CASE STUDY - CÔNG TY STARBUCKS TRONG THẾ KỶ 21 - KỲ 3 (KẾT THÚC)

Việc sở hữu và điều hành các cửa hàng của chính mình cho phép Starbucks đào tạo và giao tiếp trực tiếp với các nhân viên của họ. Công ty cà phê này đã nhận ra từ lâu vai trò quan trọng của các thợ pha chế trong việc tạo ra trải nghiệm cho khách hàng và đảm bảo rằng khách hàng đến đây hài lòng và nhận được cái họ muốn. 

Hoạt động

Starbucks đã xây dựng và giữ vững tổ chức này tích hợp theo chiều dọc tốt hơn hầu hết tất cả những đối thủ của họ và rộng ra là hầu hết các công ty. Đến cuối thế kỷ 20, rất ít công ty trẻ có cấu trúc quản lý cho phép kiểm soát tập trung được toàn bộ chuỗi giá trị. Các mô hình kinh doanh về chiến thuật kết hợp giữa chia sẻ rủi ro và tiết kiệm chi phí, như việc phân cấp và thuê ngoài, ngày càng phổ biến. Ngược lại, Starbucks quản lý hầu hết mọi khía cạnh hoạt động chế biến và phân phối các sản phẩm của họ. Những lãnh đạo của họ theo đuổi một kết cấu khăng khít để giữ vững chất lượng hạt cà phê, nhân công, và những thứ hữu hình và vô hình hình thành nên công ty. (Kiểu quản lý này làm Starbucks giống như các công ty được lập ra vào cuối thế kỷ 19, như H.J Heinz, tạo ra thương hiệu mạnh dựa trên quản lý dọc và chặt chẽ, khác với những công ty cùng thời.)

Từ cổng của những nông trại cho đến những cánh cửa của cửa hàng, Starbucks trực tiếp tham gia vào từng bước của quá trình tạo giá trị. Ở trên đầu của chuỗi giá trị, những quản lý của công ty đi đến những vùng trồng cà phê ở Đông Phi, Mỹ La Tinh, và Đông Nam Á để tự mình chọn hạt cà phê cho đồ uống của hãng. Ngoài việc chọn hạt cà phê chất lượng cao, Starbucks còn tạo ảnh hưởng lên nhà cung cấp để thực hiện canh tác bền vững và đảm bảo lợi ích dành cho nông dân. Về mặt này, họ cung cấp cho nông dân ở Trung Mỹ một trung tâm hỗ trợ với những nhà nông nghiệp và những chuyên gia phát triển bền vững, và đang có ý định lập ra một trung tâm như thế ở Đông Phi. Đi sâu xuống chuỗi giá trị, một khi cà phê thô được thu mua, chúng được sấy ở các cơ sở của công ty, và vận chuyển đến các cửa hàng trong những túi FlavorLock đặc biệt. Để đảm bảo những hạt cà phê được ủ đạt tiêu chuẩn của công ty, Starbucks liên tục thẩm định chúng. Năm 2006, các đại diện của công ty đã nếm thử 1000 cốc cà phê mỗi ngày.

Đi xuống cấp độ cửa hàng, công ty còn thực hiện nhiều sự quản lý hơn. Ngay từ đầu, Schultz và những đồng nghiệp của ông đã nhận ra tầm quan trọng của trải nghiệm trong quán và luôn cố gắng để tạo ra và giữ vững nó theo vô số cách. Một trong những cách quan trọng nhất đó là không nhượng quyền thương hiệu Starbucks. Thực tế trong những năm đầu, công ty cà phê này sở hữu tất cả các cửa hàng (công ty này sau đó thực hiện các thỏa thuận cấp phép mở quán ở những nơi thương mại như sân bay, tạp hóa và các khách sạn). Từ xưa đế nay, việc thiết kế các cửa hàng Starbucks cũng được tập trung hóa. Phần lớn những nhà thiết kế cho cửa hàng đều làm việc ở trụ sở chính Seattle và họ cố gắng tạo ra một hình ảnh và cảm xúc thống nhất ở mọi địa điểm.

Việc sở hữu và điều hành các cửa hàng của chính mình cho phép Starbucks đào tạo và giao tiếp trực tiếp với các nhân viên của họ. Công ty cà phê này đã nhận ra từ lâu vai trò quan trọng của các thợ pha chế trong việc tạo ra trải nghiệm cho khách hàng và đảm bảo rằng khách hàng đến đây hài lòng và nhận được cái họ muốn. Vào những năm 90, khi Starbucks đang mở rộng quy mô và số lượng các sản phẩm mà họ cung cấp, các quản lý và nhân viên thấy được menu nhiều món hơn làm gián đoạn sự tương tác nhộn nhịp của họ, và dẫn đến sự suy giảm khí thế chung của cửa hàng. Ví dụ, phần lớn những thức uống có đá và dựa trên espresso cần có nhiều bước để chuẩn bị, làm cho công việc của thợ pha chế phước tạp và kéo dài thời gian chờ đợi của khách hàng. Công ty nhận ra là họ cần phải có một sự thay đổi lớn đến cách thức hoạt động để giữ vững năng suất như bây giờ.

Năm 2000, Starbucks thực hiện những bước cải cách đầu bằng cách tạo ra một mảng kỹ thuật công nghiệp điều hành bởi Silvia Peterson, một kỹ sư trong ngành nhà hàng và đồ ăn nhanh. Peterson và đội ngũ của bà được giao nhiệm vụ phải tìm ra cách để giảm thời gian chờ đợi của khách hàng. Dựa trên điều tra của họ, Starbucks thay đổi cách thức hoạt động. Ví dụ, chữ ký không còn cần thiết với những hóa đơn dưới 25 đô thanh toán bằng thẻ tín dụng. "Nhân viên chạy việc (floater)" đảm nhiệm các công việc phát sinh làm ảnh hưởng đến tốc độ phục vụ, ví dụ như đi lấy thêm hạt cà phê  từ kho chứa và nhận gọi món của khách hàng đang phải xếp hàng. Công ty cũng bắt đầu sử dụng các máy pha espresso bán tự động thay cho máy thủ công La Marzocca và thìa xúc đá cỡ chuẩn để pha thức uống đông lạnh. Bộ máy mới này tăng hiệu năng cho các thợ pha chế. Các "floater" làm giảm được thời gian của dịch vụ 20 giây, máy pha chế espresso giảm 24 giây và thìa xúc đá thì giảm thời gian pha chế sinh tố 14 giây.

Trong khi những thay đổi này giúp Starbucks phục vụ nhiều khách hàng, nó lại làm cho công việc của thợ pha chế lặp đi lặp lại và làm không khí cửa hàng trở nên tẻ nhạt. Ví dụ, máy pha espresso bán tự động loại bỏ phần lớn mùi hương cà phê từng là bản sắc của Starbucks, điều tạo nên không khí cà phê ở nơi đây. Những cái máy này cũng làm mất đi cơ hội được khoe ra kỹ năng pha chế của các thợ, nhất là khi họ rót cà phê ra, một điều được coi là tài năng. Thêm vào đó, kể cả với quy trình làm việc mới, chỉ có dưới 60% cửa hàng có thể phục vụ khách hàng trong thời gian ít hơn ba phút - mục tiêu của công ty. Kết quả là các giám đốc phải xem xét thực hiện thêm nhiều cải cách, ví dụ như máy làm đá tự động giúploại bỏ công đoạn xúc đá, và một máy phun si rô tự động cho Frappuccinos.

Nhận ra những thay đổi này làm ảnh hưởng đến trải nghiệm của khách hàng cũng như nhân viên, các giám đốc đã cố gắng cân bằng việc tăng hiệu suất  với sự hấp dẫn và bản sắc của mỗi cửa hàng. "Bạn không muốn khách hàng cảm thấy như họ đang đứng ở trong đường đua xe công thức một," Alling nói. Để xử lý lượng khách hàng lớn ở Starbucks, cong ty cần phải có máy pha cà phê tự động hay bán tự động. Những máy hoạt động bằng tay, trông thì rất hay, nhưng lại không đủ nhanh để phục vụ khách hàng; thêm đó, sự lặp đi lặp lại về công việc làm nhân viên có triệu chứng đau cổ tay. Các lãnh đạo của công ty đã mong rằng với chiếc máy mới, Mastrena, sẽ giúp thợ pha chế có được tốc độ của những máy pha cà phê tự dộng nhưng vẫn có thể phô diễn tài năng rót cà phê của mình.

Để chống lại sự tiêu chuẩn hóa các hoạt động, công ty bắt đầu thay đổi thiết kế của cửa hàng. Starbucks từng có truyền thống trang trí mọi cửa hàng theo một cách giống nhau - tường sơn màu đất, treo một vài thứ liên quan đến cà phê, và một vài cái ghế quá cỡ nhưng thoải mái. Nhưng đến năm 2004, Starbucks quyết định đưa các nhà thiết kế đến nhiều vùng và yêu cầu họ tùy biến việc trang trí phù hợp với môi trường xung quanh cửa hàng. Ở Chicago, Starbucks mở quán trong một tòa nhà cổ, nơi đã từng là phòng đọc sách khoa học của người theo đạo Thiên Chúa. Những nhà thiết kế giữ lại chiếc lò sưởi cũng như các cánh cửa và cột gốc của tòa nhà, và tạo ra một bức tường cong để bảo vệ cửa sổ nhìn ra ngoài trời. Họ đặt các đèn đọc sách trên bàn và trải thảm lên sàn để gợi ra cảm giác cổ kính. Một cửa hàng ở thành phố New York trưng bày những bức ảnh cổ về địa điểm này, lấy được từ văn khố của thành phố. Và các nhà thiết kế ở Portland, Oregon đã thêm vào một bàn tính tiền ở ngoài để phục vụ các khách hàng gần đó hay đến vào quán cùng với chó.

Sống với sứ mệnh

Vượt qua việc quan tâm tới nhân viên và hình thành quan hệ thân mật với khách hàng, sứ mệnh của Starbuks bao gồm cả một cam kết rộng hơn, đó là trở thành một công dân doanh nghiệp có trách nhiệm. Từ khi hoạt động, Starbucks đã có những dự án hỗ trợ cộng đồng trồng cà phê và gìn giữ môi trường xung quanh các nông trại. Năm 1991, họ bắt đầu làm việc với CARE, một tổ chức nhân đạo lập ra để chống lại sự đói nghèo. Năm 1992, họ thông qua một tuyên ngôn về sứ mệnh môi trường, nhấn mạnh việc ứng dụng sản phẩm thân thiện môi trường. Quỹ Starbucks, thành lập năm 1997, hỗ trợ rất nhiều dự án của công ty ở những nơi mà Starbucks có cửa hàng hoặc mua nguyên liệu thô như cà phê, trà và hạt ca cao ở đó.

Đến năm 2007, nỗ lực trách nhiệm doanh nghiệp xã hội của công ty đã phát triển thêm nhiều hoạt động. Tất cả hoạt động này quan tâm đến ba mảng chính: xóa mù chữ và phát triển và cộng đồng, môi trường, và sự hỗ trợ dành cho nông dân trồng nguyên liệu cho Starbucks. Công ty đã chọn tập trung vào những lĩnh vực này vì các lãnh đạo tin rằng nó liên quan trực tiếp đến sự thành công của công ty và là một phần không thể tách rời của hình ảnh và chuẩn mực của công ty.

Một trong những thành tựu mà Starbucks đã đạt được chính là sự hỗ trợ về tài chính và học vấn của Starbucks dành cho nông dân. Starbucks trả tiền cho những nhà cung cấp cao hơn 23% so với giá thị trường, và trong một số năm số tiền đó còn cao rất nhiều. Tất nhiên việc hỗ trợ phát triển sản xuất cà phê là gắn với lợi ích của công ty, nhưng các nhà lãnh đạo của Starbucks cũng tin rằng công ty có trách nhiệm phải cải thiện đời sống cho những vùng trồng cà phê, nơi mà họ phải dựa vào để thành công. Starbucks làm việc với Bảo Vệ Toàn Cầu là mọt ví dụ của sự cam kết của công ty sẽ hỗ trợ các nhà cung cấp của họ. Một ví dụ khác là sự hợp tác với tổ chức bảo vệ động vật hoang dã để nâng cao chất lượng cà phề, sự bền vững của môi trường, và bảo vệ tài nguyên thiên nhiên ở Đông Phi, "Chúng tôi đang cố gắng làm tròn bổn phẩn của mình đó là đền đáp cho những người ở vùng mà chúng tôi mua cà phê," Schultz nói. 'Bạn không làm việc này vì danh vọng, bạn làm việc này vì đó là việc đúng đắn."

Những dự án môi trường của Starbucks được bắt nguồn từ một quan điểm của công ty rằng họ phải hạn chế tác động của mình lên môi trường toàn cầu. Thực tế, việc thiếu các hành động kịp thời cho các vấn đề như nóng lên toàn cầu, khan hiếm tài nguyên, nước và chất lượng đất cũng như sự đa dạng sinh học cũng có thể làm hỏng chất lượng của những nông trại cà phê, và lớn hơn là cả ngành công nghiệp. Nỗ lưc của công ty để giải quyết vấn đề biến đổi khí hậu bao gồm sự giới thiệu về một loại cốc giấy năm 2006, với 10% sợi tái chế. Chiếc cốc này giảm đi 11,300 tấn gỗ mà Starbucks dùng để làm cốc trong năm đầu tiên - tương đương 78,000 cây. Starbucks cũng được Ban Năng lượng của Mỹ công nhận là có đóng góp cho việc sử dụng năng lượng gió. Và năm 2006 năng lượng tái chế mà công ty mua đã tăng gấp 4 lần, lên 20% lượng năng lươợng mà công ty dùng ở các cửa hàng Bắc Mỹ.

Một lý do tương tự cũng dẫn tới nỗ lực của Starbucks trong việc phát triển kiến thức và công đồng. Trong một chương trình mang tên "Make your Mark", Starbucks ghép đôi nhân viên và thời gian những khách hàng làm tình nguyên với những đóng góp tài chính cho những tổ chức phi lợi nhuận. Đằng sau những đóng góp tình nguyện cho dự án này, các nhân viên và khách hàng tham gia "Make your Mark" cũng có thể phát triển những mối quan hệ cá nhân mà đội ngũ cấp cao tin là rất quan trong đến "trải nghiệm Starbucks." Trong trường hợp này, chương trình vừa có tác dụng kinh doanh, lại vừa mang lại giá trị từ thiện.

Mục tiêu khả thi

Những kế hoạch vì cộng đồng của Starbucks không làm cho họ tránh khỏi búa rìu dư luận từ những nhóm chống lại toàn cầu hóa, vấn đề môi trường, lao động, sức khỏe, và những mối quan ngại khác. "Tôi nhớ rằng những ngày đầu," Schultz nói. "Chúng tôi được cho là kẻ yếu thế, và công ty này chỉ là một công ty nhỏ. Và bây giờ chúng tôi không còn là một công ty nhỏ nữa. Chúng tôi là lớn mạnh, phổ biến, và hệ quả là chúng tôi trở thành mục tiêu, Nhưng sự phản ứng chống lại Starbucks không chỉ xảy ra vì kích cỡ của công ty. Starbucks là một trong những tập đoàn lớn khẳng định giá trị của mình và nói với các bên liên quan rằng Starbucks muốn làm một công dân có trách nhiệm. Ở vị thế đó, cam kết lâu dài của Starbucks với công chúng sẽ nâng kỳ vọng của mọi người về các hành vi của công ty này, và biến công ty trở thành mục tiêu của các nhà hoạt động xã hội.

Đến những năm đầu của thế kỷ 21, Starbucks đã bị buộc tội - đôi lúc khá nặng nề - là đã làm không đủ để hỗ trợ những người trồng cà phê ở những nước đang phát triển và hỗ trợ quyền nhân viên ở các quán ở Mỹ. Quy mô lớn của Starbucks đồng nghĩa với việc những sự tấn công này luôn gây sự chú ý lớn. Những sự phê phán này làm cho thương hiệu Starbucks có nguy cơ bị tổn hại, khách hàng, nhân viên và những bên liên quan cảm thấy nghi ngờ về bản sắc của Starbucks. Nhiều nhân viên ở mọi chức vụ đều muốn thực hiện sứ mệnh của Starbucks từ những ngày Starbucks còn bé nhỏ bằng mọi cách có thể. Cùng lúc đó, tổ chức này cần phải tạo ra một chuẩn mực để đáp ứng kì vọng ngày càng cao của nhân viên, khách hàng và những bên liên quan. Nhưng dù cho họ có cố gắng thế nào, họ cũng không thể làm hài lòng tất cả mọi người được.

Quan hệ với các nhà cung cấp là một mục tiêu mà các nhà hoạt động xã hội nhắm tới. Năm 2000, tổ chức nhân quyền Global Exchange đặt áp lực lên công ty này phải bán cà phê có chứng nhận "Trao đổi công bằng". Trao đổi công bằng sẽ giúp các nhà cung cấp tuân thủ theo nó nhận được mức giá tối thiểu xứng đáng với hàng hóa của họ, thường cao hơn giá trung bình ngoài thị trường. Vào tháng 4 cùng năm, Starbucks đồng ý mua cà phê từ các nhà cung cấp tuân thủ "Trao đổi công bằng". Năm 2001, họ đưa ra chuẩn mực mua bán cà phê riêng của mình, mang tên "Sự công bằng giữa Cà Phê và Nhà Nông" (C.A.F.E). Đến năm 2006, Starbucks là nhà thu mua cà phê trao đổi công bằng lớn nhất ở Bắc Mỹ; 6% cà phê của họ là Trao đổi công bằng và 53% là thu mua từ những nhà nông tuân thủ C.A.F.E. (Khi công ty càng lớn manh, họ gặp khó khăn khi tìm đủ nguồn cung chất lượng mà vẫn tuân thủ được các chuẩn mực về xã hội và môi trường của cả 2 hệ thống C.A.F.E và Trao đổi công bằng.) Nhưng Global Exchange vẫn phê phán cách thu mua của Starbucks. "Việc áp dụng C.A.F.E. không hề làm giảm đi những yêu cầu ban đầu của chúng tôi," tổ chức này tuyên bố. Trang web của nọ cảnh báo rằng "không hề có sự bảo đảm nào đối với cà phê không có tem "Trao đổi công bằng" rằng chúng không phải là sản phẩm của sự bóc lột."

Một vài nhà hoạt động xã hội khác than phiền về các trang trại sữa cung cấp cho Starbucks. Năm 2001, Hiệp hội Tiêu Dùng đồ Hữu Cơ (OCA) khởi động chiến dịch chống lại Starbucks sử dụng sữa có thành phần biến đổi gen. Cụ thể, OCA chống lại những sản phẩm sữa từ bò bị tiêm hóc môn tăng trưởng có tên rBST (Hóc môn kích thích sinh sản tái tổ hợp ở Bò). Họ mô tả công ty như một nhà khoa học điên (Frankenbucks – chơi chữ từ Frankenstein) và thực hiện những cuộc biểu tình ở khắp nước Mỹ. Chủ tịch OCA Ronnie Cummin tuyên bố rằng tổ chức của ông hướng tới việc làm hỏng hình ảnh và lợi nhuận của Starbucks trên toàn thế giới." Năm 2007, Starbucks đồng ý thực hiện lộ trình loại bỏ tất cả sản phẩm có thành phần hóc môn tăng trưởng, và điều đó được hoàn thành vào tháng 1 năm 2008.

Kèm với những cuộc biểu tình về sản phẩm sữa không hóc môn và cà phê trao đổi công bằng, Starbucks cũng phải đối mặt với các nhà nông ở Ê-ti-ô-pi-a. Năm 2006, chính phủ Ê-ti-ô-pi-a khuyến khích việc đăng ký thương hiệu hạt cà phê mà Starbucks nhập. Những hạt cà phê này, được thu hoạch từ những vùng như Sidamo, Harar, Yirgacheffe, rất được những người sành sỏi và khách hàng ưa chuộng. Các nhà hoạt động xã hội tin rằng với việc đăng ký thương hiệu, các nhà nông nghèo sẽ thu được hoa hồng từ các sản phẩm của họ, và buộc tội Starbucks vì không chia lợi nhuận với người Ê-ti-ô-pi-a. Oxfam, một cơ quan hỗ trợ nhân quyền và phát triển quốc tế, đưa vấn đề này ra công chúng trên mục quảng cáo của tờ "New York Times" và 2 tờ báo ở Seattle. Vụ Starbucks đối mặt với người dân Ê-ti-ô-pi-a cũng là chủ đề của phim Black Gold, bộ phim năm 2006 phê phán mạnh mẽ ngành công nghiệp cà phê thế giới.

Các giám đốc ở Starbucks tin rằng công ty đã luôn đem đến sự hỗ trợ cho các nhà nông, và họ chống lại lời kêu gọi của những nhà hoạt động xã hội về việc công nhận thương hiệu cà phê của dân Ê-ti-ô-pi-a. Công ty trả giá rất cao cho sản phẩm cà phê ở nơi này - 28% cao hơn giá thị trường - và còn đầu tư vào giáo dục và môi trường ở nơi đây. Họ còn có những dự án cho vay phát triển cho những nông dân cà phê. Tuy vậy, những nỗ lực đó của công ty vẫn chưa đủ để làm hài lòng các nhà hoạt động xã hội. Tháng ba năm 2007, nhiều người chống đối công ty dàn xếp một cuộc biểu tình ở cuộc gặp mặt thường niên giữa các cổ đông. Vấn đề cuối cùng cũng được giải quyết ba tháng sau, khi Starbucks tuyên bố đạt được thỏa thuận với chính phủ Ê-ti-ô-pi-a về cấp quyền, marketing, và xúc tiến thương mại cho hạt cà phê nơi đây. Tất cả những điều này cho thấy kể cả dù cho công ty có tự nguyện nghĩ cách để xử lý những vấn đề xã hội ở những khu vực này, những nhà hoạt động xã hội cũng vẫn sẽ không buông tha cho họ.

Mối quan hệ của Starbucks với nhân viên cũng là một lĩnh vực gây nên sự bực tức cho các nhà hoạt động, dù cho - hoặc có lẽ vì - chính sách hậu hĩnh của công ty. Ở Mỹ, công ty này là mục tiêu của những tổ chức đến từ IWW - Tổ chứ công nhân công nghiệp thế giới - một liên đoàn nhân công theo CNXH. Cá nhân viên Starbucks ở một vài cửa hàng ở New York và một ở Chicago đã tham gia IWW năm 2005 và 2006, và những người đứng đầu tổ chức bắt đầu nhắm vào những cam kết về xã hội của Starbucks và những liên kết của họ. "Chúng tôi sẽ lan rộng mạng lưới đến các nhân viên, và cắt nát cái hình ảnh có vẻ trách nhiệm với xã hội mà Starbucks đã cố gắng mang đến trên toàn thế giới," một thành viên nói với phóng viên. Trong đơn thư gửi Hội đồng quan hệ lao động quốc gia (NLRB), IWW cáo buộc Starbucks có hành vi sử dụng lao động không công bằng, bao gồm cả việc chấm dứt hợp đồng sai luật với những người ủng hộ công đoàn. Vào đầu năm 2007, NLRB đưa ra một tuyên bố buộc tôi Starbucks với 30 lần vi phạm pháp luật ở 4 cửa hàng New York. Phát ngôn viên của Starbucks đã bình luận với những cáo buộc này là "vô căn cứ" và tuyên bố rằng công ty sẽ kịch liệt chống trả trên tòa. Đến tháng 5 năm 2008, cuộc tranh luận này vẫn chưa đi đến hồi kết.

Việc công ty không muốn dàn xếp những lời cáo buộc này phần lớn là do các giám đốc tin rằng mình đối xử với nhân viên rất công bằng thậm chí còn dành cho nhiều lợi ích hơn những công ty khác. Nhưng lịch sử đấu tranh với các cáo buộc liên quan đến người lao động cho thấy công ty dễ bị tổn thương khi bị tấn công. Vào tháng 10 năm 2007, Starbucks dàn xếp với IWW về cáo buộccủa họ tại một cửa hàng ở Grand Rapids, Michigan, sau khi NLRB phán quyết rằng những lời cáo buộc này có cơ sở pháp lý. Một vài tháng sau, một thỏa thuân đã diễn ra với những trợ lý quản lý, những người đã buộc tội công ty về việc bị bắt làm thêm giờ. Tháng ba năm 2008, một thẩm phán ở California kết luận công ty có tội trong việc những người giám sát cửa hàng được chia sẻ tiền boa của thợ pha chế, yêu cầu công ty phải chi 86.7 triệu đô, kèm lãi suất cho những nhân viên bị ảnh hưởng. Những chuỗi nổi dậy của nhân viên, như vụ tranh cãi về thương hiệu cà phê ở Ê-ti-ô-pi-a, cho thấy rằng chẳng có một mối quan hệ nào giữa cố gắng của Starbucks trong việc có trách nhiệm với xã hội và hình ảnh của công ty trong mắt của những nhà phê bình.

Kể câu chuyện Starbucks

Schultz dự đoán rằng nhiều thử thách được tạo ra bởi những nhà hoạt động xã hội là do thiếu sự giao tiếp. "Rất nhiều tổ chức này hiểu sai về Starbucks," ông giải thích. Nếu như mọi người cố gắng tìm hiểu công ty và nhìn vào những thứ chúng tôi đang làm, có lẽ họ sẽ nghĩ khác về chúng tôi."

Vào những năm đầu, Starbucks không cố gắng công khai các hoạt động vì xã hội của mình. Công ty cho rằng khách hàng sẽ để ý đến những gì mà công ty đang làm cho những chuỗi cung cấp và những chương trình cho xã hội. Việc công khai những nỗ lực này là không cần thiết và có phần vô duyên. Nhưng đối mặt với những chỉ trích này khiến cho Starbucks phải thay đổi chiến thuật, và những năm đầu của thế kỷ 21, Starbucks đã có một tư thế chủ động hơn. Ví dụ, công ty lập ra một mục trên trang web của mình để "đáp trả các lời đồn", nơi họ đăng những thông báo chính thức về những vấn đề mà công ty gặp phải như vụ thương hiệu cà phê ở Ê-ti-ô-pi-a. Thêm vào đó, công ty quyết định tập trung nhiều vào các chương trình xử lý các vấn đề xã hội tầm quốc tế với những hành động tại địa phương và các cộng đồng trên nước Mỹ. Ví dụ, các quán Starbucks tổ chức các nhóm khách hàng và nhân viên dọn dẹp các công viên, ủng hộ cà phê và tiền cho tác tổ chức.

Starbucks cũng bắt đầu tuyên truyền thông điệp của mình đến các tổ chức. Năm 2005, công ty khởi động một chương trình mang tên "Tiếng nói đằng sau hạt cà phê", nhằm thông báo đến báo giới và khách hàng về những con người làm việc ở Starbucks, bao gồm nhà cung cấp, nông dân, cho đến những thợ pha chế trong cửa hàng. Như một phần của chương trình, Starbucks đưa báo giới đến gặp những người trồng cà phê và xuất khẩu cà phê ở Costa Rica. Với những nhóm khác, họ cung cấp các thẻ bài và video kể về câu chuyện của nhà nông.

Những tư liệu toàn diện về các dự án của Starbucks đều có sẵn cho tất cả các bên liên quan trong Báo cáo trách nhiệm doanh nghiệp thường niên. Báo cáo này nói rõ về những chuẩn mực Starbucks dành cho sản phẩm của mình, những cống hiến dành cho cộng đồng, những cam kết về môi trường, những hoạt động ở nơi làm việc, và nhiều dự án khác. Công ty cũng cấp ra những số liệu để đánh giá tình hình hoạt động qua từng năm. Ví dụ, báo cáo năm 2006 ghi lại phần trăm cà phê trao đổi công bằng và C.A.F.E. mua vào năm đó, thời gian nhân viên Starbucks hoạt động tình nguyện, phần trăm giấy tái chế từ cốc của Starbucks, mức độ cam kết của các nhân viên Starbucks , và mức độ đại diện của nữ giới và các dân tộc thiếu số trong những vị trí giám đốc và nhà cung cấp của Starbucks.

Sự công khai của Starbucks là một nỗ lực to lớn hơn của công ty để kể câu chuyện của mình cho những bên quan tâm, bao gồm giới truyền thồng, tổ chức phi chính phủ hoặc thuộc chính phủ, cũng như các nhân viên, các nhà đầu tư và các khách hàng. Nhưng viêc giao tiếp qua những báo cáo, những cuộc họp báo, và những tư liệu marketing chỉ có thể mang đến thông tin một chiều về Starbucks. Nó không được làm ra để giúp khách hàng cũng như các bên liên quan có thể đưa ra ý kiến của mình về các chính sách và chiến lược của công ty. Do vậy, những tư liệu này có nguy cơ bị coi là một chiều và không chân thực. MyStarbucksIdea.com, trang web tương tác mà Schultz mở ra vào cuộc gặp mặt thường niên năm 2008, là diễn đàn trao đổi đầu tiên mà khách hàng, nhân viên và các bên liên quan có thể trao đổi ý kiến, quan điểm, và những chỉ trích về công ty với một đại diện cụ thể nào đó của công ty. Đây cũng là phương tiện đầu tiên giúp Starbucks có thể tham gia cuộc đối thoại giữa các nhà đầu tư và người hâm mộ Starbucks - cả online lẫn offline - về tương lai của công ty. Một vài kết quả của những cuộc đối thoại này lập tức trở thành một phần của chiến lược của Starbucks.

Mystarbucksidea.com cho phép tất cả mọi người kết nối internet đăng ký và đưa ra các ý kiến trên diễn đàn về sản phẩm Starbucks, trải nghiêm khách hàng và sự đóng góp của công ty cho cộng đồng và xã hội. Những thành viên của cộng đồng online này cũng có thể bình luận về những ý kiến đó và bỏ phiếu cho ý kiến tốt nhất. Ngay từ nhưng tháng đầu của dự án, trang web này đã thu hát hàng trăm ý kiến và hàng nghìn bình luận. Các nhân viên của Starbucks trả lời những bình luận đó, giải thích về những điều lệ của công ty khi có sự hiểu lầm xảy ra, và xem xét những ý kiến tốt nhất đề có những điều chỉnh. Một trang cá nhân khác tên "Ý tưởng dẫn lối hành động" trưng bày các ý tưởng mà Starbucks đang cân nhắc hoặc sắp được đưa ra. Cuối tháng ba năm 2008, Starbucks đồng ý hủy bỏ hóa đơn cho những đơn hàng ít hơn 25 đô la, một động thái được đề cử bởi các khách hàng để giúp công ty tiết kiệm giấy. Công ty cũng đang xem xét các ý tưởng khác, bao gồm việc giảm giá cho người dùng mang theo cốc của mình, và điều này sẽ giúp mọi người dừng sử dụng cốc giấy, hay kích cỡ bánh ngọt nhỏ hơn để khách hàng  ăn những đồ ít béo hơn.

Một tiêu chuẩn mới

Cam kết của Starbucks đến tất cả những bên liên quan dẫn đến việc công ty theo đuổi nhiều mục tiêu tài chính và xã hội tham vọng. Tuy vậy, quản lý những yêu cầu thường là mâu thuẫn nhau từ phía nhà đầu tư phố Wall và những đối tác quan tâm đến vấn đề xã hội, những khách hàng, nhà hoạt động xã hội và người dân, luôn không dễ dàng. Bản sắc của Starbucks được đặt trong văn hóa cà phê đã giúp công ty lan rộng ra khắp cả nước Mỹ và cả thế giới, và đến với những người nông dân, người sấy cà phê, người pha chế, và những người khác, những người giúp mang sự đặc trưng của những thức uống này đến với khẩu vị người tiêu dùng. Trong thời gian ngắn hạn, công ty có thể tăng lợi nhuận bằng cách bỏ đi những hỗ trợ đối với một số bên liên quan. Nhưng trong dài hạn, họ tin rằng chỉ làm những việc đúng đắn cũng sẽ dẫn tới thành công về tài chính. “Con đường đã có đầy xác những công ty nghĩ mình có thể làm tất cả mọi thứ cho mọi người," Schultz nói. "Sức mạnh của Starbucks và sự thành công của công ty gắn với mục tiêu và khuôn phép của chúng tôi. Chúng tôi sẽ tiếp tục là một công ty cà phê. Đó mới chính là chúng tôi."

Starbucks không cô đơn trong việc cam kết cân bằng giữa tài chính và trách nhiệm xã hội, và trong việc gặp phải những khó khăn thực hiện cam kết này. Những tổ chức như Whole Food Market, Timberland, The Body Shop, và những công ty khác luôn cố thu hẹp thậm chí là khử đi khoảng cách giữa lợi nhuận và ảnh hưởng tốt đến xã hội. Công ty rau củ hữu cơ Whole Foods đã cố gắng cung cấp thực phẩm tự nhiên tới người dùng Mỹ, khuyến khích sự phát triển của việc canh tác bền vững, và truyền cảm hứng cho cho người tiêu dùng về việc bảo vệ sức khỏe và cuộc sống. Cùng lúc, hãng bán lẻ này đã thu về lợi nhuận vô cùng lớn cho cho các cổ đông, và giá cổ phiếu tăng 1000% từ khi công ty IPO năm 1992 đến 2007. Như Starbucks, Whole Foods đã cố gắng mở rộng trong suốt quãng thời gian qua và cũng bị tấn công bởi những tổ chức bảo vệ động vật, liên đoàn công nhân, và những người ủng hộ sản xuất quy mô nhỏ, địa phương.

Starbucks, Whole Foods và các tổ chức khác đều đang trên đà theo đuổi cả 2 mục tiêu. Và khách hàng cũng rất cần một cách kinh doanh như vậy từ những công ty mà họ yêu quý. Một nhóm những người tiêu dùng mới cần công ty phải làm nhiều hơn là chỉ tạo ra lợi nhuận mà không đếm xỉa gì đến chi phí áp đặt lên xã hội, kinh tế, và môi trường. Với cường độ lớn, những người tiêu dùng yêu cầu các công ty phải cho nhân viên của họ một mức lương xứng đáng, đủ sống và nhiều lợi ích. Họ cũng muốn công ty đó phải có trách nhiệm với những cam kết bảo vệ xã hội và môi trường của mình ở mọi cấp độ, từ khâu cung cấp, canh tác ở những nước đang phát triển, đến sự áp dụng những sản phẩm tự nhiên và hữu cơ trong thức ăn, xây dựng những tòa nhà xanh ở nơi họ hoạt động. Với tất cả các công ty, sự quan tâm từ công chúng đồng nghĩa với việc chịu áp lực lớn từ những ánh mắt soi xét, luôn thúc giục những cải tiến và nhận dạng của công ty.

Vẫn còn rất nhiêu câu hỏi chưa được trả lời về việc liệu Starbucks có tiếp tục phát triển nhanh mà vẫn giữ được sứ mệnh xã hội như bây giờ? Không ai biết tương lai có gì, và những phương pháp kinh doanh cũ không cho thấy định hướng rõ ràng nào. Nhưng sự ảnh hưởng mà Starbucks và các công ty khác có được là rất lớn, đi cùng với những vấn đề: Liệu những công ty này có thể tạo ra một chuẩn mực mới về sự tương tác giữa các bên liên quan? Liệu họ có tiếp tục là những người có tầm nhìn xa, hay liệu những tiêu chuẩn mà họ đặt ra sẽ sớm bị vượt qua bởi những kỳ vọng mà khách hàng dành cho họ? Ở thời điểm mà hầu hết các chính phủ trên thế giới đều thiếu nguồn lực để xử lý những vấn đề xã hội, các công ty này sẽ có vai trò gì trong sân khấu lớn hơn đó?

Để hoàn thành mục tiêu xã hội mà họ đề ra - dù ở hình thúc nào trong tương lai - thì Starbucks vẫn phải thành công về mặt tài chính. Trong ngắn hạn, công ty có đủ tài nguyên trong tay để vượt qua sự bất ổn của nền kinh tế. Điều này thể hiện ở sức mạnh của thương hiệu, sự trung thành của khác hàng, chiến dịch marketing thay đổi, và thức uống Pike Place cà phê ủ mới, loại thức uống rẻ hơn và khách hàng dễ tiếp cận hơnespresso. Việc kinh doanh của Starbuck trong dài hạn lại khó tiên đoán. Liệu phát triển ở một tốc độ thấp nhưng với độ chính xác cao, tập trung vào một số thị trường nước ngoài, có đủ để làm thỏa mãn thị trường tài chính? Liệu nó có đủ để tạo ra lực đẩy công ty tiến tiếp? Nếu không, các lãnh đạo của công ty sẽ phải làm gì?

Sau 15 năm phát triển chóng mặt, giá cổ phiếu tăng mạnh, và một sự cống hiến xứng đáng dành cho xã hội và môi trường, Starbucks đang đứng trước một ngã rẽ. Sự thích thú mới mẻ và đi trước thời đại của công ty trong những năm đầu có lẽ sẽ không còn trong tương lai. Vậy làm thế nào để công ty có thể thành công? Starbucks không còn được coi là kẻ yếu thế trong thị trường cà phê đặc trưng. Nó đã trở thành mục tiêu cho các công ty khác đánh bại, và những chiến lược, những cam kết của nó đều bị đối thủ bắt chước. Để đi tiếp, lãnh đạo công ty cần phải nghĩ lại về con đường của Starbucks và chỗ đứng của nó trên thị trường thế giới. Rộng hơn, họ cần phải đánh giá lại bản sắc của công ty. Yếu tố nào sẽ dẫn lối đến thành công tài chính? Mục tiêu nào sẽ thúc đẩy nhân công của nọ? Sứ mệnh sẽ đóng vai trò gì, không chỉ trong việc gắn kết nhân viên, mà rộng hơn, khi khách hàng ngày càng coi trọng sự chân thực của một công ty? Làm thế nào để nó có thể tiến hóa khi vẫn giữ vững những giá trị cốt lõi của mình? Công ty ấy sẽ trở thành cái gì?

Mục 2: Dòng thời gian 2000-2007

2000

-       Orin Smith lên làm chủ tịch và CEO thay nhà sáng lập Schultz. Schultz giữ vị trí chủ tịch hội đồng quản trị và giữ vị trí giám đốc chiến lược

-       Starbucks đồng ý quảng bá và bán cà phê trao đổi công bằng qua thỏa thuận cấp phép với Transfair USA

-       Công ty Starbucks quốc tế mở chi nhánh ở Dubai, Hongkong, Thượng Hải, Qatar, Bahrain, Saudi Arabia và Úc

-       Tổng số cửa hang: 3501.

2001

-       Lắp wifi tại các cửa hang

-       Cam kết mua 1,000 pound cà phê trao đổi công bằng, cung cấp một triệu đô để hỗ trợ nông dân, và đưa ra chỉ thị tìm nguồn cung cà phê

-       Quỹ Starbucks trao 4.2 tỉ cho các trường và các tổ chức cộng đồng ở Bắc Mỹ, đưa ra dự án 1 triệu đô từ thiện cho tổ chức Jump Start.

-       Giới thiệu thẻ Starbucks, có thể tích điểm khi mua hàng.

-       Mở cửa hàng thứ 300 ở Nhật, mở thêm các chi nhánh ở Hà Lan, Israel và Áo.

-       Mở nhà máy rang cà phê thứ ba ở Carson, Nevada

-       Tổng số cửa hàng: 4709

2002

-       Công bố báo cáo CSR thường niên đầu tiên

-       Giới thiệu Starbucks Doubleshot

-       Khởi động chương trình tình nguyện “Make Your Mark”, giúp lan truyền những hoạt động từ thiện của Starbucks đến toàn Bắc Mỹ.

-       Công ty Starbucks mở chi nhánh tại Oman, Indonesia, Đức, Tây Ban Nha, Puerto Rico, Mexico, Hy Lạp, và Nam Trung Quốc.

-       Tổng số cửa hàng: 5886

2003

-       Thẻ Visa Starbucks Duetto^TM được đưa ra. Kết hợp tính năng trả tiền và tích điểm Starbucks.

-       Wifi tốc độ cao của T-Mobile đã có mặt ở 2700 cửa hàng.

-       Mua lại công ty cà phê Seattle, bao gồm thương hiệu Seattle’s best coffee và Torrefazione Italia

-       Công ty Starbucks quốc tế mở ở Thổ Nhĩ Kỳ, Chile, Peru. Cửa hàng thứ 1000^th mở tại Bắc Kinh, Trung Quốc

-       Tổng số cửa hàng: 7225.

2004

-       Trung tâm nông nghiệp Starbucks S.R.L mở tại Costa Rica. Mục tiêu hỗ trợ nhà nông và đảm bảo Starbucks có đủ nguồn cung cà phê xanh.

-       Starbucks mở cửa tại Pari

-       Hợp tác với Bảo Vệ Toàn Cầu 207 cùng việc mở rộng quỹ 2.5 triệu đô cho việc hỗ trợ nông dân.

-       Bắt đầu đúc đĩa CD ngay trong cửa hàng ở những quán Starbucks Hear Music ở Santa Monica, California. Mở kênh Starbucks Hear Music qua việc bắt tay với đài vệ tinh XM.

-       Mở ra hiệp định với Jim Beam Brand về việc phát triển và marketing sản phẩm cà phê Starbucks pha cồn

-       Thỏa thuận cấp phép với Border Books &  Music để mở quán ở Seattle’s Best Café ở trong những hiệu sách của Border

-       Tổng số cửa hàng: 8569

2005

-       Mở 1672 cửa hàng mới, bao gồm 735 cửa hàng được sở hữu bởi công ty.CEO Orin Smith nghỉ hưu. Jim Donald, từng là chủ tịch của Starbucks Mỹ, lên nắm quyền

-       Mở bán cà phê Starbucks Discoveries ở các cửa hàng tạp hóa và giới thiệu Frappuccino trà xanh ở Bắc Mỹ.

-       Đưa ra chuẩn C.A.F.E.

-       Mua lại Ethos Water, công ty tuyên truyền về việc thiếu nước sạch ở các nước đang phát triển. Starbucks bán nước đóng chai Ethos và mở rộng việc kinh doanh của Ethos sang vấn đề khai thác nước, vệ sinh, và các chương trình giáo dục về vệ sinh ở các nước đang phát triển. Ethos ủng hộ một phần lợi nhuận thu được từ bán nước cho các tổ chức nhân đạo.

-       Công ty giải trí Starbucks phát hành album mới của Herbie Handcock và Bob Dylan.

-       Tổng số cửa hàng: 10,241

2006

-       Mở 2199 cửa hàng mới. Đề xuất kế hoạch lâu dài 40,000 cửa hàng trên toàn thế giới, trong đó 20,000 ở nước ngoài.

-       Mở cửa hàng đầu tiên ở Brazil và Ai Cập.

-       Giới thiệu thức uống liền Strawberries and Crème và Cà phê đá, cũng như Frappuccinos làm từ trái cây và trà Tazo.

-       Giới thiệu kế hoạch sử dụng các máy bán hàng tự động, từ hâm nóng cà phê cho khách hàng

-       Theo thỏa thuận với công ty giải trí Lions Gate và 2929, marketing phim Akeelah and the Bee.

-       Giới thiệu kế hoạch sử dụng cốc có 10% sợi tái chế. Dự đoán giảm lượng giấy sử dụng xuống 5 triệu pound vào năm 2006.

-       Chủ trì cuộc liên hoan cà phê đầu tiên ở Châu Phi, ở Seattle để tôn vinh cà phê Đông Phi

-       Tổng số cửa hàng: 12,440.

2007

-       Mở 2571 cửa hàng mới, bao gồm các cửa hàng đầu tiên ở Nga và Romania và 126 cửa hàng mới ở Trung Quốc.

-       Phục vụ bữa trưa ở 1000 điểm, những món ăn trưa được bán ở 70% các cửa hàng Starbucks Mỹ.

-       1000 lần khách hàng sử dụng thẻ Starbucks.

-       Khởi động dự án quảng cáo trên TV đầu tiên, tập trung vào mùa lễ năm 2007.

-       Thành lập phòng thu Hear Music để làm việc với các nghệ sỹ và phân phối các bản thu trong các cửa hàng Starbucks và các kênh âm nhạc khác. Thành viên cũ của nhóm The Beatles Paul McCartney là người đầu tiên ký hợp đồng.

-       Khởi động mối hợp tác giữa Apple giúp khách hàng tải nhạc trên cửa hàng iTunes Music.

-       Quảng bá bộ phim thứ hai: “Arctic Tale”, với mục đích tăng sự quan tâm của mọi người về biến đổi khí hậu.

-       Công bố thỏa thuận phát triển và phân phối với The Hershey Company các sản phẩm sô cô la mang thương hiệu Starbucks.

-       Công bố báo cáo CSR thường niên đầu tiên bằng tiếng Tây Ban Nha

-       Kéo dài mối hợp tác với tổ chức môi trường Earthwatch Institute để nghiên cứu về việc trồng cà phê ở Costa Rica.

-       Gây quỹ cho CARE, một tổ chức nhân đạo và phát triển, cho một chương trình giáo dục và kinh tế ở các vùng trồng cà phê ở Ê-ti-ô-pi-a.

-       Tổng số cửa hàng: 15011.