CHIẾN LƯỢC TRONG BỐI CẢNH MỚI

Tác giả: Pankaj Ghemawat - Giáo sư về Chiến lược toàn cầu của Trung tâm Anselmo Rubiralta tại Trường kinh doanh IESE ở Barcelona, tác giả cuốn sách Redefining Global Strategy: Crossing Borders in a World Where Differences Still Matter (Nhà xuất bản Havard Business Press, năm 2007)

Dịch giả: Nguyễn Thu Nhàn

Thẩm định: ThS Nguyễn Quang Hiếu

Pankaj Ghemawat là giáo sư về Chiến lược toàn cầu của Trung tâm Anselmo Rubiralta tại Trường kinh doanh IESE ở Barcelona và là tác giả cuốn sách Redefining Global Strategy: Crossing Borders in a World Where Differences Still Matter (Nhà xuất bản Havard Business Press, năm 2007). Trong bài viết “Finding your strategy in the new landscape” (tạm dịch: Chiến lược trong bối cảnh mới), ông gợi nhắc chúng ta về bối cảnh tăng trưởng toàn cầu yếu sau cuộc khủng hoảng năm 2008 và sự cần thiết phải thay đổi chiến lược toàn cầu trong những năm tới. Từ đó, ông đề xuất hướng chiến lược thông qua việc phân tích ảnh hưởng của khủng hoảng đối với môi trường chiến lược cơ bản của công ty và những thay đổi trong các thành phần của chiến lược có được từ ảnh hưởng trên.

Đối với chiến lược của các công ty, cuộc khủng hoảng đã để lại những ảnh hưởng nhất định. Trước đây, chiến lược toàn cầu của hầu hết các công ty đều tập trung vào việc cố gắng theo kịp quá trình hội nhập. Tuy nhiên, xem xét tình hình 2 năm sau khủng hoảng, thì việc ý thức về sự khác biệt giữa các quốc gia và chuyển sang thích nghi với tình hình trong nước, thay vì cứ đi theo xu hướng trên, là cần thiết. Thêm vào đó, quy trình phân bổ nguồn lực cũng phải thay đổi. Nếu trước khủng hoảng, chiến lược của các công ty là tích lũy nguồn lực lâu dài và gần như không đối mặt với rủi ro, thì sau khi khủng hoảng xảy ra, việc áp dụng chiến lược này lại không còn hiệu quả và làm giảm giá trị kinh tế. Các công ty sẽ cần phải “tàn nhẫn” và chọn lọc hơn trong việc lựa chọn nguồn lực cho mình, cụ thể là nguồn vốn. Ngoài ra, mở rộng tập trung cạnh tranh cũng là vấn đề đáng quan tâm, đặc biệt đối với những công ty ở các nước phát triển. Ở đây, tác giả đã đưa ra một ví dụ điển hình về hai công ty toàn cầu có sự cạnh tranh với nhau tại thị trường Trung Quốc về một sản phẩm: ngoài việc để ý động thái của nhau, hai công ty cũng chú ý đến các đối thủ đáng gờm khác: các công ty nội địa Trung Quốc.

Trên đây là những ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng năm 2008 đối với chiến lược của các công ty. Những ảnh hưởng đó có thể mang đến một vài thay đổi trong các thành phần chiến lược của các công ty đa quốc gia như sau:

Đối với thị trường và sản phẩm, thì khi nói đến khách hàng và lựa chọn sản phẩm, có thể sẽ có ba sự thay đổi chính. Thứ nhất, các công ty đa quốc gia của các nền kinh tế tiên tiến sẽ phải xác định lại khách hàng mục tiêu của mình. Đối với những thị trường mới nổi lớn, chẳng hạn như Trung Quốc và Ấn Độ, việc nên làm là thâm nhập vào các khu vực địa lý mới, ngoài các khu đô thị lớn, các kênh phân phối mới và khách hàng ở nhiều mức thu nhập khác nhau. Còn đối với thị trường nội địa, các công ty cần tập trung hơn vào những mảng thị trường chưa nhận được sự chú ý. Thứ hai, các công ty đa quốc gia cũng cần tìm cách thay đổi chiến lược kinh doanh về giá cả và định vị, do những áp lực cạnh tranh sẽ làm giá giảm, và việc mở rộng kinh doanh ở trong và ngoài nước sẽ chỉ làm xu hướng cạnh tranh như vậy khốc liệt hơn. Thứ ba, tạo ra các sản phẩm và dịch vụ khác biệt cho từng thị trường cũng là một thay đổi quan trọng. Việc Nokia tạo ra các mẫu điện thoại riêng để đáp ứng nhu cầu sử dụng của người dân ở cả những vùng nông thôn và nơi có thu nhập thấp tại Ấn Độ là một ví dụ điển hình.

Đối với điều hành công ty và sự đổi mới, sẽ có những thay đổi tương quan với nhau sau đây. Đầu tiên, cần có những thay đổi trong việc sử dụng nguồn lực bên ngoài. Sự cân nhắc khi sử dụng những nguồn lực này là điều cần thiết. Chẳng hạn, Mỹ dần từ bỏ mô hình “Chimerica” truyền thống (trong đó Mỹ nhập lượng lớn hàng hóa từ Trung Quốc) và chuyển sang tập trung đầu tư vào thị trường nội địa, Intel và GE cũng dần tập trung khai thác thị trường trong nước. Bên cạnh đó, chuỗi cung ứng cũng nên được tái cơ cấu sao cho đơn giản và chất lượng hơn. Thay vì duy trì các giai đoạn phức tạp như trong quá khứ, hiện nay các công ty quan tâm nhiều hơn đến những yếu tố khác, đó là môi trường, chi phí sử dụng năng lượng và chế độ bảo vệ mậu dịch, nhằm đơn giản hóa chuỗi cung ứng. Ngoài ra, các quan điểm về kĩ năng làm việc và những đổi mới trong quy trình làm việc cũng đang thay đổi. Nếu trong quá khứ, các công ty có xu hướng chuyển những công nghệ cũ, kém hiện đại vào hoạt động trong các nhà máy tại các nước kém phát triển thì bây giờ, với họ, việc sử dụng nhiều lao động lại có vẻ linh hoạt hơn sự tự động hóa trong các nhà máy. Một thay đổi nữa cũng đang diễn ra đó là, việc đổi mới sản phẩm. Vì nhân lực kỹ thuật đang phát triển nhanh chóng ở các thị trường mới nổi nên các công ty đa quốc gia sẽ phải tiến hành R&D tại những nơi đó để tận dụng nguồn nhân lực và phát triển sản phẩm. Ví dụ điển hình là Intel đã thiết kế chip Xeon 7400 hoàn toàn tại Ấn Độ.

Đối với cơ cấu tổ chức và nguồn lực, thay vì hướng tới cơ cấu hội nhập toàn cầu như thời kì trước khủng hoảng, các nhà quản lý trong nước sẽ lại nắm quyền điều hành và xem xét việc thích nghi tình hình trong nước. Tuy nhiên, các công ty không nên chỉ dừng lại ở việc thành lập các công ty trong nước mà cần bắt đầu tạo dựng những mối liên kết chặt chẽ hơn bằng việc phân bổ trụ sở sang các nước khác. Ví dụ, phòng thu mua toàn cầu của IBM hiện được đặt tại Thẩm Quyến, Trung Quốc. Tập đoàn Cisco đặt trụ sở thứ hai, Cisco East, tại Bangalore. Những sự chuyển giao quyền lực này đòi hỏi sự phân bổ chi tiết các cấp quản lý để có được sự phát triển bền vững hơn. Một điều nữa không nên bỏ qua đó là chú trọng quản lý sự tương tác với các nhân viên làm việc từ xa bằng các công cụ giao tiếp hiện đại để tạo được ý thức cộng đồng mạnh mẽ hơn trong công ty.

Đối với bản sắc và uy tín, để giữ vững được sự tương tác dài lâu, những thay đổi trong vấn đề này là cần thiết. Trong nội bộ công ty, không chỉ xây dựng văn hóa nhất thống mà việc tôn trọng sự đa dạng của các nền văn hóa và các quốc gia sẽ giúp ích hơn cho việc xây dựng chiến lược. Về mặt đối ngoại, quản lý các mối liên hệ với chính phủ cũng rất quan trọng. CEO và các vị lãnh đạo khác cần đầu tư nhiều thời gian hơn vào việc này. Ngoài ra, các công ty cũng cần nhận thức được uy tín thấp của mình. Để phát triển trong thị trường khắc nghiệt này, việc cần làm là cố gắng củng cố và xây dựng lại uy tín của công ty mình.

Nhìn chung, qua bài viết này, tác giả muốn gửi một thông điệp rằng, một công ty đa quốc gia điển hình cần có cách giải quyết và đổi mới linh hoạt hơn đối với các chiến lược và cơ cấu tổ chức vốn phổ biến trong quá khứ. Hơn nữa, các công ty đa quốc gia phải làm cho đội ngũ quản lý cấp cao trở nên đa dạng hơn (quốc tịch hoặc về mặt địa lý), đồng thời xây dựng văn hóa nhất thống trong công ty và thắt chặt hoạt động quản lý nguồn nhân lực của mình. Dù những việc này có khó khăn đến đâu, thì các công ty cũng cần có tầm nhìn rộng hơn và sáng suốt hơn trong các quyết định đầu tư.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

“Finding your strategy in the new landscape”, Havard Business Review, ấn bản tháng Ba năm 2010