CASE STUDY - CÔNG TY CÀ PHÊ STARBUCKS TRONG THẾ KỶ 21 - KỲ 1

Nhóm tác giả: Nancy F. Koehn, Marya Besharov, Katherine Miller – Harvard Business School

Dịch giả: Nguyễn Thanh Tùng – Đại học Ngoại thương

Thẩm định: ThS Nguyễn Quang Hiếu – Đại học Ngoại thương

Vào buổi sáng ngày 19 tháng ba năm 2008, các cổ đông của Starbucks hội tụ tại Sảnh McCaw ở Seattle để tham gia cuộc họp thường niên của công ty café này. Có những người xếp hàng ở ngoài cửa hàng từ khi mặt trời chưa lên. Không lâu sau đó, cả khán phòng được lấp đầy. Trong khi dòng người đang lần lượt kéo vào, một nhóm nhân viên phát cà phê, nhóm khác viết góp ý của các cổ đông lên những tệp thiếp trắng. Khung cảnh thành phố Seattle cùng với những chiếc tạp dề xanh dường đã toát lên cái truyền thống không lẫn vào đâu được của Starbucks. Nhưng năm nay là một năm khác biệt.

Starbucks xuất thân là một công ty rang Cà phê tại Seattle vào năm 1971. Thời gian này, thị trường cà phê bị chiếm lĩnh bởi những thương hiệu lớn như Folgers và Maxwell House, và lượng tiêu thụ cà phê đầu người đang có chiều hướng đi xuống. Trong hai thập kỷ sau, ngược lại, sự đặc trưng hóa và chất lượng cao của cà phê đã dẫn đến một miền đất màu mỡ mới. Năm 1987, doanh nhân Howard Schultz mua lại Starbucks với mục tiêu giới thiệu văn hóa cà phê Châu Âu đến người Mỹ. Dưới sự bảo trợ của Schultz, Starbucks định vị sản phẩm của mình là những cốc cà phê cao cấp, thay đổi theo ý người dùng ở những khu đô thị của Mỹ. Sự thích thú của khách hàng đã giúp công ty này tăng doanh thu từ 10 triệu đô vào năm 1988 đến hơn 1.3 tỉ đô vào 10 năm sau. Cho đến 2007, công ty cà phê này kiếm được 9.4 tỉ đô doanh thu từ hơn 15000 cửa hàng trên toàn thế giới.

Biểu đồ giá cổ phiếu của Starbucks từ khi IPO năm 1992, trong nhiều năm, được đánh giá vô cùng tốt trong giới đầu tư. Từ năm 1995 đến 2005, cổ phiếu công ty tăng từ 2 đô đến 30 đô, và giữ vững như vậy trong những năm kế tiếp. Nhưng đến cuối năm 2006, cổ phiếu Starbucks chìm vào một chuỗi những sự xuống dốc, giảm nửa giá trị trong 15 tháng (Từ 39 đô vào tháng 11/2006, nó giảm xuống còn ít hơn 19 đô vào đầu năm 2008). Tháng 2, 2007. Schultz, lúc đó là chủ tịch công ty, gửi một thông điệp đến các quản lý cấp cao, rằng những quyết định gần đây đã dẫn đến sự xuống cấp của "trải nghiệm Starbucks" và biến thương hiệu Starbucks trở thành 1 loại hàng hóa tầm thường. Cũng năm đó, Starbucks lần đâu tiên thông báo sự tụt giảm trong lượng tiêu thụ. Tháng 1, 2008, Schultz quyết định thế chỗ CEO Jim Donald và trở lại làm giám đốc điều hành, vị trí ông từng nắm giữ những năm 2000.

Cuộc họp thường niên năm 2008 châm ngòi cho những chỉ trích thậm tệ từ báo chí. Tuy vậy, những cổ đông vẫn chào đón Schultz một cách vô cùng nồng nhiệt. "Tôi nhận thấy và chia sẻ với sự lo lắng và thất vọng của các vị về kết quả kinh doanh của công ty trong thời gian này và sự ảnh hưởng của nó đến khoản đầu tư của các vị trong Starbucks", Schultz nói. "Và tôi xin hứa rằng điều này sẽ không tồn tại lâu". Vị CEO tiếp tục:

"Có những người ngồi dưới kia...đã từng tin vào ước mơ của một doanh nhân trẻ, về việc xây dựng một thương hiệu cà phê quốc gia, về việc lập ra một công ty có trách nhiệm xã hội, cung cấp lợi ích dưới dạng cổ phiếu và bảo hiểm y tế cho từng nhân viên, điều mà chưa ai làm được. Và tôn chỉ của chúng tôi là sự tin tưởng, vì điều mà chúng tôi cần nhất từ các vị, dù có mặt ở đây hay không,...là lòng tin quý vị đặt vào Starbucks. Và tôi cần quý vị làm điều đó vào hôm nay."

Trong buổi họp mặt, Schultz đưa ra 6 sáng kiến lớn nhằm giúp công ty lấy lại vị thế và danh tiếng trong lòng khách hàng, nhân viên, và cư dân phố Wall. Ba trong số này liên quan trực tiếp đến đồ uống cà phê và espresso. Đầu tiên, Starbucks dự định thay thế máy pha chế espresso tự động bằng một loại máy mới tên là Mastrena. Máy này bé hơn chiếc máy cũ, giúp thợ pha chế quản lý công việc tốt hơn trong khi vẫn có thể tương tác bằng mắt với khách hàng. Thêm vào đó, Starbucks đâ thâu tóm công ty The Coffee Equipment. Công ty này đã chế ra máy Clover, có thể pha cà phê ngay trong cốc. Starbucks cũng giới thiệu một loại hạt café rang kiểu mới, mà Schultz quảng cáo là " tươi mới đến nỗi [những người hay uống café với đường, sữa] đều sẽ muốn uống café đen”. Công thức "The Pike Place" được đặt tên theo cửa hàng đầu tiên của Starbucks tại Seattle và được pha vào cốc có logo hình người cá ban đầu của công ty.

Hai trong sáu sáng kiến của công ty có liên quan đến quan hệ của Starbucks với khách hàng. Thứ nhất là chương trình khuyến mãi qua thẻ Starbucks, loại thẻ chỉ dành riêng cho việc mua hàng ở Starbucks. Một vài lợi ích ban đầu của thẻ là cafe miễn phí, thêm các thành phần theo ý thích, như cho sirô vào espresso. Kê hoạch thứ hai hướng tới việc tăng sự giao tiếp với khách hàng bằng trang web MyStarbucksIdea.com. Trang web này mời người dùng chia sẻ ý kiến và gợi ý về hầu như mọi mặt của công ty. Lãnh đạo Starbucks và các nhân viên - cũng được biết đến như đối tác của công ty" - sẽ tham gia vào cuộc thảo luận đó và sẽ duyệt những ý tưởng được mọi người bình chọn nhiều nhất trên web.

Sáng kiến cuối cùng của Starbucks là mối liên kết giữa việc cân bằng lợi nhuận và trách nhiệm với môi trường. Từ 1998, Starbucks bắt tay với Hiệp hội bảo tồn Toàn cầu, một tổ chức phi lợi nhuận có muc tiêu duy trì sự đa dạng sinh học toàn câu bằng việc bảo vệ các loại động vật và môi trường sống của chúng. Nỗ lực đầu tiên bắt đầu với việc trồng cây cà phê có bóng mát tại các trang trại, tạo nơi ở cho động vật và chim, và bảo đảm mức lương xứng đáng và môi trường làm việc tốt cho nông dân. Năm 2008, Peter Seligmann, CEO của "Bảo tồn Toàn Cầu" cũng có mặt ở buổi gặp mặt để thông báo sự kết hợp giữa Starbucks và tổ chức của ông trong việc xử lý thay đổi đổi khí hậu. "Rừng, biển, và sông là những hệ thống thiên nhiên tuyệt vời", ông nói. "Mối quan hệ giữa Starbucks và Hiệp hội sẽ tập trung bảo vệ đất liền, nước và rừng, nơi dung dưỡng cho những vùng trồng cafe trên khắp thế giới."

Kết thúc buổi gặp, Schultz nói:

"Chúng tôi yêu công ty, những con người ở đây và những gì chúng tôi đã làm suốt ba thập kỷ qua. Và sự cố gắng ấy được thể hiện qua sự thành công và tiền bạc, những điều đến với bạn khi bạn thành công. Nhưng chúng tôi chưa bao giờ coi chuyện tiền bạc là mục đích chính. Chúng tôi quan tâm đến việc hiện thực hóa cái mà chúng tôi vô cùng tin tưởng, muốn tạo ra sự khác biệt, đi kèm với trách nhiệm xã hội. Và hiện giờ chúng ta đang ở trong thử thách đầu tiên."

"Khó khăn này không phải là do nền kinh tế, chúng tôi không muốn lấy nó làm cái cớ cho sự xuống dốc, mặc dù đó quả thật là một trở ngại lớn. Đây cũng không phải là về cạnh tranh. Đừng tin lời báo đài nói. Không có cuộc chiến tranh Cafe nào đang xảy ra cả. Đây là vấn đề của chúng tôi, vấn đề của Starbucks."

Thị trường cà phê đặc trưng

Khi Schultz bắt đầu xây dựng hệ thống của hàng của mình vào cuối những năm 80, thị trường cà phê đặc trưng mới chỉ đang nhen nhóm. Nhưng nó đã vươn lên vị trí nổi bật vào cuối thế kỷ 20. Từ năm 1989 đến 1999, số lượng nhà bán lẻ cà phê đặc trưng tăng từ 585 lên tới 12000, đến cuối năm 2006, con số ấy đã là 24000. Phần lớn những quán cafe này là những cá thể độc lập. Những quán khác thuộc về hệ thống lớn như Peet's Coffee & Tea, Caribou Coffee, và Starbucks.

Sự bùng nổ của thị trường cafe được tạo nên bởi nhiều yếu tố. Người tiêu dùng Mỹ càng ngày càng ưa thích thực phẩm đặc trưng, bao gồm nông sản nuôi trồng hữu cơ, rượu men, và sô cô la và phô mai tự làm. Cùng lúc, thu nhập đầu người cũng tăng, nhất là tầng lớp khá giả. Nhiều gia đình vẫn không thể chi trả những thứ xa hoa - phi cơ cá nhân, nhiều căn nhà, du thuyền, và nhiều thứ khác - như những người giàu nhất cả nước. Nhưng họ có thể mua những thứ nhỏ hơn: Xì gà, son đắt tiền, và một cốc cà phê được pha chế riêng. Việc mua một cốc café pha chế riêng tại siêu thị mỗi ngày giống như một hành động cho thấy họ cũng có phần trong sự giàu có lớn mạnh của quốc gia.

Làn sóng cửa hàng cà phê cũng mang đến một cảm giác thân thiện, thư giãn, giúp cho người dùng cảm thấy như mình được chào đón. Một vài người, thường là những chuyên gia trẻ, chọn những cửa hàng cà phê làm nơi tụ họp bạn bè (trào lưu được truyền cảm hứng từ cửa hàng Central Perk trong phim Friends). Những người khác, trong đó có nhóm hay làm việc qua mạng, coi những quán cà phê như công ty của mình. Khi khoa học công nghệ cho phép Laptop trở nên di động, và mạng Internet không dây phổ biến hơn, hình ảnh các tín đồ cà phê ngồi ở quầy hay ở bàn với chiếc laptop dần trở nên phổ biến.

Đến những năm 2000, các hệ thống thực phẩm rất háo hức tham gia thị trường cafe chuyên nghiệp mà Starbucks và các đại lý bán lẻ khác đã tạo ra. Dunkin' Donuts, chuỗi bán cà phê và bánh đô nút đặt tại New England, bắt đầu marketing cà phê với những hương vị như caramel, hạt phỉ, và quế nướng. Công ty này cũng cung cấp "Latte đá tùy ý" và những thức uống khác như Latte bí ngô và Cà phê va-ni bạc hà. Năm 2006, trong nỗ lực mở rộng của mình, Dunkin' Donuts bắt đầu thay đổi diện mạo của những cửa hàng. Cùng lúc, ông hoàng đồ ăn nhanh MacDonald tham gia cuộc chơi với một chuỗi băng chuyền espresso trong nhà hàng của mình, tên là McCafe. Loại cà phê nhỏ giọt của công ty này rất được ưa chuộng, được khách hàng đánh giá là vượt mặt sinh tố của Starbucks và Dunkin' Donuts về hương vị.

Thức uống Espresso ở các chuỗi nhà hàng quốc gia được các nhà báo rêu rao là "cuộc chiến cà phê." Đến cuối năm 2007, Starbucks có hơn 15000 cửa hàng trên thế giới. Hệ thống của Mc Donald gấp đôi số lượng này, và Dunkin Donuts, với gần 8000 cửa hàng ở trong và ngoài nước, đang có ý định mở rộng ra ngoài khu vực Đông Bắc nước Mỹ. Giá của các sản phẩm của McDonald's và Dunkin' Donút thì không rẻ hơn Starbucks. Tuy vậy, họ quảng cáo café của họ là khiêm tốn hơn, và không khoa trương như café Starbucks. Một ví dụ, năm 2008, McDonald's đưa ra trang web quảng bá McCafe ở khu vực Seattle với địa chỉ "unsnobbycoffee.com." Năm 2006, Dunkin Donuts chạy quảng cáo TV, về những khách hàng đang có vẻ mặt khó hiểu khi đang xem menu cà phê, hát: Tôi không thể phát âm được những từ này, tôi không thể hiểu những từ này. Đây là tiếng Pháp hay Ý vậy? Chắc là tiếng F-Ý (Fritalian)." Trang web của công ty này tuyên bố rằng công ty đang thắp lửa cho một nổi dậy chống lại những sản phẩm có giá cắt cổ, bắt khách hàng chờ lâu và có nhiều kích cỡ gây nhầm lẫn.

Khi sở thích của người Mỹ dành cho cà phê đặc trưng dần tăng, những thương hiệu cạnh tranh với Starbucks đã xây dựng được lượng khách hàng trung thành. Một vài đối thủ như Peet's Coffee & Tea, công ty cà phê được thành lập năm 1966 bởi thương gia cà phê người Đức Alfred Peet ở Berkeley, California, đã giúp nuôi dưỡng sự phát triển của thị trường cà phê đặc trưng từ thuở sơ khai. Cuối những năm 90, quán Peet's bắt đầu mở rông địa bàn, phân phối sản phẩm của mình đến những hàng rau quả nổi tiếng và mở thêm nhiều quán khác. Đến 2008, công ty có 166 cửa hàng ở 6 bang, phần lớn tập trung ở khu vực phía Bắc California. The Coffee Bean & Tea Leaf, hệ thống cà phê và trà ra đời năm 1963, vô cùng nổi tiếng ở phía Nam California và những quảng cáo trên TV của họ thường có yếu tố văn hóa của vùng Los Angeles. Hệ thống 520 cửa hàng được phân bổ khắp 12 nước. Ở vùng Trung Tây, một hệ thống trẻ tên là Caribou Coffee, đã trở thành một trong những đối thủ đáng gờm trong khu vực. Ra đời năm 1992 ở vùng Minneapolis, Caribou Coffee có hơn 500 cửa hàng đến năm 2007. Giống như Starbucks, những cửa hàng này đều cố gắng mang đến thức uống hảo hạng và trải nghiệm tốt của khách hàng khi đến quán. Họ cũng cố gắng thể hiện trách nhiệm với xã hội và những nơi họ mua cà phê.

Sự mở rộng của những thương hiệu này đã mang cà phê đặc trưng đến cho hàng triệu người Mỹ, tăng lượng cầu, cùng lúc giúp cho những cửa hàng cà phê độc lập phát triển. Khi các thương hiệu đang sinh sôi nảy nở, ở một vài vùng, vẫn có những người chọn các quán cà phê nhỏ, địa phương. Những người này tin rằng những quán cà phê lớn sẽ biến cà phê trở thành 1 loại hoàng hóa đơn thuần và làm mất đi cái nghệ thuật của việc pha chế cà phê. Ví dụ như ở Chicago, một thợ pha cà phê ở Intelligentsia Coffee and Tea shop, một thương hiệu nhỏ có 4 cửa hàng, nói với tờ Chicago Tribune rằng anh ta coi mình như một sự pha trộn giữa người làm rượu và người pha chế. Một nhân viên ở cửa hàng cà phê khác cho rằng nhân viên Starbucks thiếu cả kỹ năng lẫn kiến thức. Nhân viên Starbucks chỉ là người bấm nút, cũng không khác gì những đầu bếp rán gà ở McDonald's."

Trong một cuộc phỏng vấn với tờ Calgary Herald, Manthri Srinath, chủ của ba cửa hàng cà phê ở Santa Cruz, California, bình luận về sự năng động giữa Starbucks và các đối thủ của nó. "Starbucks tạo ra cả một quân đoàn yêu cà phê sang chảnh, và rồi bỏ rơi họ ở một nơi chỉ toàn đồ rẻ tiền," anh ta nói. "Tất cả chúng ta đều đang trở lại những thứ chúng ta đã từng dùng trước đây."

Sự lớn mạnh tất yếu

Đến năm 2007, công ty cà phê Starbucks đã trở thành chuỗi bán lẻ cà phê đặc trưng lớn nhất trên thế giới, với hơn 15000 cửa hàng khắp mọi nơi và doanh thu vượt qua ngưỡng 9 tỉ đô. Để đạt được con số này, công ty đã khai trương các cửa hàng mới với một tốc độ khó tin. Ví dụ, năm 2000, Starbucks chỉ có 3501 cửa hàng, quy mô này tăng 4 lần trong thời gian 6 năm, và các lãnh đạo đã tuyên bố rằng việc kinh doanh sẽ còn mở rộng quy mô lớn hơn trong những năm sắp tới. (Biên niên sử về Starbucks được in ở mục 2).

Mỹ là thị trường lớn nhất của Starbucks, với 10,684 cửa hàng, tăng từ 3150 vào năm 2000 (Xem mục 3). Ở những thành phố lớn ở Mỹ, các cửa hàng Starbucks chỉ cách nhau vài dãy nhà. Ở Manhattan, một vài tòa nhà như khách sạn Marriot Marquis và cửa hàng nổi tiếng của Macy's có tận 2 cửa hàng Starbucks. Seattle, quê hương của Starbucks, tập trung lớn các các cửa hàng Starbucks, với trung bình 1 cửa hàng trên 13,000 người (bằng 1/2 khi so sánh với quy mô quốc gia: 1 cửa hàng trên 28,000 người). Ở một ngã tư Seattle, ba cửa hàng Starbucks được đặt ở ba góc, và công ty này đang có ý định đặt thêm cái thứ 4 ở góc còn lại. Dù vậy, họ vẫn chưa bị bão hòa khi xét về nhu cầu thị trường toàn quốc. "Điều này trái ngược với kiến thức bán lẻ thông thường," trích lời Jim Alling, chủ tịch của Cà Phê Starbucks Quốc Tế.

Sự xuất hiện trên thị trường quốc tế của công ty cũng gia tăng nhanh chóng. Năm 1996, Starbucks mở quán đầu tiên ở ngoài Bắc Mỹ, cụ thể là ở Tokyo, Nhật Bản. Mười một năm sau, hệ thống này có 4327 quán ngoài Mỹ (xem mục 4). (Chỉ riêng Tokyo đã có 109 cửa hàng.) Sử mở rộng vượt qua giới hạn lục địa, với các quán mới mọc lên ở Châu Á, Châu Âu, Trung Đông, Châu Phi và Châu Mỹ. Sự vươn ra thế giới của công ty này vô cùng lớn, tính từ thời điểm những năm 1980 khi Schultz mua lại thương hiệu - chỉ có 11 cửa hàng Starbucks năm 1987 - và cho đến giữa những năm 90, khi Starbucks có 680 cửa hàng, tất cả đều ở Mỹ và Canada.

Năm 2006, Starbucks đưa ra kế hoạch dài hạn, mở 40,000 quán khắp thế giới. Để đạt được kế hoạch này quả thật rất khó. Nhưng với Starbucks, định hướng mở rộng gặp khó khăn vì các quản lý cấp cao của Starbucks vẫn muốn tuân theo tôn chỉ của công ty. Từ thuở sơ khai, Howard Schultz đã dành nhiều công sức, cùng với đội đầu tiên của ông, để lập nên một công ty mang đến lợi ích hậu hĩnh cho các nhân viên, dịch vụ tuyệt vời luôn dựa trên mối quan hệ giữa khách hàng và nhân viên, và là một công ty có trách nhiệm với xã hội. Tuy vậy việc duy trì những điều này càng trở nên khó khăn khi lượng cửa hàng tăng lên. Thêm vào đó, những khách hàng quan tâm đến xã hội và những nhà hoạt động xã hội bắt đầu hoài nghi về một công ty đa quốc gia có một chính sách phát triển nhanh chóng, và vẫn cho rằng mình có trách nhiệm với xã hội.

Năm 2003, Schultz phát biểu với thái độ lạc quan về khả năng công ty có thể giữ vững tốc độ tăng trưởng với những giá trị cốt lõi vốn có của Starbucks:

Đâu đó trong quãng đường này, khi chúng ta đánh giá độ lớn của một thị trường, của giá cả, chúng ta kết luận rằng đích đến của công ty là trở thành một doanh nghiệp quốc gia. Nhưng câu hỏi đặt ra không phải là chúng ta sẽ phát triển to đến đâu, mà là "liệu chúng ta có thể vừa "to", vừa "nhỏ" được không? Liệu chúng ta còn giữ được sự thân tình với khách hàng của mình? Liệu chúng ta có giữ vững và bảo vệ được những văn hóa và giá trị của công ty? Quan trọng hơn cả, liệu chúng ta có thể tiếp tục xây dựng một công ty đạt được sự cân bằng mỏng manh, giữa trách nhiệm tài chính là sinh lợi, và quan trọng hơn, đối với tôi, sự vui sướng khi được có trách nhiệm với xã hội? Chúng tôi kết luận rằng mình có thể làm được cả hai.

Nhưng trong 4 năm tiếp theo, việc đạt đến 2 đích - theo đuổi chiến lược mở rộng nhanh chóng và điều hành một nhiệm vụ xã hội cao cả - bắt đầu có vẻ trở nên kém chắc chắn. Đến năm 2007, chính Schultz đã bày tỏ lo ngại về những vấn đề này đến các quản lý cấp cao (Xem Mục 1):

Trong khoảng thời gian 10 năm, để có thể đạt được sự mở rộng, phát triển, và những thứ cần thiết để đạt từ ít hơn 1000 quán đến gần 13000 và hơn thế nữa, chúng ta đã phải đưa ra những quyết định, mà khi nghĩ lại, tôi thấy nó làm mờ nhạt đi trải nghiệm Starbucks, và, như ai đó đã nói, biến thương hiệu của chúng ta trở thành một loại hàng hóa đơn thuần....Chúng ta rất cần nhìn vào gương và nhận ra đã đến lúc quay trở lại những thứ cốt lõi và đưa ra những thay đổi cần thiết để lấy lại những thứ đã mất, những văn hóa, và nhiệt huyết mà chúng ta từng dành cho một trải nghiệm Starbucks đúng nghĩa...Chúng ta đã xây dựng nên một thương hiệu cà phê đáng tin cậy nhất thế giới, và chúng ta có một trách nhiệm vô cùng to lớn đến những con người đã luôn theo sát chúng ta, và 150000 đối tác, và những người thân của họ, những người luôn đặt niềm tin vào sự điều hành của chúng ta.

Nhìn từ một phía rộng hơn, danh tiếng của công ty phụ thuộc vào khả năng điều hành công ty theo cách riêng nhưng rất chung trong một nền văn hóa và xã hội lớn qua chiếc logo nàng tiên cá của họ. Điều này có nghĩa là Starbucks cần giữ vững niềm tin và năng lượng của đội ngũ nhân viên bằng việc học cách giao tiếp và hoạt động trên một quy mô lớn hơn. Cuối cùng, công ty cần phải giữ vững, và, trong một vài trường hợp, nhấn mạnh sự cam kết lâu dài của mình đến các bên liên quan và môi trường. Để làm tất cả điều này trong khi vẫn tiếp tục tăng trưởng nhanh chóng sẽ rất cần phải cẩn trọng, khéo léo, và cống hiến lâu dài đến tất cả các khu vực trong tổ chức.

Lý do để phát triển

Chiến thuật phát triển của Starbucks được phát triển bởi tham vọng muốn phân phối sản phẩm và giá trị đến tất cả những nơi có nhu cầu. Phần lớn lịch sử của công ty thực tế đều nhắc đến sự kêu la của các cộng đồng khi Starbucks xuất hiện. Mở ra một cửa hàng mới có vẻ mang đến những ảnh hưởng tích cực đến những cộng đồng xung quanh, và đến những người tham gia vào hệ thống cung cấp của Starbucks. Nhưng sự phát triển tất yếu cũng xuất phát từ những thứ khác. Thứ nhất là sự cạnh tranh. Khi thị trường cà phê đặc trưng thu hút những công ty muốn học theo tiền bối đi trước, Starbucks muốn chắc chắn rằng các khách hàng phải có một lần đến thăm quán Starbucks. Một điều khác là Wall Street. Starbucks, một công ty đại chúng, luôn bị đặt dưới áp lực cần phải cải thiện kết quả tài chính từng quý một. Mở rộng mạng lưới cửa hàng và sản phẩm cho phép Starbucks tăng doanh thu, đảm bảo lợi tức cho các nhà đầu tư, và tăng giá trị của mình trên thị trường.

Số lượng cửa hàng Starbucks có ảnh hưởng lớn đến nhân viên, nông dân trồng cafe, và cách canh tác. Đối với đối tác công ty, những người được hưởng lợi ích hậu hĩnh, và những nhà sản xuất cà phê, người được trả lương cao hơn giá thị trường, sự phát triển của Starbucks quả là tích cực. Mở rộng kinh doanh tạo ra nhiều việc làm và nhiều nhu cầu cho cà phê và những phụ gia mua từ những nhà cung cấp khác. Với cách này, hàng chục nghìn người trên thế giới sẽ được lợi trực tiếp khi Starbucks mở một quán mới. Ở nơi Starbucks mang đến nhiều lợi ích hay ra giá cao hơn, các nhà cung cấp và những người có liên quan đến công ty như nhân viên có cuộc sống tốt hơn. "Starbucks chỉ mua khoảng 2% lượng cà phê hạt của thế giới thôi, nhưng với tư cách là người đứng đầu ngành công nghiệp và nhà bán lẻ cà phê đặc trưng hàng đầu, có hàng ngàn cửa hàng khắp thế giới. Chúng tôi có cơ hội tạo ra sự thay đổi," trích lời Dub Hay, phó chủ tịch cấp cao của Starbucks. "Chúng tôi rất phấn khích về những tác động tích cực mà Starbucks mang đến cho người trồng cà phê, cộng đồng và môi trường của họ."

Sự lớn mạnh của Starbucks cũng có tác dụng thứ cấp, như truyền bá một chuẩn mực cao hơn cho người trồng cà phê. Ví dụ, công ty đòi hỏi cà phê phải được trồng trong bóng râm hoặc được trồng và thu hoạch bởi những người được trả lương hợp lý, điều này giúp lan truyền một thực tiễn tốt và tăng cường sự hiểu biết. Peter Seligmann của Bảo Vệ Toàn Cầu nhấn mạnh sức ảnh hưởng của Starbucks với thiên nhiên: "Những công ty quốc tế thường bị chỉ trích về quy mô hoạt động của họ," ông nói. "Quy mộ này chính là lý do BVTC tin rằng Starbucks là đối tác tuyệt vời, vì quy mô là một yếu tố quan trọng khi đối mặt với những vấn đề to lớn như biến đổi khí hậu. Starbucks có khả năng chạm đến hàng triệu người trong thị trường mội ngày và kết nối họ dến nhưng miền đất, những con người trồng và xử lý cà phê để khắc phục những vấn đề này." Khi dấu chân của Starbucks càng to lên, hiệu ứng tích cực của nó lên những người liên quan càng rõ ràng. Sự ảnh hưởng này đóng góp vào ý tưởng của công ty, rằng họ có một thiên chức phải dẫn dắt những sự thay đổi ấy và thực hiện những hoài bão tương lai của mình.

Những nhà bán lẻ đối thủ trong cùng thị trường cũng là lý do mà công ty phải trở nên lớn hơn. Sự thành công của những nhà bán lẻ ấy cho thấy Starbucks vẫn còn nhiều cơ hội phát triển trong thị trường café đặc trưng. Thực tế, những công ty khác chắc chắn sẽ cố gắng giành lấy khách hàng nếu như Starbucks không làm. Với một vài hãng cà phê đang muốn bước vào cuộc chơi, như McDonald's chuẩn bị đưa ra những sản phẩm Espresso vào những cửa hàng của họ trên khắp thế giới, Starbucks cần phải linh động hơn nếu nó muốn giữ vị trí đi đầu thị trường. Tuy nhiên, mỉa mai thay, Starbucks đã xem nhẹ cạnh tranh trong chiến lược mở rộng của mình. "[Khách hàng] sẽ thay đổi khi họ thử cà phê của hãng khác, Schultz chỉ ra, "vì họ sẽ không hài lòng với trải nghiệm hay hương vị đã bị thương mại hóa." Tuy vậy, sự xâm lược của các thương hiệu khác - từ Caribou Coffee đến Dunkin' Donuts đến McDonald's - vào thị trường Cà phê thật không thể bị phớt lờ.

Ngoài công ty, các cổ đông của Starbucks ủng hộ chiến lược mở rộng vì ảnh hưởng của nó đến cổ phiếu. Cộng đồng nhà đầu tư đã luôn dành những kỳ vọng quá sức cho Starbucks, một phần là vì những kết quả đáng kinh ngạc của công ty này. Khi công ty lớn dần, nó thường vượt qua chỉ tiêu kinh doanh. Ví dụ, từ năm 1988, doanh thu thuần trung bình tăng 45% và đến cuối năm 2007 công ty đã đạt được mức tăng trưởng 5% hoặc nhiều hơn trong 16 năm liên tục. Lợi nhuận hoạt động cận biên của Starbucks tăng từ 9.7% năm 2000 đến 12.3% năm 2005. (Tuy vậy, 2 năm sau, lợi nhuận hoạt động cận biên giảm xuống còn 11.2% năm 2007.) (Xem mục 5)

Kết quả tài chính vô cùng tốt của Starbucks được phản ánh qua giá cổ phiếu. Năm 1992, Starbucks IPO, và giá trị của nó liên tục tăng trong vòng 1 thập kỷ. Giá cổ phiếu có phần chững lại từ năm 2000 đến 2002, cùng xu hướng với S&P 500, và rồi lại trải nghiệm 2 năm tăng giá bền vững năm 2003 và 2004. Kết quả các năm 2005 và 2006 dao động nhiều. Giá cổ phiếu giảm hầu như hết năm 2005 và rồi lại tăng trong nửa đầu năm 2006. Sau một vài sự lên xuống, giá cổ phiếu giảm không phanh xuyên suốt 2007 và cả 2008. Tuy có diễn biến giá biến động nhiều trong vài năm qua, giá cổ phiếu cũng đã tăng 2500% kể từ ngày công ty IPO. (Mục 6)

Lấy vốn từ thị trường cổ phiếu giúp Starbucks trở thành thương hiệu quốc tế và trở thành biểu tượng trong một thời gian ngắn. Nó cũng giúp công ty có được cơ sở vật chất cần thiết để giữ vững sự thắt chặt về mặt xử lý và phân phối hạt cà phê và hệ thống cửa hàng. Năm 1993, 1 năm sau IPO, Starbucks mở thêm 1 chi nhánh sấy cà phê ở Kent, Washington, để hỗ trợ cho nhà máy ở Seattle. Đến năm 1998, họ đã mở thêm các nhà máy ở vùng bờ biển phía đông, ở Pennsylvania, và một nhà máy ở nước ngoài - Luân-đôn, Anh. Hệ thống cửa hàng đều thuộc sở hữu của Starbucks (Starbucks không nhượng quyền thương hiệu). Chính công ty đã tạo ra phần lớn hệ thống, và 1 phần nhỏ là các cửa hàng được cấp phép, hoạt động phần lớn ở các sân bay.

Nhìn chung, việc IPO đã mang lại vô số lợi ích cho Starbucks, gây dựng số vốn cần thiết để lập nên hệ thống trong nước tại thời điểm bước ngoặt trong lịch sử của công ty. Năm 1992, Starbucks đã bán ra 1.5 triệu cổ phiếu với $17 một cổ phiếu, thu về $29 triệu. Với tiêu chuẩn của công ty trong thế kỷ 21, đây chỉ là một con số nhỏ, nhưng vào lúc đó, số tiền này gấp 6 lần lợi nhuận thường niên của công ty. Năm đó, giá trị vốn hóa của công ty là khoảng 200 triệu đô; vào năm sau, nó đã tăng lên 684 triệu đô. Bốn năm sau (1997), công ty được định giá 2.9 tỷ đô; năm 2008, công ty có giá trị hơn 12 tỷ đô.

Lịch sử phát triển của Starbucks cùng với sự tăng giá của giá cổ phiếu đã mang đến sự kỳ vọng cho các nhà đầu tư - và họ định giá công ty – dựa trên sự mở rộng liên tục. Phép đo quan trọng nhất được dùng để đánh giá một hệ thống (và các nhà bán lẻ khác) là tỉ suất doanh thu cửa hàng tương đối, dùng để đo tốc độ tăng trưởng doanh thu của các công ty mở ra ít nhất 1 năm. Chỉ số bán này tốt chỉ ra rằng công ty này đang phát triển tốt, rằng các cửa hàng tiếp tục có tình hình kinh doanh phát đạt, tốt hơn là doanh thu tăng trưởng do mở thêm cửa hàng mới. Chỉ số bán này thấp sẽ chứng tỏ rằng những cửa hàng mới mở đang chiếm mất khách hàng của những cửa hàng đã mở trước đó, hoặc lép vế về cạnh tranh, hoặc thị trường này đã bị bão hòa.

Những nhà phân tích phố Wall đã phản hồi nhanh chóng và mạnh mẽ khi báo cáo tháng và quý của Starbucks không cho thấy sự tăng trưởng như hay có. Vào mùa hè năm 2006, Starbucks tuyên bố rằng tháng 7 chỉ số doanh thu cửa hàng tương đối đã tăng 4%, là con số thấp so với dự đoán 3-7% của công ty. Michael Casey, phó chủ tịch điều hành Starbucks và cũng là giám đốc tài chính của công ty vào thời điểm đó, giải thích rằng kết quả bị giảm sút là do thời gian để làm những thức uống đông lạnh quá dài, nhưng những đô này lại bán chạy do thời tiết nắng nóng ở Mỹ vào mùa hè. Các quán Starbucks đã không có sự chuẩn bị trước - cụ thể là vào buổi sáng - nên đã không thể pha chế kip những thức uống này. Lý do Casey đưa ra không thuyết phục được phố Wall. Sau hôm đó, giá cổ phiểu giảm 8%. (Cuối năm đó, do sự dao động xuất phát từ những thông báo như vậy, Starbucks tuyên bố ngừng cung cấp kết quả doanh thu hàng tháng.)

Đến những năm 2000, sự phát triển của Starbucks dựa nhiều vào dòng tiền của công ty hơn là vay vốn bên ngoài. Nhưng giá cổ phiếu vẫn có ảnh hưởng lớn cả trong và ngoài công ty. Giá cổ phiếu là một công cụ trả lương cho người quản lý thông qua chương trình Bean Stock, cho một lượng lớn nhân viên. Giá cổ phiếu và đánh giá của các nhà phân tích phố Wall cũng có ảnh hưởng cực lớn lên việc định giá công ty và hình ảnh của công ty trên thị trường. Điều này đặc biệt đúng trong tư duy của giới truyền thông đối với một công ty. Phóng viên rất nhanh chóng dựa vào sự giảm giá của cổ phiếu đề ám chỉ sự xuống dốc của công ty. Với Starbucks, cũng như nhiều công ty đại chúng khác, mối quan hệ với thị trường tài chính là con dao hai lưỡi. Thị trường áp đặt một thứ kỷ luật lên các công ty, kỷ luật này thường được cho là có lợi, có tác dụng động viên quản lý và tổ chức, giúp họ tránh khỏi sự bất cẩn hoặc chậm tiến. Nhưng nó cũng làm cho công ty phải sợ phố Wall, nhất là các nhà phân tích, và sợ những chỉ số đo hiệu suất ngắn hạn. Những lãnh đạo Starbucks luôn bị đặt dưới áp lực lớn phải đưa ra được những con số phù hợp với kỳ vọng của những nhà phân tích, và giải thích cho những hiện tượng bị chệch ra khỏi con đường phát triển thành công vốn có của nó.