lần đầu tiên doanh thu từng cửa hàng, lượng người vào quán và lợi nhuận công ty đều giảm. Nền kinh tế là một nguyên nhân dẫn đến tình trạng này, nhất là ở thị trường Mỹ, như phía nam California, nơi bị ảnh hưởng nhất bởi bong bóng bất động sản Nhưng sự đi xuống về doanh thu, lượng người và lợi nhuận đến sau một giai đoạn thành công dài. Vào ngay giữa những năm 90, các nhà phân tích đã dự đoán rằng Starbucks không thể duy trì được mức tăng trưởng mạnh như vậy, nhất là ở doanh thu từng cửa hàng. Trong vòng hơn 10 năm, Starbucks đã luôn vượt qua kì vọng, kể cả khi nền kinh tế đi xuống vào năm 2001. Đến 2008, quy mô lớn chưa từng có của Starbucks, cùng với sự chao đảo của nền kinh tế, đã đặt công ty vào một cuộc chơi mới. "Không thương hiệu nào mãi có được một đường thẳng đi lên ổn định về doanh thu, lợi nhuận và lòng trung thành trên biểu đồ báo cáo cả," trích lời Scott Bedbury, nguyên giám đốc marketing của Starbucks. "Đây chính là lúc Starbucks hồi sinh trong thời kỳ kinh tế khắc nghiệt và chưa có dấu hiệu tốt lên."

Việc Starbucks đổ bộ vào những kênh quảng cáo truyền thống hơn được hỗ trợ một phần bởi - và có hơi mỉa mai - thành công từ những chiến lược cũ của họ. Đến năm 2007, phần lớn khách hàng đều đã biết đến công ty, và hàng triệu người thích sản phẩm của họ. Thị trường cà phê ngon đã được mở rộng rất nhiều kể từ những năm đầu của Starbucks và tiếp tục phát triển với một tốc độ khỏe mạnh. Đối với những khách hàng đến uống cà phê sữa như một món thường ngày chứ không phải là món lâu mới thử, Starbucks được xem như là điểm đến tất yếu. Nhưng những thành tựu này không đủ để bù cho sự đi xuống của công ty về lượng khách vào quán. Cùng lúc, cách marketing truyền miệng, thứ đã đem đến sự phát triển to lớn cho Starbucks vào những năm đầu, khi cà phê sữa vẫn còn là thứ gì đó mới lạ và quy mô các cửa hàng vẫn còn bé, giờ đây đã không còn tác dụng như trước. Khi công ty theo đuổi một chiến lược phát triển mạnh mẽ trong một thị trường khắc nghiệt, lãnh đạo công ty nhận ra rằng chỉ truyền miệng thì không bao giờ là đủ để thông điệp Starbucks có thể lan đến mọi người. Liệu có phải sự truyền miệng cũng có vòng đời của nó không? Làm thế nào một sản phẩm, một trải nghiệm, một dịch vụ luôn có sự tươi mới và luôn hấp dẫn? Đó là những vấn đề mà Schultz và đội của ông gặp phải.

Một vấn đề khác mà đội marketing gặp phải là sự nổi tiếng của công ty. Khi tầm vóc và sức mạnh của công ty đủ lớn, đi kèm với nó sẽ là sự chỉ trích của giới truyền thông và của nhưng nhà hoạt động xã hội từ mọi miền. Ở Mỹ, sự có mặt khắp nơi của Starbucks đã trở thành trò cười trên các kênh giải trí và các trang web chống phá Starbucks. Năm 1998, tờ báo châm biếm "Củ hành" đăng một câu truyện với tựa đề, "Cửa hàng Starbucks mới được mở ngay trong nhà vệ sinh của cửa hàng cũ," và năm 2006 danh hài Andy Borowiz đăng một bài báo về việc Starbucks sẽ xây cửa hàng trên mặt trăng. Web www.ihatestarbucks.com cung cấp một forum đăng những bình luận tiêu cực. Người sở hữu trang web đã xóa những bài đăng tích cực về Starbucks.) Một trang web khác, www.delocator.net, đưa ra một danh sách các cửa hàng cà phê độc lập cho khách hàng thay thế Starbucks.

Công ty cũng bị chỉ trích bởi những nhà dinh dưỡng học về việc thức uống này ngày càng phổ biến với trẻ em và trẻ vị thành niên. Dòng sản phẩm sinh tố không cà phê của Starbucks có vị trái cây, kem và trà được trẻ vị thành niên rất thích, và là một phần của chiến dịch mở rộng của Starbucks. Nhưng các nhà phê bình chỉ ra rằng những sản phẩm này nhiều calo và chất béo. Ví dụ, Frappuccino Kem Dâu cỡ lớn có 570 gam calo và 150 gam béo, và với một vài Frappuccino cỡ lớn có hơn 700 calo. Những nhóm như Trung tâm khoa học vì lợi ích cộng đồng, một tổ chức ủng hộ những vấn đề về dinh dưỡng, doạn sẽ tổ chức những chiến dịch cáo buộc các sản phẩm của Starbucks có liên quan đến các vấn đề về sức khỏe ở Mỹ. Để đáp lại những hành động này, Starbucks đã có những bước giáo dục khách hàng và cải thiện giá trị dinh dưỡng trong sản phẩm của họ. Năm 2007, công ty tuyên bố rằng họ sẽ loại bỏ mỡ Trans nhân tạo trong đồ ăn ở tất cả các cửa hàng Bắc Mỹ vào cuối năm nay và sau đó là loại hết thành phần này trong tất cả các cửa hàng trên thế giới. Starbucks cũng treo biển quảng cáo những sản phẩm nhẹ nhàng hơn trong cửa hàng.

Ở ngoài nước Mỹ, Starbucks tùy biến chính sách Marketing của mình cho phù hợp với văn hóa của khách hàng, và sự thành công lớn của họ đã tạo ra niềm thích thú của khách hàng với hình ảnh của họ trong những năm đầu. Điều này rất đúng với những nước coi cà phê sữa Starbucks là một sản phẩm ngoại lai gây tò mò, và ở vài nước như Anh, nơi thương hiệu Mỹ và các sản phẩm chứa cà-phê-in khá phổ biến. Năm 2008, tờ "The Times" của Luân Đôn viết: "Ở Mexico, cửa hàng starbucks cuốn hút những người trẻ, đẹp và có tiền. Khách hàng ở Jarkarta tuyên bố rằng họ cũng có thể uống những cốc phà phê đăt tiền như những người giàu khác vậy...Người Kuwait thích địa điểm hẹn hò này, nhất là khi người khác giới chưa bao giờ xuất hiện cùng nhau ở nơi công cộng." Starbucks thậm chí còn thay đổi khẩu vị của những người thích uống trà ở Anh. Những năm sau 1998, khi Starbucks lần đầu tiến vào Anh, lượng trà bán ra giảm trong khi lượng cà phê tăng. Đến năm 2005, thị phần Starbucks ở Anh lớn hơn tất cả các hãng cà phê khác. Đến 2008, lượng cà phê bán ra hàng năm vượt qua lượng trà.

Ở nhiều nước ở Châu Á, nơi trà vẫn là một thức uống cổ truyền, hình ảnh của Starbucks đã hấp dẫn hàng bầy người đến cửa hàng. Sự sạch sẽ, nội thất đẹp làm cho cửa hàng trở nên khác biệt với các cửa hàng cà phê khác ở Nhật, Malaysia và Thái, nơi hút thuốc vô cùng phổ biến và chỗ ngồi thì chẳng lúc nào trống. Quan trọng hơn, thức uống espresso của họ khác hẳn với thứ cà phê uống liền bán ra ở các vùng này. "Tôi chưa bao giờ thích cà phê, nhưng hương vị của nó rất ngon ở đây," trích lời Mami Taneda, một khách hàng Starbucks ở Tokyo. Thêm vào đó, công ty đã thu hút sự quan tâm của công chúng qua những thức uống tùy biến theo thị trường và hỗ trợ cho cộng đồng trong vùng. Ở Malaysia vào năm 2004, Starbucks cung cấp Muan Jai, một thức uống xuất xứ Thái, và Rồng Komodo, sinh tố phát triển từ Sulawesi của Indonesia. 5% doanh thu từ những sinh tố này được chia cho các nhà nông để hỗ trợ cho đào tạo và các hoạt động nông nghiệp.

Tuy vậy, không phải ở nơi nào Starbucks cũng được chào đón nồng nhiệt. Ở một vài thị trường, sự lớn mạnh và phổ biến của công ty đã dẫn đến sự ác cảm về văn hóa đế quốc chủ nghĩa của người Mỹ. Ờ Trung Quốc, cửa hàng Starbucks ở Tử Cấm Thành, nơi đã từng là cung điện của hoàng để ở Bắc Kinh, đã trở thành nhân vật chính của những lời chỉ trích từ ngày nó được mở vào năm 2000. Bảy năm sau, công ty quyết định đóng cửa nơi gây ra nhiều tranh cãi này. Ở Ý, năm 2007, Viện Espresso Quốc gia chứng nhận một phiên bản cappuccino truyền thống của Ý, được pha trọn bởi espresso pha với sữa nóng đánh bọt và được uống bằng cốc sứ. Một vài bình luận viên cho rằng hành đông này nhằm ngăn chặn sự đổ bộ của Starbucks với thức uống lớn, có sữa được phục vụ trong cốc giấy. Và ở Lebanon, các cửa hàng Starbucks bị tẩy chay bởi những đối thủ của Mỹ trong cuộc chiến với Iraq, mặc dù người sở hữu và điều hành cửa hàng này là một công ty Ả Rập.

Starbucks tin rằng sự phát triển ra thế giới này giúp cho công ty có thể đóng góp cho cộng đồng ở đó. Phần lớn khách hàng cũng đồng tình với ý kiến này và nghĩ về Starbucks rất tích cực, thậm chí là nhiệt tình. Nhưng vẫn có những sự đối đầu thầm kín, và những cá thể thẳng thắn chống lại sự phát triển của công ty. Họ coi Starbucks là người khổng lồ không được chào đón, đem đến sự đe dọa hơn là che chở cho sự sống của các nền văn hóa địa phương. Và việc Starbucks phải làm bây giờ là vừa giải quyết những vấn đề này trong khi vẫn phải tận dụng được thiện chí của khách hàng và mối quan hệ khăng khít với các công đồng địa phương.

Mục 1: Ghi chú của Howard Schultz

[Từ: Howard Schultz

Gửi: Thứ 4, 14 tháng 2 năm 2007, 10:39 sáng theo giờ PST

Đến: Jim Donald

CC: Anne Saunders; Dave Pace; Dorothy Kim; Gerry Lopez; Jim Alling; Ken Lombard; Martin Coles; Michael Casey; Michelle Gass; Paula Boggs; Sandra Taylor

Chủ đề: Trải nghiệm Starbucks bị biến thành một thứ hàng hóa

Khi các bạn đang chuẩn bị cho quá trình hoạch định chiến lược cho FY 08, tôi muốn chia sẻ một vài suy nghĩ với mọi người.

Trong vòng 10 năm qua, để có thể đạt được sự tăng trưởng, phát triển và quy mô cần có để tăng từ 1000 cửa hàng đến 13,000 cửa hàng và hơn thế nữa, chúng ta đã phải có những quyết định, mà bây giờ nhớ lại, làm mờ nhạt đi trải nghiệm Starbucks, và, nhiều người gọi nó là việc biến thương hiệu của chúng ta trở thành một loại hàng hóa tầm thường.

Phần lớn những quyết định này có lẽ diễn ra đúng thời điểm, và thực ra tự nó không thể dẫn tới sự đi xuống của trải nghiệm được; nhưng trong trường hợp này, hiệu ứng tổng hợp tai hại hơn nhiều so với hiệu ứng của từng quyết định riêng lẻ. Ví dụ, khi chúng ta sử dụng những máy pha cà phê tự động, chúng ta giải quyết được vấn đề tốc độ phục vụ và hiệu năng. Nhưng cùng lúc, chúng ta lại coi thường sự thật rằng nó sẽ làm mất đi phần lớn những sự lãng mạn và chất nghệ toát ra từ những máy La Marzocca cũ. Quyết định này càng ảnh hưởng nhiều hơn khi chiều cao của máy, hiện giờ đang ở hàng nghìn cửa hàng, che mất hoạt động pha cà phê ở trong máy, và làm giảm đi sự thân thiết giữa khách hàng và thợ pha chế. Điều này, cùng với nhu cầu cà phê rang tươi ở mọi thành phố Bắc Mỹ và mọi thị trường trên thế giới, đã đẩy chúng ta vào quyết định phải sử dụng những túi bảo quản mùi. Một lần nữa, quyết định đúng vào thời điểm đúng, và một lần nữa tôi tin rằng chúng ta lại bỏ qua nguyên nhân và sự ảnh hưởng của loại túi này đến cửa hàng. Chúng ta có cà phê rang tươi mới, nhưng cái giá đi kèm là gì? Chúng ta mất đi mùi hương cà phê - dấu hiệu mãnh mẽ không lời ở trong mỗi của hàng của chúng ta; sự mất đi những người thợ nhặt cà phê trong giỏ rồi sau đó xay trước mắt người dùng, và một lần nữa chúng ta lại lột đi những truyền thống và những di sản của chúng ta? Tiếp đến là việc thiết kế cửa hàng. Rõ ràng là chúng ta cần phải đồng bộ hóa các cửa hàng để có hiệu năng cao hơn và chắc chắn rằng chúng ta đầu tư hiệu quả để làm hài lòng thị trường tài chính. Tuy vậy, một hậu quả là các cửa hàng đã không còn cái hồn của thời xưa và các cửa hàng của chúng ta bị coi như những chuỗi cửa hàng thông thường chứ không có sự ấm cúng của các cửa hàng địa phương. Nhiều người còn bảo quán của chúng ta tẻ nhạt, không còn thể hiện cái nhiệt huyết mà các nhân viên đã từng cảm nhận về cà phê. Sự thật là tôi còn không chắc liệu người ta có biết là chúng ta rang cà phê không nữa. Mọi người có thể không nhận ra được thông điệp của công ty khi ở trong quán của chúng ta. Một món hàng mang tính nghệ thuật nhiều hơn là khoa học, đã không còn được chúng ta, những người thương gia làm tốt như trước kia nữa. Nhiều cửa hàng còn không có máy nghền cà phê, máy nén cà phê từ Bodum, và kể cả phin cà phê.

Vì bây giờ tôi đã cung cấp cho các bạn một danh sách những vấn đề mà chúng ta cần giải quyết rồi, tôi muốn nói rằng chúng ta đều một phần chịu trách nhiệm cho những quyết định này. Tôi chịu hoàn toàn trách nhiệm, những chúng ta cũng cần nhìn lại bản thân và nhận ra rằng đây là lúc phải quay trở lại thứ cốt lỗi và thực hiện những cải cách để mang về những di sản, những truyền thống, và nhiệt huyết chúng ta từng có cho trải nghiệm Starbucks. Trong tình hình tệ hại do chúng ta tự gây ra, các đối thủ từ mọi miền, lớn nhỏ, phục vụ thức ăn nhanh, nhỏ lẻ đều đang cố chiếm lấy những khách hàng đã từng sử dụng Starbucks. Điều này phải được dừng lại.

Tôi đã nói trong hơn 20 năm rằng thành công của chúng ta không phải là một điều đương nhiên và giờ nó đang trở thành hiện thực. Hãy tỏ ra khôn ngoan hơn trong việc sử dụng thời gian, tiền bạc và tài nguyên. Hãy quay trở về những thứ cốt lõi. Thúc đẩy sự tiến bộ và làm những thứ cần thiết để giúp Starbucks trở nên khác biệt. Chúng ta sử dụng những hạt cà phê có chất lượng cao nhất. Chúng ta đã xây nên một thương hiệu cà phê đáng tin cậy nhất trên thế giới này, và chúng ta có một trách nhiệm to lớn với những người luôn hỗ trợ chúng ta, và 150,000 nhân viên và những người thân của họ, đang dựa vào chúng ta để sống.

Cuối cùng, tôi muốn công nhận tất cả những điều mà mọi người đã làm cho Starbucks. Nếu không có nhiệt huyết và sự cam kết của mọi người, chúng ta đã không được như ngày hôm nay.

Tiếp tục...]

(Còn tiếp kỳ 3)