CHIẾN LƯỢC CỦA BẠN CẦN MỘT CHIẾN LƯỢC

Dịch giả: Nguyễn Thị Ka Ly – Nielsen Vietnam

Nhóm tác giả:

Martin Reeves là Giám đốc của Học viện Bruce Henderson - Tập đoàn tư vấn Boston (Boston Consulting Group - BCG),  và là quản lý cấp cao của văn phòng tại New York. Ông cũng là tác giả chính của cuốn sách có tựa đề: “Chiến lược của bạn cần một chiến lược” (Your Strategy Needs a Strategy)

Knut Haanaes là quản lý tại văn phòng ở Geneva của Tập đoàn tư vấn Boston và là lãnh đạo toàn cầu mảng thực thi chiến lược của BCG.

Janmejaya Sinha là chủ tịch của BCG khu vực Châu Á Thái Bình Dương, và quản lý cấp cao của văn phòng tại Mumbai.

Thẩm định và hiệu đính: Ban thẩm định The Keynesian

            Đang có quá nhiều chiến lược được đề xuất nhưng các nhà lãnh đạo và quản lý đều gặp khó khăn trong việc lựa chọn để có thể quản lý được thị trường cũng như giảm thiểu rủi ro, đặc biệt trong tình hình môi trường kinh doanh thay đổi chóng mặt và trở nên bất ổn và phức tạp chỉ trong một ngày.

            Chúng ta không thiếu những phương pháp hiệu quả. Cái mà chúng ta đang thiếu là một phương thức thiết thực để lựa chọn chiến lược phù hợp với hoàn cảnh.  Vì vậy, một mô hình lựa chọn chiến lược được đưa ra để hỗ trợ việc đối phó với những thay đổi và thực hiện các chiến lược hiệu quả nhất, được gọi là mô hình phối hợp chiến lược.

            Mô hình này bao gồm 5 phương thức tiếp cận nguyên mẫu – có thể được coi là những màu cơ bản, và có thể áp dụng lên nhiều bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp: từ vấn đề địa lý đến cả ngành, đến các phòng ban trong vòng đời một doanh nghiệp, và được thiết kế phù hợp với những môi trường nhất định mà các bộ phận này đang phải đối mặt.

            Dựa trên 3 tiêu chí: mức độ bất ngờ (bạn có thể dự đoán môi trường kinh doanh không?), độ tương tác với đối thủ (bạn có thể một mình hoặc phối hợp với một đối thủ khác để tạo thành môi trường kinh doanh không?) và độ khắt nghiệt của môi trường kinh doanh (bạn có thể tồn tại trong môi trường này không?), chúng ta có thể phân thành 5 nhóm: 
Nhóm Cố điển, Nhóm Thích nghi, Nhóm nhìn xa, Nhóm Định hình và Nhóm Làm mới.

            Có thể so sánh 5 phương thức này thông qua bảng tóm tắt dưới đây. (Bên dưới)

            Áp dung mô hình vào thực tế:

            Mô hình phối hợp chiến lược có thể được áp dụng ở 3 mức độ khác nhau: (1) để kết hợp và tiến hành thực hiện một cách chính xác chiến lược cho một bộ phận cụ thể của doanh nghiệp, (2) để quản lý một cách hiệu quả nhiều cách tiếp cận cùng một lúc trền nhiều phòng ban khác nhau của doanh nghiệp hoặc trong nhiều khoảng thời gian khác nhau, và (3) giúp các nhà lãnh đạo có thể hình tượng hóa kết quả do sự phối hợp nhiều cách thức khác nhau. 

	NHÓM CỐ ĐIỂN	NHÓM THÍCH NGHI	NHÓM NHÌN XA	NHÓM ĐỊNH HÌNH	NHÓM LÀM MỚI
Ý tưởng chủ yếu	Lớn mạnh	Phát triển nhanh	Luôn là người đầu tiên	Là người nhạc trưởng	Có thể tồn tại được
Loại môi trường kinh doanh	·   Dự đoán được ·   Không thay  đổi được	·   Không dự đoán được ·   Không thay đổi được	·   Dự đoán được ·   Thay đổi được	·   Không dự đoán được ·   Thay đổi được	·   Khắc nghiệt
Những ngành công nghiệp có thể áp dụng	·     Các ngành phục vụ công cộng ·     Ngành tự động ·     Dầu mỏ và khí đốt	·     Chất bán dẫn ·     Bán lẻ may mặc	·     Không có ngành công nghiệp cụ thể (tạo ra mảng mới, phá vỡ cái cũ)	·     Ngành phần mềm ·     Ứng dụng cho điện thoại thông minh	·     Các tổ chức tài chính trong cuộc khủng hoảng kinh tế 2008-09
Những dấu hiệu	·     Tăng trưởng thấp ·     Tính tập trung cao ·     Ngành công nghiệp lâu đời ·     Các quy định đã cố định	·     Tăng trưởng không ổn định ·     Tập trung còn ít ·     Các ngành công nghiệp trẻ ·     Có nhiều sự thay đổi về công nghệ	·     Tiềm năng tăng trưởng cao ·     Có nhiều mảng tiềm năng chưa được đối thủ khai thác, không có đối thủ trực tiếp ·     Các quy định còn hạn chế	·     Môi trường phân mảnh ·     Không có bất kỳ đối thủ/nền tảng nổi bật nào ·     Các quy định có thể định hình được	·     Tăng trưởng thấp, hoặc đang đi xuống, khủng hoảng ·     Hạn chế về nguồn lực tài chính ·     Dòng tiền âm
Cách làm	·     Phân tích, lên kế hoạch và thực hiện	·     Tạo ra sự khác biệt, lựa chọn và nhân rộng	·     Đương đầu, xây dựng và kiên định	·     Kết nối, điều khiến và tiến hóa	·     Phản ứng (hoặc là dự đoán trước), tiết kiệm và tăng trưởng
Những tiêu chí thành công	·     Quy mô ·     Thị phần	·     Thời gian xoay vòng ·     Chỉ số tồn tại của các sản phẩm mới (NPVI)	·     Xuất hiện đầu tiên trên thị trường ·     Sự thỏa man của những người mới sử dụng	·     Độ sinh lãi và tăng trưởng của toàn bộ hệ sinh thái ·     NVPI	·     Chi phí tiết kiệm được ·     Dòng tiền
Ví dụ cụ thể	·     P&G dưới sự quản lý của Lafley ·     Mars dưới sự chỉ đạo của Micheal	·     Tata Consultancy Services của Chandrasekaran ·     3M dưới thời của McKnight	·     Trang Amazon.com của Bezos ·     Quintiles dưới sự quản lý của Gillings	·     Apples dưới tầm tay của Jobs ·     Novo Nordish khi Sorensen quản lý	·     Amex do Chenault lãnh đạo ·     AIG do Benmosche quản lý
Những nguy cơ chủ yếu	·     Áp dụng quá đà	·     Lên kế hoạch cho những thứ không lên kế hoạch được	·     Tầm nhìn chưa chính xác	·     Quá quản lý hệ sinh thái	·     Không tiến tới gian đoạn 2 sau khi làm mới xong

TÀI LIỆU THAM KHẢO:

Martin Reeves, Knut Haanaes, Janmejaya Sinha, Navigating the Dozens of Different Strategy Options, (Harvard Business Review, June 2015)