TIẾP CẬN KHÁCH HÀNG BẦN CÙNG Ở CÁC QUỐC GIA GIÀU CÓ

Năm công ty dẫn đầu đã áp dụng mô hình kinh doanh phi lợi nhuận nhằm phục vụ những khách hàng nằm ở đáy của xã hội Pháp.

Tác giả: Muhammad Yunus, Fréderic Dalsace, David Menascé và Bénédicte Faivre-Tavignot

Dịch giả: Phạm Thạch Ngọc – Đại học Ngoại thương

Thẩm định: ThS Nguyễn Quang Hiếu - Đại học Ngoại thương

NGHÈO ĐÓI KHÔNG PHẢI CHỈ LÀ VẤN ĐỀ CỦA CÁC THỊ TRƯỜNG MỚI NỔI.

Theo Cục Điều tra dân số, tại Hoa Kỳ, hơn 45 triệu người, tương đương 15% dân số, chính thức bị liệt vào diện nghèo. Thêm vào đó, kể từ khi thế kỉ 21 bắt đầu thì tỉ lệ này vẫn đang tăng lên qua từng năm, trừ năm 2006. Với mức 16%, tình hình Nhật Bản cũng không khả quan hơn là bao. Và trong khối Liên minh Châu Âu, gần 120 triệu người – tức cứ 4 người thì có 1 người – bị liệt vào dạng cận nghèo hoặc bị xã hội xa lánh.

Trong quá khứ, các doanh nghiệp ở nhiều nước phát triển đa phần lờ đi nhu cầu của những nhóm người này. Thực ra, họ biết rằng không phải tất cả khách hàng của mình đều giàu có, và nhiều công ty đã đầu tư đáng kể vào việc sản xuất ra các sản phẩm và dịch vụ chi phí thấp dành riêng cho những người có hầu bao hẹp. Hầu hết các nhà sản xuất xe hơi đã trình làng các mẫu xe giá rẻ trong hàng thập kỷ nay: Các mẫu Ford Model T, mẫu VW Beetle, chiếc Mini Cooper, và Citroen 2CV vào thời của chúng được thiết kế cho thị trường mà theo các nhà sản xuất là không được rủng rỉnh. Các cửa hàng chi phí thấp “bán đồ giảm giá sát gốc” như Aldi và Lidl ở Châu Âu Market Basket ở Hoa Kỳ cũng đang nổi đình nổi đám gần đây trong ngành bán lẻ.

Tuy nhiên, các sản phẩm dịch vụ có chi phí cùng giá bán thấp thường dùng để phục vụ các khách hàng thu nhập thấp ở Châu Âu vẫn nằm ngoài tầm với của số 25% nghèo khổ kể trên. Người tiêu dùng thuộc nhóm này thường không mua nổi các sản phẩm và dịch vụ thiết yếu nếu không có sự hỗ trợ đáng kể từ chính quyền – mà khả năng giúp đỡ từ phía chính quyền đang suy giảm trong khi nhu cầu cần trợ giúp đang ngày một tăng. Ví dụ, các phương tiện giao thông công cộng chỉ có giới hạn đồng nghĩa với việc nhiều người nghèo ở khu vực nông thôn phải trông cậy vào những phương tiện cực kì rẻ mạt và cũ kĩ cho việc đi lại. Kết quả là, nếu ai đó bị hỏng xe, họ có thể sẽ phải nghỉ làm luôn.

Trong những năm gần đây, rất nhiều các tập đoàn đã bắt đầu tiếp cận vấn đề này theo một cách mới. Vào năm 2009, Martin Hirsch, nguyên là Cao ủy phụ trách việc giải quyết vấn đề nghèo đói, và Emmanuel Faber, khi đó là Phó tổng giám đốc (giờ là CEO) của gã khổng lồ thực phẩm Danon, đã họp lại với nhau để thành lập Action Tank – một tổ chức phi lợi nhuận điều hành bởi Jacques Berger, đến từ HEC. Thông qua Action Tank, nhiều tập đoàn đa quốc gia hàng đầu đã hợp lực với các tổ chức phi chính phủ (NGO) và tổ chức chính phủ nhằm thử nghiệm phát triển mô hình doanh nghiệp xã hội ở Pháp.

“Doanh nghiệp xã hội” là khái niệm ban đầu được phát triển trong hoàn cảnh của những nước nghèo. Doanh nghiệp kiểu này có 3 đặc tính chủ chốt sau: Đầu tiên, họ mong muốn xoa dịu các vấn đề xã hội, bao gồm tất cả các hình thức nghèo đói. Tiếp theo, doanh nghiệp đó phải được điều hành một cách bền vững – nghĩa là, không được để thất thoát tiền bạc. Thứ ba, lợi nhuận – nếu có – được tái đầu tư vào công việc kinh doanh hơn là chảy về túi các cổ đông. Các nhà đầu tư cuối cùng sẽ chỉ nhận được khoản tiền bằng với số họ đầu tư ban đầu. Danone và ngày càng nhiều các tập đoàn đa quốc gia khác đã tham gia vào hoạt động doanh nghiệp xã hội ở Bangladesh và các quốc gia nghèo khác. Nhưng việc áp dụng mô hình này ở các nước phát triển quả rất hiếm.

Trong số những công ty đầu tiên gia nhập cùng Danone vào Action Tank có công ty chăm sóc mắt Essilor, gã khổng lồ ngành xây dựng Bouygues, tập đoàn viễn thông SFR, và nhà sản xuất xe hơi Renault. Kết quả ban đầu từ các thử nghiệm của những công ty này đã chỉ ra rằng, mô hình doanh nghiệp xã hội vừa là cách hiệu quả để chống lại nghèo đói, vừa là một nguồn cung cấp đầy năng suất các ý tưởng kinh doanh mới. Công việc kinh doanh của họ đang cung cấp một cách bền vững các sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao ở cái giá vô cùng rẻ tới những người rất nghèo.

Doanh nghiệp xã hội của Essilor, Optique Solidaire, là một ví dụ tiêu biểu. Làm việc với tất cả các đối tác cung ứng của mình, bao gồm những công ty bảo hiểm, Optique Solidaire đã thành công trong việc giảm chi phí sở hữu một cặp kính chất lượng cao phục vụ việc đọc sách cho những viên chức nghỉ hưu nghèo, từ 230-300 euro xuống dưới 30 euro. Sau 15 tháng làm việc để có được mức giá này và 3 tháng thử nghiệm ở Marseille, công ty đã xây dựng nên một mạng lưới gồm hơn 500 “nhà bán lẻ thống nhất” trải khắp nước Pháp. Họ là những nhà nhãn khoa, tự nguyện dành thời gian bán ra những cặp kính chỉ để thu về mức lợi nhuận biên ít ỏi. Đối tượng khách hàng – những người trên 60 tuổi với khả năng chi tiêu tối thiểu – sẽ nhận một phiếu mua hàng và một lá thư từ công ty bảo hiểm của họ báo cho biết về sản phẩm này và cung cấp địa chỉ gần nhất của những nhà nhãn khoa tham gia chương trình. Mục tiêu của Essilor là tuyển mộ được 1,000 nhà bán lẻ ở Pháp và trang bị cho 250,000 đến 300,000 khách hàng cặp kính mà bình thường họ không thể sở hữu được.

Trong những trang tiếp theo, chúng tôi xin trình bày các mô hình doanh nghiệp xã hội hiện đang nổi lên từ những thử nghiệm kiểu này và chứng minh các mô hình này khác xa so với các mô hình chi phí thấp truyền thống ra sao. Dù có vẻ phi lí, song mô hình mới nhìn có vẻ giống với các mô hình của những nhà cung cấp giải pháp cao cấp, hơn là của một nhà cung cấp giá rẻ. Hiển nhiên, lợi nhuận tài chính không phải là mục tiêu của những doanh nghiệp xã hội. Chúng tôi sẽ mô tả những lợi ích kinh doanh, cả vô hình lẫn hữu hình mà các doanh nghiệp này có thể mang lại và các nhân tố đóng góp nhiều nhất cho thành công của họ.

Mô hình

Hãy bắt đầu bằng việc nhìn vào những giá trị mà mô hình doanh nghiệp xã hội mang lại, bao gồm:

Khách hàng độc quyền. Không giống các mô hình chi phí thấp khác, mô hình doanh nghiệp xã hội dành riêng cho một bộ phận khách hàng nhất định: Các công ty này xác định trước kiểu khách hàng và số lượng mà họ sẽ phục vụ, không ai khác ngoài những người được chọn có đủ tư cách tham gia. Dải khách hàng mục tiêu có thể rất rộng. Ví dụ, SFR và quỹ từ thiện Emmaus của Pháp – những tổ chức chuyên tập trung vào người vô gia cư, thông qua dự án Téléphonie Solidaire sẽ phục vụ tất cả mọi người nghèo, miễn là họ có sở hữu một chiếc điện thoại di động. Dải khách hàng mục tiêu cũng có thể khá hẹp, ví dụ như người tiêu dùng nghèo trên 60 tuổi (Essilor), các hộ gia đình nghèo có trẻ nhỏ từ 6-24 tháng thuổi (Danone), hoặc những người khó khăn cần một chiếc xe để xin hoặc duy trì một công việc (Renault).

Trong quá trình xác minh tư cách tham gia, các doanh nghiệp xã hội thường làm việc với các tổ chức phi lợi nhuận. Những tổ chức này dựa vào các đoàn thể địa phương và chương trình cộng đồng để tìm ra những đối tượng phù hợp. Cách tiếp cận này cũng giúp làm giảm chi phí của doanh nghiệp.

Sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao. Trong một mô hình kinh doanh chi phí thấp, mỗi người tiêu dùng, dù nghèo khó hay không, sẽ phải cân nhắc việc đánh đổi giữa sản phẩm, dịch vụ tiêu chuẩn của công ty và những sản phẩm, dịch vụ chi phí thấp. Nếu 2 nhóm sản phẩm, dịch vụ đó quá giống nhau, doanh nghiệp sẽ đối mặt với nguy cơ bị suy giảm kinh doanh ở chính dòng sản phẩm tiêu chuẩn của mình. Vì vậy, họ phải giảm bớt các thuộc tính chính trong các sản phẩm rẻ hơn để tạo ra một sự đánh đổi rõ rệt.

Trong một mô hình doanh nghiệp xã hội, chất lượng sản phẩm có thể giữ nguyên nếu tính kinh tế cho phép. Điều này rất quan trọng, bởi mục đích của doanh nghiệp xã hội chính là giúp người nghèo tiếp cận một sản phẩm, dịch vụ sẵn có bất kì khi nào có thể. Danone, Renault, và SFR cung cấp cho những khách hàng khó khăn các sản phẩm và dịch vụ giống hệt với loại dành cho những khách hàng dư dả hơn. Điều khác biệt duy nhất trong sản phẩm của Optique Solidaire là sự hạn chế về số lượng các loại khung kính; còn chất lượng thấu kính không thay đổi.

Các doanh nghiệp xã hội cam kết về chất lượng nên họ không hạ thấp chi phí bằng cách tái thiết kế các sản phẩm hay quy trình sản xuất, điều này khác với các doanh nghiệp chi phí thấp. Các doanh nghiệp xã hội tập trung thay đổi tính kinh tế về bán hàng và phân phối. Giải pháp thường là hợp tác với các tổ chức phi lợi nhuận hoặc làm việc với các nhà phân phối, trên nền tảng phi thương mại, giống như cách Essilor đã làm. Và như chúng ta sẽ thấy, các công ty chịu thiết kế ra các gói sản phẩm mang tính giải pháp và tích hợp sẽ có khả năng bù đắp chi phí ở một bộ phận cấu thành, bằng các khoản chi phí tiết kiệm được ở các bộ phận cấu thành khác.

Các giải pháp được thiết kế thận trọng. Không giống các công ty chi phí thấp được định nghĩa phần lớn dựa vào sản phẩm và dịch vụ của họ, một doanh nghiệp xã hội thường (dù không phải luôn luôn) thể hiện vị thế giá trị của mình như là một giải pháp cho các vấn đề xã hội mà khách hàng gặp phải. Mobiliz cuả Renault là một trường hợp điển hình. Mục tiêu của dự án nhằm giải quyết vấn đề đi lại cho người nghèo. Ở khu vực thành thị, Mobiliz làm việc cùng tổ chức NGO Wimoov để tìm ra hình thức di chuyển rẻ nhất cho những người nghèo, dù đó là tàu điện ngầm, xe buýt hay là xe đạp. Tuy nhiên, ở các khu vực nông thôn, khách hàng của dự án cần tiếp cận với một chiếc xe hơi giá rẻ cùng chi phí bảo trì phải chăng. Điều này đã được Mobiliz cung cấp thông qua một mạng lưới “ga-ra thống nhất”. Những người tham gia mạng lưới này (những ga-ra do Renaull sở hữu hoặc nhượng quyền kinh doanh) tình nguyện dành một phần thời gian và nguồn lực để sửa chữa xe ô tô bị hư hỏng cho những khách hàng đủ tiêu chuẩn của dự án, với một chi phí mang tính danh nghĩa. Các tổ chức phi lợi nhuận như Wimoov, FASTT, and UDAF chịu trách nhiệm “tuyển mộ” khách hàng.

Một phần thường khá quan trọng của một giải pháp doanh nghiệp xã hội là thúc đẩy việc thay đổi hành vi ở phía khách hàng. Dự án Malin của Danone, một chương trình hợp tác cùng Hội chữ thập đỏ Pháp, cung cấp thực phẩm dinh dưỡng cho trẻ em, những tài liệu giáo dục cùng các khoá học từ bên thứ ba với giá cả phải chăng tới các bậc phụ huynh có thu nhập thấp. Benjamin Cavalli, đến từ Hội Chữ thập đỏ chia sẻ: “Mục đích chương trình của chúng tôi là bảo đảm trẻ em có dinh dưỡng tốt.”  “Chúng tôi hỏi các bà mẹ liệu họ có muốn tham gia những buổi hội thảo giáo dục nhằm phát triển các thói quen dinh dưỡng tốt. Rất nhiều người quan tâm.” (Những chương trình kiểu này phải cẩn thận để không tỏ ra lên lớp đối với khách hàng, ví dụ, không cần thiết phải giao giảng với những người tham gia giao thông nghèo cách đi lại như thế nào.)

Nghĩ theo hướng tìm giải pháp có thể giúp doanh nghiệp đương đầu với thách về thức chi phí. Từ năm 2000, luật của Pháp yêu cầu rằng thành phố nào dân số hơn 3,500 người và là một phần trong khu vực “trung tâm đô thị” gồm hơn 50,000 người, phải có tối thiểu 25% số nhà ở thuộc diện nhà ở xã hội (công cộng). Nhận thức được vấn đề đó, những công ty thi công các công trình dạng này cố gắng tối thiểu hoá các chi phí trực tiếp bằng cách tăng tính hiệu quả. Nhưng Bouygues nhận ra rằng việc xây dựng các căn hộ ít tốn kém không nhất thiết làm những căn hộ  này dễ sở hữu hơn trong dài hạn.

Làm việc cùng với Action Tank, công ty ước tính trong khu vực Paris, việc xây dựng chiếm ít hơn 30% tổng chi phí nhà ở, trải lên trọn quãng đời sử dụng của một toà nhà. Giá đất chiếm khoảng 12%, tiền vay mua nhà chiếm 15%, phí tu sửa và bảo trì chiếm 12%, và các loại phí sinh hoạt (điện, nước, thu gom rác, và các chi phí vận hành khác) chiếm khoảng 35%. Vậy nên công ty đã mở rộng phạm vi để cung cấp những dịch vụ trọn gói hơn. Họ đưa ra những cải tiến, ví dụ như giảm thiểu quy mô những toà nhà để bố trí sao cho chúng nằm ở những vị trí thuận tiện nhất cho việc di chuyển bằng phương tiện công cộng (đây là ý tưởng vay mượn từ ngành khách sạn), xây những phòng giặt là chung (việc này không phổ biến ở Pháp), đề nghị người thuê nhà tự lau dọn (bao gồm cả rác thải), và thiết lập hệ thống cung cấp nước sạch hiệu quả. Vài cải tiến có lẽ sẽ đội chi phí ban đầu lên, nhưng những khoản tiết kiệm được về sau sẽ lớn hơn.

Những Thành quả Ẩn

Mục tiêu chính của một doanh nghiệp chi phí thấp là tạo ra giá trị cổ đông bằng cách sinh lời. Dù những doanh nghiệp này làm hàng hoá dễ tiếp cận hơn đối với người tiêu dùng nghèo, song đó đơn thuần chỉ là phương tiện để đạt được lời hứa lợi nhuận đối với cổ đông mà thôi. Trong khi đó, các doanh nghiệp xã hội mong muốn xoa dịu các vấn đề xã hội một cách bền vững, lợi nhuận của họ được bơm lại cho công ty. Nhưng không vì thế mà nói rằng các doanh nghiệp xã hội chỉ mang lại lợi ích xã hội. Thực tế, hiệu ứng lan toả từ các giải pháp tạo ra trong dài hạn sẽ mang lại giá trị thương mại không kém gì lợi nhuận thu được của một doanh nghiệp chi phí thấp. Những hiệu ứng đó bao gồm việc phát hiện ra các cơ hội đổi mới trong những thị trường mới, tạo động lực cho nhân viên và nâng cao danh tiếng công ty – cùng với đó là nhu cầu đối với sản phẩm và dịch vụ của họ.

Cách tân đột phá. Các doanh nghiệp xã hội từ lâu đã được công nhận là “bãi thử nghiệm cho các cách tân” như lời đánh giá của Rosabeth Moss Kanter, đến từ Trường Kinh Doanh Havard. Emmanuel Faber mô tả doanh nghiệp xã hội thành lập vào năm 2005 ở Bangladesh của Danone là “phòng R&D tuyệt với nhất.” Chắc chắn rằng, các doanh nghiệp chi phí thấp cũng thường xuyên tạo ra cách tân trong quá trình sản xuất và thiết kế, nhưng các cách tân của doanh nghiệp xã hội thường cấp tiến hơn, bởi họ cố gắng duy trì chất lượng gốc cho sản phẩm và dịch vụ của họ. Như chúng ta đã từng chứng kiến với Bouygues, áp lực đó đã buộc họ phải từ bỏ các cách tân chú trọng vào sản phẩm và chuyển sang các cách tân tập trung vào người tiêu dùng.

Francoise Rouvier, quản lí của Mobiliz, nói “Phát triển Dacia [mẫu xe chi phí thấp của Renault tại Châu Âu] là một thử thách đáng gờm đối với Renault. Chúng tôi bắt đầu với những mẫu xe hiện hành và phải điều chỉnh tất cả mọi thứ để hạ giá thành. Theo một lí nào đó thì chúng tôi đang thụt lùi lại với sản phẩm của mình. Nhưng trong mô hình doanh nghiệp xã hội, chúng tôi đặt các khách hàng khó khăn vào làm trọng tâm hành động, chứ không phải là sản phẩm, và chúng tôi mong muốn giúp họ tiến bộ. Đây là một lối tư duy hoàn toàn mới.”

Kết quả là, nhiều công ty cũng có thể nhận biết luôn được hướng đi giúp tăng khả năng tiếp cận cho các sản phẩm thương mại của mình nữa. Lấy ví dụ, các nghiên cứu tập trung vào người tiêu dùng của Renault đã hé lộ ra rằng chi phí để có bằng lái xe rất đắt đỏ là lí do chính làm ngày càng ít người trẻ ở Pháp mua xe hơi. Tập đoàn này đã phối hợp cùng ECF, trường dạy lái xe hàng đầu của Pháp, để phát triển một trò chơi máy tính cho người học. Bằng cách đẩy nhanh quá trình học tập, họ có thể giảm thiểu triệt để tổng chi phí của việc học lái.

Các mô hình doanh nghiệp xã hội cũng châm ngòi cho những cách tân thông qua những sự hợp tác cao độ mà họ có liên quan. Cụ thể, họ tạo cho các công ty khả năng nâng cao năng lực hiện có trong khu vực phi lợi nhuận. Essilor đã chạy nhiều dự án thương mại, là kết quả từ những thử nghiệm của họ. Ở khu vực Đông Nam Á, ví dụ, họ đã áp dụng ý tưởng gửi voucher đến các khách hàng thông qua một bên thứ 3. Thay vì chỉ đợi mọi người tìm tới các nhà nhãn khoa và mua kính từ đó, Essilor làm việc với các tập đoàn để những tập đoàn này gửi thử cho các nhân viên của mình, đề nghị việc chia sẻ hoặc thậm chí là gánh chịu luôn chi phí mua kính cho họ. Việc này vừa cải thiện chất lượng cuộc sống của nhân viên cũng như chất lượng công việc của họ - một mũi tên trúng 3 đích giúp Essilor, khách hàng và nhân viên của khách hàng hưởng lợi.

Động lực. Kinh nghiệm của chúng tôi chỉ ra rằng các mô hình doanh nghiệp xã hội sản sinh rất nhiều động lực và ý nghĩa cho nhân viên, những người thường ít muốn gắn bó với công ty hơn khi thấy mục đích duy nhất của ông chủ họ là làm cổ đông hài lòng. Một trong những mục tiêu Renault dành cho Mobiliz là củng cố DNA xã hội của công ty; cái tên đại diện cho cả tính di động của khách hàng Renault phục vụ lẫn sự động viên dành cho nhân viên. Công ty tỏ ra rất bất ngờ trước những phản ứng tích cực đến từ phía mạng lưới các nhà bán xe và lực lượng bán hàng của mình.

“Chúng tôi tưởng Mobilíz sẽ không được chào đón, bởi việc kiếm tiền từ mô hình này là điều không thể”, Claire Martin, phó Chủ tịch phụ trách mảng trách nhiệm xã hội của công ty chia sẻ. “Thế nhưng chúng tôi đã nhận được nhiều động viên từ mọi người trong toàn công ty. Phản ứng của bộ phận bán hàng tích cực đến nỗi giờ chúng tôi phải đối mặt với một tình huống không lường trước được: quá nhiều ga-ra tự nguyện tham gia và không có đủ khách hàng thu nhập thấp sở hữu xe hơi, khiến các đối tác NGO không thể xác định và dẫn họ đến với chương trình được.” Mức độ nhiệt tình đến vậy khiến tỉ lệ nhân viên bỏ việc giảm đi và năng suất tăng lên.

Danh tiếng. Các tập đoàn sản xuất sản phẩm chi phí thấp đang bị nghi ngờ kiếm tiền trên lưng người nghèo. Việc này có thể gây tổn hại đến tổng thể hình ảnh thương hiệu của họ. Lấy ví dụ, sau khi Danone giới thiệu các sản phẩm sữa chua giá rẻ cho thị trường Pháp vào năm 2010, công ty đã bị buộc phải dừng sản xuất dòng sản phẩm này lại trước sức ép công luận. Nutriset, công ty dẫn đầu thế giới trong lĩnh vực thực phẩm ứng cứu cho các nước đang phát triển, đã 2 lần liên tiếp phải từ bỏ việc bán các thỏi thực phẩm dinh dưỡng cho những người tiêu dùng thu nhập rất thấp ở Pháp. Nguyên nhân là do các nhà hoạt động xã hội cho rằng đó là một hình thức kiếm tiền vô đạo đức và mục tiêu thực sự của công ty nên là cung cấp các “bữa ăn đích thực.”

Nhưng khi một công ty thành lập nên một doanh nghiệp xã hội, hoạt động công khai phi lợi nhuận, họ có thể làm thay đổi nhận thức của các bên liên quan. Mô hình này phá vỡ các rào cản và giúp công ty xây dựng nên những mối quan hệ mới dựa trên sự tin tưởng. Emmanuelle Vignaud, quản lí thương hiệu bán hàng của Danone, chia sẻ “Các dự án doanh nghiệp xã hội thể hiện rằng hãng chúng tôi có một tư duy toàn diện và dài hạn hơn. Chúng tôi không bị coi là “bọn dã thú” nữa. Việc này đã tạo ra những kết quả cụ thể. Một bác sĩ nhi khoa nổi tiếng, người từng từ chối gặp mặt chúng tôi trước đây, đã đồng ý tham gia cuộc phỏng vấn kéo dài hơn 2 giờ đồng hồ để giúp chúng tôi hiểu được thực phẩm dành cho trẻ sơ sinh sẽ phát triển như thế nào. Chúng tôi cũng giành được lòng tin của 2 nhà lãnh đạo hiệp hội nhi khoa, những người đang tham gia ban quản trị của Projet Malin. Những mối quan hệ như thế có thể vô cùng hữu ích khi chúng tôi tìm kiếm những ý tưởng sản phẩm mới để tiến lên.”

Mô hình chi phí thấp có một trang sử dài – có lẽ ví dụ minh hoạ tốt nhất là mẫu xe Model T Ford - trong việc đưa người dân tiếp cận với nhiều sản phẩm và dịch vụ. Khả năng sinh lời của mô hình này phù hợp với mục tiêu của hầu hết các công ty. Tuy nhiên, chúng tôi tin rằng mô hình doanh nghiệp xã hội có tiềm năng mang lại sự tiếp cận còn lớn hơn, và những lợi ích lan toả có thể tạo ra giá trị lâu dài. Điều đó biến nó trở thành phương án thay thế nổi bật thế chỗ cho các dự án kinh doanh chi phí thấp.

Thực hiện Mô hình

Veolia, Total, La Poste và Michelin là những tập đoàn lớn hiện đang tham gia Action Tank để thử nghiệm với mô hình doanh nghiệp xã hôi. Thành công của những dự án ở Pháp đã thúc đẩy sự thành lập các action tank ở Bồ Đào Nha và Bỉ nhằm giúp những công ty ở đó phát triển nên các chương trình tương tự. Kinh nghiệm tại Pháp đã cho phép chúng tôi định ra được những nhân tố trọng yếu.

Luôn đặt mục tiêu xã hội lên đầu. Các công ty phải nhớ điều chúng tôi đã đề cập lúc trước: theo đúng thứ tự, doanh nghiệp xã hội có các mục tiêu xã hội và hiệu ứng kinh doanh lan toả của mình, chứ không phải ngược lại. Nếu một doanh nghiệp xã hội được tạo ra để khuyến khích những cách tân hoặc tăng cường danh tiếng, doanh nghiệp đó sẽ làm nảy sinh hoài nghi giữa các đối tác của họ, làm đe doạ sự hợp tác cần thiết cho việc cách tân và biến mình trở thành doanh nghiệp đạo đức giả trong con mắt các nhân viên. Tất nhiên, điều này không có nghĩa là bạn không thể bàn về các hiệu ứng lan toả - chỉ là chúng phải được xếp xuống hàng thứ 2 hoặc bạn sẽ đánh mất cơ hội tạo ra chúng luôn.

Hãy kiên nhẫn và kén chọn trong việc tìm đối tác. Để xây dựng nên mô hình chuẩn cho các vấn đề xã hội mà bạn đã chỉ mặt đặt tên cần phải có thời gian. (Schneider Electric đã làm việc cùng Action Tank từ khi tổ chức phi lợi nhuận này mới thành lập , nhưng do Schneider là một hãng B2B, việc lựa ra một dự án quả là thách thức. Schneider hiện mới chỉ đang bắt đầu thử nghiệm hệ thống đo đạc mức tiêu thụ năng lượng cho của người nghèo.) Những cuộc đàm phán là cần thiết trong cả nội bộ công ty lẫn với các đối tác bên ngoài. Tìm được những tổ chức phù hợp để bắt tay cùng là điều tương đối khó khăn: Bạn cần phải hiểu văn hoá và tư duy của họ - đặc biệt khi họ là các tổ chức phi lợi nhuận mà sự tham gia và uy tín của họ là điều thiết yếu cho thành công. Action Tank tỏ ra rất đắc lực trong việc kết nối và làm sâu sắc thêm sự thấu hiểu các thách thức trong một mối cộng tác, và nhiều hãng tư vấn hàng đầu thế giới cũng đã tiến hành các tư vấn chuyên dành cho mảng doanh nghiệp xã hội.

Đơn giản hoá những điều bạn làm. Người nghèo ở các quốc gia phát triển thường có rất nhiều lựa chọn. SFR và Emmaus đã xác định được hơn 300 chương trình dịch vụ xã hội ở Pháp. Nhưng mỗi chương trình này đều có những quy trình cũng những tiêu chí xem xét tư cách tham gia của khách hàng khác nhau. Những quy trình, tiêu chí này đôi khi tỏ ra khá phức tạp khiến những người nghèo không dư dả thời gian sẽ gặp khó khăn để chọn ra một chương trình đúng đắn trong số đó. Kể cả khi một doanh nghiệp xã hội có thể nhận diện được toàn bộ những khách hàng sẽ được hưởng lợi (như Optique Solidaire đã từng làm được), họ thường chỉ tiếp cận được chỉ 30% số này. Một vài doanh nghiệp xã hội giờ đang phát triển các sáng kiến về marketing đẩy truyền thống, ví dụ như quảng cáo và phát phiếu khuyến mãi để tăng cường nhận thức của cộng đồng về sản phẩm và dịch vụ của họ.

Bắt đầu từ địa phương. Đừng cố triển khai một chương trình trên toàn quốc ngay khi bắt đầu. Việc tìm hiểu cách cộng tác cùng các tổ chức phi lợi nhuận sẽ được thực hiện tốt hơn trên một quy mô hẹp. May mắn thay, tính độc quyền dành cho một bộ phận khách hàng của các doanh nghiệp xã hội khiến việc thực hiện các thử nghiệm trở nên dễ dàng. Essilor cần 18 tháng để hoàn thiện được mô hình chuẩn bao gồm cả dự án thí điểm của họ ở Marseille, và Dự án Malin của Danone vẫn đang được tinh chỉnh ở chỉ 4 thành phố. Việc sàng lọc khách hàng như thế nào cũng thực sự là một thách thức.

Doanh nghiệp xã hội vẫn đang ở giai đoạn đầu đời. Tuy vậy, các bằng chứng đầu tiên đã chỉ ra rằng họ có thể giúp các công ty tìm kiếm các giải pháp thị trường cho vấn đề nghèo đói. Các hiệu ứng kinh doanh lan toả của họ - sự cách tân, động lực và danh tiếng – là rất đáng kể. Quan trọng hơn, các tập đoàn lớn có thể là các tác nhân mạnh mẽ làm thay đổi xã hội khi họ hợp tác với các tổ chức khác. Và doanh nghiệp xã hội có khả năng hợp nhất tất cả các tổ chức trong xã hội, bao gồm doanh nghiệp, tổ chức phi lợi nhuận, và cơ quan chính quyền. Thành tựu đó không hề đơn giản, bởi chúng ta cần tất cả những nguồn lực ưu tú nhất trong công cuộc đấu tranh chống đói nghèo.