MỘT VỊ CEO “ĐỘC LẬP” GIẢI THÍCH PHƯƠNG PHÁP ÔNG ẤY ĐÃ THUYẾT PHỤC NHÓM CỦA MÌNH ĐỂ TIẾN TỚI TƯƠNG LAI

Để thay đổi HCL, CEO Vineet Nayar đã giúp các nhân viên nhận thức được cuộc khủng hoảng, đi tiên phong trong văn hoá “nhân viên là hàng đầu” rất độc đáo, khơi dậy niềm đam mê của mọi người – và cuối cùng là nhảy múa.

Dịch giả: Hoàng Hiền Anh – Đại học Ngoại thương

Tác giả: Vineet Nayar – là CEO của công ty Technologies HCL

Hãy thử tưởng tượng bạn thức dậy và thấy mình đang đậu trên rìa cửa sổ phía bên ngoài văn phòng làm việc. Tòa nhà đang ngập trong biển lửa. Các cửa sổ không thể mở được. Rìa cửa sổ rất hẹp và hai bên đều không có gì. Bạn có thể đứng yên và cầu nguyện ai đó sẽ đến cứu bạn. Hoặc bạn có thể nhảy – với hi vọng – tới nơi an toàn.

Đó chính là sự lựa chọn mang tính ẩn dụ tôi phải đối mặt năm trước, khi tôi được bổ nhiệm vào vị trí chủ tịch của công ty cung cấp dịch vụ IT tên là HCL Technologies đặt tại Delhi. Mặc dù doanh thu của công ty đang trên đà tăng 30% mỗi năm, nhưng nó đang dần mất thị phần và sự quan tâm của khách hàng. Những đối thủ cạnh tranh của chúng tôi đang phát triển với tỉ lệ 40% hay 50% một năm, và lĩnh vực dịch vụ IT đang thay đổi nhanh chóng. Khách hàng không muốn làm việc với nhà cung cấp dịch vụ không phân hóa với những dịch vụ riêng rẽ, họ muốn một đối tác lâu dài cung cấp những dịch vụ từ đầu đến cuối. Liệu HCL có thể trở thành một công ty như vậy không?

Lịch sử sẽ chứng minh với bạn rằng nó đã làm được như vậy. Đến năm 2009, HCL đã thay đổi mô hình kinh doanh của mình, doanh thu hàng năm tăng gần gấp ba lần, giá trị vốn hóa thị trường tăng gấp hai lần, được Hewitt xếp hạng là nơi làm việc tốt nhất Ấn Độ - và tiên phong văn hóa quản lý đặc biệt mà tôi gọi là “Employees First, Customers Second” (EFCS – Nhân viên trước, khách hàng sau)

Tôi đã làm việc này như thế nào? Tôi không làm gì cả. Một trăm nhà quản lý cấp cao và 55.000 nhân viên, những nhân lực trong công ty chúng tôi, đã tạo nên sự biến đổi này. Tôi đã làm thế nào để thuyết phục họ làm vậy? Tôi đã nói thẳng sự thật đúng như những gì tôi thấy, đề xuất những ý tưởng, kể những câu chuyện, đặt câu hỏi và thậm chí là nhảy múa. Quan trọng hơn cả là chính tôi đã thực hiện bước nhảy.

Thừa nhận điểm A và xác định điểm B

Tôi nhận ra rằng không ai có thể thực hiện bước nhảy tới tương lai cho tới khi một tổ chức thừa nhận rằng mình cần phải làm điều đó. Tôi đã dàng một vài tuần đầu trong nhiệm kì của mình để đi thăm các phòng làm việc của HCL trên khắp thế giới, gặp mặt những quản lý cấp cao với quy mô nhỏ và lớn. Tôi đã thảo luận về thực trạng hiện nay của công ty chúng tôi – tôi gọi là Điểm A. Một vài người không cảm thấy nguy hại gì; họ chỉ có thể thấy những bản ghi chép của chúng tôi, thị trường dịch vụ IT đang bùng nổ, và những thành công trong quá khứ của chúng tôi. Nhiều người thì không có ý khiến gì cả, họ muốn đợi và quan sát. Một vài người tin rằng tình trạng đang rất thảm khốc và HCL đáng lẽ phải thay đổi từ rất lâu rồi.

Những cuộc gặp mặt này có tác dụng gián đoạn – không phải bởi tôi là một nhà diễn thuyết đại tài có tài thuyết phục người khác mà bởi vì tôi đã đưa ra những sự thực và những ý kiến rõ ràng mà chưa từng được nhắc tới trước đây. Mặc dù lúc đó chúng tôi không đặt tên cho những cuộc thảo luận, nhưng chúng tôi đã mã hóa quá trình và gọi nó là “Gương thần” (Mirror Mirror). Tôi đã treo một tấm gương cho công ty theo một cách mới, bắt mọi người phải nhìn thấy tình hình thực tế của công ty. Dần dần không ai có thể tranh cãi rằng mọi việc đều ổn. Giờ đây, mỗi khi môi trường thay đổi, chúng tôi sử dụng phương pháp “Gương thần” để suy ngẫm lại vị trí của HCL.

Tôi cũng gặp rất nhiều khách hàng trong chuyến đi của mình, và nhờ họ mà điều B – chúng ta nên tiến tới đâu – bắt đầu định hình. Điều làm tôi ngạc nhiên là khách hàng không nói nhiều về sản phẩm, dịch vụ, hay công nghệ của chúng tôi; họ nói chủ yếu về nhân viên của HCL. Giá trị chúng tôi tạo ra nằm ở điểm giao nhau giữa khách hàng và những nhân viên trực tiếp làm việc với khách hàng – đó chúng là vùng giá trị của chúng tôi.

Tuy nhiên, cơ cấu của chúng tôi không được tổ chức nhằm mục đích đó. Cơ cấu của HCL là một kim tự tháp truyền thống trong đó những nhân viên trực tiếp làm việc với khách hàng sẽ giải trình với các bậc quản lý. Thứ bậc thường làm cho các nhân viên khó có thể tăng thêm giá trị. Tôi bắt đầu phân vân liệu chúng tôi có thể thay đổi tổ chức theo chiều ngược lại, nghĩa là những chức vụ quản lý cấp cao – trưởng ban của các chức năng khả dụng như nhân sự và tài chính hay ngay cả CEO – sẽ giải trình với các nhân viên. Khái niệm này dần dần trở nên rõ ràng và mạnh mẽ hơn, và cuối cùng phát triển thành hướng tiếp cận EFCS làm cơ sở cho hầu hết tất cả những hoạt động của HCL hiện nay.

Hợp tác phát triển một chiến lược

Tôi đã nói với mọi người rằng chúng tôi sẽ xây dựng một chiến lược công tác – và tôi thực sự nghiêm túc với nó.  Vào tháng bảy năm 2005 tôi triệu tập một cuộc họp với sự tham gia của 100 quản lý hàng đầu và đưa ra đề xuất nên chuyển đổi HCL từ một công ty cung cấp dịch vụ IT thành đối tác cung cấp dịch vụ IT từ đầu đến cuối trên toàn cầu và có thể cạnh trang với những công ty khác như IBM, Accenture, và EDS.

Tôi không quan tâm nếu chúng tôi không áp dụng đúng chính xác chiến lược, tôi cho rằng nếu những người thông mình và có kinh nghiệm từ chối đề xuất của tôi thì họ có thể đưa ra một hướng tiếp cận khác thậm chí còn tốt hơn của tôi. Tôi đã hỏi ý kiến của các quản lý để tìm ra câu trả lời “Đúng vậy, nhưng mà ...” Đây chính là những lời cảnh báo và những mối quan tâm nảy sinh mỗi khi những sáng kiển – đặc biệt là những sáng kiến đòi hỏi thay đổi – được đưa ra. “Đúng vậy, nhưng mà ...” chính là trung tâm của việc cộng tác; nếu bạn không đáp lại chúng, bạn sẽ không bao giờ khiến cho những người đặt ra câu hỏi hay những nghi vấn cùng tham gia với nhóm.

Câu trả lời “Đúng vậy, nhưng mà ...” có ba dạng. Một vài nhà quản lý sợ rằng nếu trở thành công ty toàn cầu, chúng ta sẽ bỏ rơi vị thế đã được xây dựng trong những thập kỉ trước và đánh mất mọi thứ. Một vài người khác nêu ra vấn đề mà tôi chưa nghĩ tới ví dụ như “Các chuyên viên phân tích IT thường coi trọng những người đã có từ trước – vậy làm sao chúng ta có thể khiến họ giới thiệu HCL?” Nhóm thứ ba ủng hộ chiến lược được đề xuất và họ cảm thấy khó chịu với những địa vị chức danh. Những quản lý này muốn chúng tôi hành động táo bạo và thường bỏ qua những lời phản đối của người khác.

Tôi thường nói rất ít trong những buổi thảo luận này. Tôi không muốn đưa ra những câu trả lời, những chỉnh sửa hay một vài đề xuất mới, tôi mới những điều chỉnh sẽ tự nảy sinh. Sau ba ngày tranh luận, chúng tôi đã đồng ý áp dụng chiến lược mà tôi đề xuất. Mọi thứ đều đã sẵn sàng – ít nhất là về mặt lý thuyết.

Bắc cầu vượt hố ngăn cách

Trong thời gian này tôi cũng tổ chức những buổi gặp mặt thân mật với những nhân viên làm việc trực tiếp với khách hàng – kết nối họ với cuộc thảo luận về kiểu công ty họ muốn làm việc và xem họ nhìn nhận thế nào về công việc. Những buổi gặp mặt này trở nên chính thức hơn vào năm 2006, với một chuỗi những buổi gặp mặt toàn công ty được gọi là Hướng Đi. (Đến nay chúng tôi vẫn đang tiếp tục tổ chức.) Những buổi này bao gồm hàng ngàn nhân viên và thường được tổ chức ở nhiều nơi trên toàn thế giới. Tôi thường đưa ra một vài lời nhận xét khiêu khích về tương lai của công ty và sau đó bắt đầu cuộc họp với các câu hỏi, cuộc nói chuyện và thảo luận.

Nhưng tôi đã nhận ra tại những buổi họp đầu tiên rằng cuộc họp sẽ trở nên phản tác dụng nếu tôi xuất hiện trong phòng họp với com lê và cà vạt đồng thời hi vọng mọi người sẽ mở lòng với tôi. Chỉ có những người táo bạo nhất hoặc điền cuồng nhất mới dám nói.

Tôi phải loại bỏ sự ngăn cách giữa nhân viên và những lãnh đạo cấp cao. Chính vì vậy, tôi đã tiến tới giữa sân khấu và nhìn thằng vào 4.000 gương mặt. Tôi không nói gì cả. Một điệu nhạc Bollywood đột nhiên phát ra từ loa. Tôi bắt đầu nhảy múa. Tôi lắc lư. Tôi nhảy theo các dãy ghế. Tôi kéo mọi người ra khỏi ghế và nhảy cùng với họ. Chúng tôi tự gọi mình là HCLites và tới giờ chúng tôi vẫn cười thầm về màn biểu diễn của tôi.

Một vài phút sau khi nhạc kết thúc, tôi quay lại sân khấu và đưa ra một vài nhận xét. Nghe những lời đó từ một người đầm đìa mồ hôi vừa mới chứng tỏ rằng mình không biết nhảy rất khách so với việc nghe từ ông vua của phòng họp này. Và sau đó là hai tiếng họp rất hiệu quả và sôi nổi.

Tôi lặp lại màn trình diễn này khoảng 25 lần trong năm đó, tôi nhảy múa xung quanh thế giới. Tôi không biết liệu mọi người nghĩ rằng màn nhảy của tôi cho thấy tôi là một người đủ điên để tin tưởng vào EFCS hay nó giúp làm tiêu tan sự nghi ngờ khiến họ đồng ý với thay đổi này. Tôi chỉ biết rằng tới cuối năm đó sáng kiến sửa đổi đã nhận được rất nhiều sự ủng hộ.

Sử dụng BODs cho thay đổi

Việc thay đổi cần có những hành động cụ thể chứ không phải chỉ những lời nói, nhưng tôi không tin vào những sáng kiến công nghệ quy mô rộng hay những cuộc tái cơ cấu hàng loạt. Chúng tôi bắt đầu thay đổi HCL thông qua chất xúc tác quy mô nhỏ mà tôi gọi là Blue Ocean Droplets (BODs – giọt đại dương xanh) – một cụm từ được mượn từ ý tưởng trong cuốn Chiến lược Đại dương Xanh của W. Chan Kim và Renée Mauborgne. Tôi sử dụng bốn BODs tại HCL:

Chia sẻ dữ liệu tài chính. Tại một thời điểm, những nhân viên có thể tiếp cận những thông tin tài chính có liên quan đến dự án của họ nhưng không biết những đơn vị kinh doanh hay tổ chức đang làm gì. Họ cũng không thể so sánh được hiệu suất của nhóm họ và những nhóm khác. Chúng tôi đã quyết định sẽ chia sẻ dữ liệu tài chính rộng rãi, cả trong và ngoài nhóm. Mục đích là để giúp mọi người thấy được chúng tôi đang ở đâu và tăng sự tin tưởng thông qua việc tăng đáng kể sự minh bạch. Một khi mọi người thấy tôi sẵn sàng chỉ cho họ xem công ty đang làm ăn như thế nào họ bắt đầu bỏ đi những ngờ vực về quản lý cấp cao.

Bàn dịch vụ thông minh. Tôi xây dựng một hệ thống online cho phép mọi người trong tổ chức đưa ra lời phàn nàn hay đề xuất bằng cách sử dụng vé. Chúng tôi có quy trình xác định để xử lý vé (ví dụ, một quản lý sẽ phải trả lời mọi vé) và các nhân viên sử dụng vé sẽ là người quyết định xem giải pháp đã thỏa mãn hay chưa. Hệ thống này không chỉ giúp giải quyết các vấn đề, mà nó còn giúp các quản lý đáp ứng hiệu quả hơn những thắc mắc của các nhân viên trực tiếp làm việc với khách hàng.

Hiểu 360 độ. Mặc dù HCL có hệ thống nhận xét hiệu suất 360 độ, nhưng những nhân viên ít khi nhận xét các nhà quản lý bởi họ không biết mình sẽ được gì khi làm điều đó. Tôi quyết định cho phép những người đưa ra những nhận xét về một nhà quản lý sẽ được xem kết quả. Tôi nghĩ rằng những nhân viên sẽ muốn tham gia hơn và các quản lý sẽ tạo ra ăn mừng những kết quả tích cực với nhóm của mình. Tôi biết rằng mình không thể ép buộc các quản lý công khai những nhận xét về họ, tôi chỉ có thể khuyến khích họ làm vậy. Cách tốt nhất để làm điều đó là bằng cách đưa ra ví dụ. Vào năm 2006 tôi đăng kết quả thẩm định 360 độ của tôi lên mạng nội bộ để cho toàn công ty có thể xem. Hầu hết các quản lý cũng làm theo. Nếu họ không làm vậy mọi người sẽ nghĩ họ có gì đó muốn che dấu.

Quy trình lên kế hoạch online. Thay vì nhận xét những kế hoạch kinh doanh của 100 quản lý như trước đây, tôi yêu cầu các quản lý ghi hình những tóm tắt kế hoạch của họ và đăng chúng lên cổng online nơi mà các quản lý khác có thể xem, nhận xét và thảo luận những sửa đổi. Việc này đã thay đổi đáng kể cách các quản lý đưa ra và thảo luận ý tưởng. Chình nhờ thế, các kế hoạch trở nên cụ thể và khả thi hơn.

Tính toán niềm đam mê

Khi chúng tôi cải thiện môi trường làm việc cho các nhân viên, việc một số quản lý hạng trung một vài quyền lực trở nên rõ ràng. Tôi nghĩ tới việc tiến hành một cuộc điều tra độ hài lòng của nhân viên để xem làm thế nào để cải thiện, nhưng tôi lo sợ rằng sự thỏa mãn là một trạng thái bị động và không dễ dẫn đến thay đổi. Cam kết cũng không tốt hơn; nó cũng không chắc chắn dẫn đến việc thay đổi.

Tôi muốn niềm đam mê. Chúng tôi phát triển một cuộc điều tra mới, Chỉ số Đam mê của Nhân viên, để xác định những điều tạo nên đam mê tại nơi làm việc. Việc này dẫn đến hội đồng nhân viên thứ nhất, một nhóm tập trung vào những đam mệ cụ thể, bao gồm nhiều thứ từ nghệ thuật và âm nhạc đến từ thiện và trách nhiệm xã hội. Hội đồng giúp nhân viên phá vỡ ngăn cách giữa cuộc sống riêng tư và công việc của họ và giúp cho công việc của họ trở nên có ý nghĩa hơn. Những nhóm này có một lợi ích không ngờ tới: Một vài thứ nảy ra xung quanh các lĩnh vực kinh doanh, ví dụ như điện toán đám mây đã được chuyển từ niềm đam mê cá nhân thành sáng kiến mới của công ty.

Bốn yếu tố quan trọng của việc thay đổi HCL

Tấm gương Tấm gương. Nói chuyện thẳng thắn. Đối mặt với sự thật. Cho phép mọi người thấy rằng cần phải thay đổi.

Tạo dựng niềm tin thông qua minh bạch. Tìm cách để xây dựng văn hóa tin tưởng để mọi người có thể nghĩ tới kế hoạch cho sự thay đổi. Chia sẻ dữ liệu tài chính, tốt và xấu, trong và ngoài nhóm. Sử dụng minh bạch làm nền tảng cho một hướng tiếp cận mới để nhận xét hiệu suất và các kế hoạch chiến lược.

Đảo ngược kim tự tháp tổ chức. Sắp xếp để các chức năng hỗ trợ và cấp cao giải trình với những nhân viên trực tiếp làm việc với khách hàng chứ không phải chiều ngược lại. Việc này không chỉ tăng thêm giá trị mà còn tăng thêm sự rõ ràng và ý nghĩa cho cơ cấu.

Phân lại nhiệm vụ của CEO. Chuyển việc quyết định thay đổi từ văn phòng CEO sang cho các nhân viên. Cho phép các CEO được đặt câu hỏi nhiều như khi đưa ra câu trả lời.

Nhờ những thay đổi này, tôi đã có thể thay đổi những quản lý ở những chức năng khả dụng từ petits fonctionnaires thành những người đóng góp vào kinh doanh và văn hóa của tổ chức. Việc những nhân viên HCL rời công ty hiện nay là khá hiếm, mặc dù nhu cầu có được họ là rất nhiều, bởi công việc của họ đã trở nên ý nghĩa và thú vị hơn.

Cung cấp minh bạch cho ban điều hành

Khi tôi tới HCL vào năm 2005, giám đốc Shiv Nadar và ban điều hành đã bắt đầu cảm nhận được công ty đang tiến có vấn đề. Sihiv, người sáng lập HCL và là một nhân vật huyền thoại của giới kinh doanh Ấn Độ, không cần phải được thuyết phục rằng một cuộc thay đổi là cần thiết. Tôi nói với ông ấy rằng tôi cần được tự do làm việc. Ông ấy nói “Tất nhiên”. Shiv chưa bao giờ hỏi tôi hướng tiếp cận của tôi sẽ như thế nào. Đó quả là một điều tốt bởi tôi cũng chưa biết nó sẽ như thế nào tại thời điểm đó.

Shiv và ban điều hành suy ngẫm kĩ càng về nhiệm vụ của họ trong quá trình thành đổi. Họ muốn có cơ hội để thảo luận các vấn đề với tôi trước khi chúng tôi đưa ra những quyết định quan trọng, tuy nhiên họ không muốn tham gia vào các hoạt động thường ngày. Tôi muốn có được sự ủng hộ của họ và dựa vào kinh nghiệm tích lũy của họ. Tôi nhận ra rằng cách tốt nhất để đạt được cả hai mục tiêu là minh mạch. Tôi liên tục gửi báo cáo quá trình cho ban điều hành, tổ chức những buổi họp thêm, và bảo đảm nhiều người tham gia vào quá trình hơn bình thường. Những lãnh đạo cấp cao và giám đốc cùng nhau đưa ra một vài ý tưởng và cách tiếp cận mới, và trong vòng năm năm sau đó ban điều hành đã bỏ phiếu thuận cho mọi đề xuất tôi đưa ra một cách nhất trí.

Tôi không lo lắng lắm về thị trường cổ phiếu trong giai đoạn đầu của nỗ lực chuyển đổi. Việc hứa hẹn với những nhà phân tích và cổ đông đã từng nghe quá nhiều trước đây liệu có ý nghĩa gì? Tôi muốn trước hết cho họ thấy kết quả sau đó giải thích cách chúng tôi đạt được chúng.

Gần cuối năm, HCL bắt đầu đạt được những hợp đồng trước đây một năm vẫn còn nằm ngoài tầm với của công ty. Đầu tiên là từ Autodesk vào tháng 11 năm 2015. Vào tháng một năm 2006 chúng tôi đạt được một hợp đồng năm năm lớn với chuỗi tiêu thụ điện DSG Quốc tế - giao dịch lớn nhất về dịch vụ IT mà một công ty Ấn Độ từng đạt được.

Cùng năm đó, HCL kết thúc năm giao dịch thuê ngoài trị giá tổng cộng là 700 đô la khi đang cạnh tranh với nhà cung cấp dịch vụ IT lowngs nhất thế giới. Đó chính là lúc tin đồn bắt đầu. Báo The Economist viết: “IBM và các công ty đa quốc gia bắt đầu lo lắng về công ty thuê ngoài  Ấn Độ lớn thứ năm, HCL Technologies.”

VIỆC KHÓ KHĂN nhất là quyết định khi nào bắt đầu quá trình chuyển đổi. Chúng tôi bắt đầu khi HCL vẫn còn đang phát triển một cách tốt đẹp. Có vẻ như vậy thì hơi sớm, nhưng tôi tin rằng nếu lúc đó chúng tôi không bắt đầu thực hiện thì HCL sẽ không thành công như bây giờ.

Khi cuộc suy thoái toàn cầu bắt đầu, chúng tôi bắt đầu thảo luận lần nữa về điểm A. Thay vì sa thải hoặc tái cơ cấu, chúng tôi hỏi nhân viên cách có thể giúp vượt qua thời điểm khó khăn này. Họ đã đề xuất rất nhiều cách giải quyết. Một số liên quan đến việc cắt giảm chi phí, nhưng hầu hết chúng tập trung vào làm thế nào để tăng doanh thu. Quan trọng nhất là nhân viên của HCL cảm thấy rằng chúng tôi đã cho họ tham gia vào việc quyết định làm thế nào để vượt qua cơn báo – khác so với những công ty IT khác, những quản lý của họ không tiếp cận theo kiểu bao gồm khiến nhân viên cảm thấy không chắc chắn về tương lai của chính mình và của công ty. Không phải tự nhiên mà trong khi doanh thu của các công ty khác giảm, HCL vẫn tăng khoảng 20% trong năm tệ nhất của cuộc khủng hoảng. Năm 2998, chúng tôi có được những đơn đặt hàng trị giá gấp đôi của năm trước và thuê hàng trăm nhân viên trên toàn cầu bao gồm cả Hoa Kỳ và Anh.

Tôi tin rằng rất nhiều CEO ngày nay đang đứng trên bờ vực không nhận ra hoặc không sẵn sàng thừa nhận rằng công trình đằng sau họ đang cháy. Một vài người đập cửa sổ, cố gắng gọi cứu trợ. Một vài người đông cứng tại chỗ. Chỉ có một vài người nghĩ ra những bước tiến táo bạo tiến đến rìa. Với tư cách là một người đã từng ở trong tình huống này, tôi tin rằng chỉ có một cách duy nhất. Đó là thực hiện bước nhảy.

Bài báo này được dịch nguyên bản từ bản tiếng Anh: "A Maverick CEO Explains How He Persuaded His Team to Leap into the Future" của Vineet Nayar, Tạp chí Kinh doanh Harvard, số tháng Sáu, 2010.