CASE STUDY - STARBUCKS: CUNG CẤP DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG - KỲ 1

Dịch giả: Nguyễn Thị Phương Thảo – Đại học Ngoại thương

Thẩm định: ThS Vũ Minh Phương – Đại học Ngoại thương

Case study này được phát triển từ những nguồn đã công bố. Các case study của HBS được phát triển chỉ cho mục đích thảo luận trên lớp học. Các case study không dùng cho mục đích quảng cáo, nguồn dữ liệu cơ bản, hoặc minh họa cho sự quản lý hiệu quả hay kém hiệu quả.

Cuối năm 2002, Christine Day, Phó chủ tịch điều hành Starbuck tại Bắc Mỹ ngồi tại phòng họp trên tầng 7 trụ sở của Starbuck tại Seatle và uống tới cốc latte kẹo đường thứ hai. Thứ thức uống pha chế thủ công từ hỗn hợp cà phê espresso vị bơ có phủ kem và kẹo đường ở trên đã trở thành một thói quen mỗi chiều với Day kể từ khi sản phẩm này được ra mắt vào đầu năm đó.

Khi chờ đợi các đồng nghiệp đến họp, Day xem xét lại tình hình hoạt động hiện tại của công ty. Trong khi các nhà bán lẻ khác vẫn còn loạng choạng bước đi sau khủng hoảng 11/9, Starbucks đang ở năm thứ 11 liên tiếp đạt tốc độ tăng trưởng doanh số tương đối là 5%, khiến cho nhà sáng lập và chủ tịch của hãng, Howard Schultz, phải tuyên bố rằng: "Tôi nghĩ chúng ta đã chứng minh được rằng sản phẩm của mình gần như là không chịu ảnh hưởng bởi khủng hoảng."

Tuy nhiên, Day không cảm thấy lạc quan như vậy, một phần do nghiên cứu thị trường gần đây nhất của Starbucks đã cho thấy một số kết quả không như mong đợi. Day nói, "Chúng ta luôn luôn tự hào về dịch vụ khách hàng của mình, nhưng theo số liệu điều tra, không phải lúc nào khách hàng cũng hài lòng đúng như họ mong muốn."

Do có những mối quan ngại như trên, Day cùng các cộng sự đã đặt ra một kế hoạch nhằm đầu tư thêm 40 triệu đô-la hàng năm vào 4500 cửa hàng của hãng, qua đó giúp mỗi cửa hàng trang bị thêm 20 giờ lao động môĩ tuần. "Ý tưởng ở đây là nhằm cải thiện tốc độ thực hiện dịch vụ và qua đó nâng cao sự hài lòng của khách hàng", Day phát biểu.

Trong hai ngày, Day phải trình bày đề xuất cuối cùng với cả Schultz và Orin Smith, CEO của Starbucks, về việc liệu công ty có nên thực hiện kế hoạch đó hay không. "Khoản đầu tư vào EPS (cổ tức) tương đương với gần 7 cent/cổ phiếu", Day nói. Khi chuẩn bị cho cuộc họp của mình với Schultz và Smith, Day đã nhờ một trong số các cộng sự của mình suy nghĩ về ý nghĩa của kế hoạch này. Day viết, "Câu hỏi thực sự ở đây là, chúng ta có tin vào những gì tạo nên một dịch vụ khách hàng "tuyệt vời" mà khách hàng đã nói với chúng ta? và nếu chúng ta thực hiện được điều đó, doanh số và lợi nhuận của chúng ta sẽ chịu những tác động nào?"

Thông tin chung về công ty

Câu chuyện Howard Schultz quản trị và chuyển đổi một mặt hàng thông thường thành một hiện tượng văn hóa xa xỉ đã đi vào huyền thoại. Năm 1971, có ba kẻ đam mê cà phê - Gerald Baldwin, Gordon Bowker và Ziev Siegl - mở ra một cửa hàng cà phê nhỏ tại Chợ Pike Place ở Seatle. Cửa hàng chuyên bán cà phê nguyên hạt arabica cho một thị trường ngách phục vụ những người yêu cà phê.

Năm 1982, Schultz tham gia đội ngũ marketing ở Starbuck; không lâu sau đó, ông đến Ý, nơi ông bị hấp dẫn bởi văn hóa cà phê Milan, cụ thể, những quán cà phê espresso trong khu dân cư đóng vai trò quan trọng trong cuộc sống hàng ngày tại đây. Ngay khi trở về, Schultz đã thuyết phục công ty mở một tiệm cà phê espresso trong một góc nhỏ tại

cửa hàng duy nhất của mình ở trung tâm Seatle. Như Schultz giải thích, tiệm nhỏ này là nguyên mẫu cho tầm nhìn dài hạn của ông:

Ý tưởng là xây dựng một chuỗi những cửa hàng cà phê sẽ trở thành "nơi thứ ba" của người Mỹ. Vào thời gian đó, đa phần người Mỹ chỉ có hai nơi để đi đi về về - đó là nhà người ta có thể đến để giải trí và gặp gỡ nhau, hoặc chỉ đơn gỉan là để là chính mình. Tôi đã hình dung ra một nơi khác hẳn với nhà ở và cơ quan, một nơi có những ý nghĩa khác nhau đối với mỗi người.

Vài năm sau, Schultz đã nắm lấy cơ hội khi các nhà sáng lập Starbucks đồng ý bán lại công ty cho ông. Ngay khi Schultz tiếp quản công ty, ông đã bắt đầu mở thêm cửa hàng mới. Các cửa hàng này bán cà phê nguyên hạt và đồ uống từ cà phê giá cao hơn bình thường theo từng cốc, chủ yếu cho tầng lớp giàu có, có học thức, cổ cồn trắng ở độ tuổi từ 25 đến 44. Đến năm 1992, công ty đã có 140 cửa hàng tại Northwest và Chicago, và cạnh tranh thành công với các chuỗi cửa hàng cà phê quy mô nhỏ khác như Gloria Jean's Coffee hay Barnie's Coffee & Tea.

Cùng vào năm đó, Schultz quyết định bán cổ phiếu công ty ra đại chúng. Khi ông yêu cầu, nhiều người ở phố Wall cảm thấy mơ hồ với ý tưởng: "Họ nói, 'Ý ông là, ông định bán loại cà phê đựng trong cốc giấy với những cái tên tiếng Ý mà không một người Mỹ nào có thể đọc nổi với giá 1 đô-la ư? Lại còn bán vào lúc ở Mỹ chẳng mấy ai uống cà phê nữa chứ? Và tôi cũng có thể mua cà phê ở cửa hàng cà phê hay bánh ngọt gần nhà chỉ với giá 50 cent? Ông đùa tôi đấy à?" Bỏ qua mọi hoài nghi, Schultz tiếp tục bán cổ phần ra đại chúng, và thu được 25 triệu đô-la sau đợt đó. Số tiền đầu tư cho phép Starbucks mở thêm nhiều cửa hàng nữa trên toàn nước Mỹ.

Đến năm 2002, Schultz chắc chắn đã xây dựng Starbucks thành thương hiệu cà phê hàng đầu tại Bắc Mỹ. Doanh số liên tục tăng với tỷ lệ tăng trưởng kép hàng năm là 40% kể từ khi công ty niêm yết công khai, và lợi nhuận ròng đã tăng với tỷ lệ tăng trưởng hàng năm kép là 50%. Công ty hiện đang phục vụ 20 triệu khách hàng tại hơn 5000 cửa hàng trên toàn thế giới và mỗi ngày mở thêm ba cửa hàng mới. (Xem Hình 1-3 để biết thêm thông tin tài chính và tốc độ mở rộng cửa hàng của Starbucks qua các năm).

Điều khiến cho thành công của Starbucks ấn tượng hơn nữa là công ty hầu như không hề chi tiền cho quảng cáo để đạt được thành công đó.

Các hoạt động marketing ở Bắc Mỹ chủ yếu bao gồm các vật phẩm bán hàng tại điểm bán và các hoạt động marketing ở cửa hàng địa phương, ngân sách thực hiện cũng ít hơn rất nhiều so với trung bình ngành. (Đa số các chuỗi cửa hàng ăn nhanh chi ngân sách marketing vào mức 3 - 6%).

Về phần mình, Schultz vẫn đang là chủ tịch và nhà lập chiến lược toàn cầu chủ chốt của công ty. Năm 2002, ông chuyển giao công việc quản lý hang ngày cho CEO Orin Smith, người đã tốt nghiệp MBA tại Harvard vào năm 1967 và gia nhập công ty vào năm 1990.

Định vị giá trị của Starbucks

Chiến lược thương hiệu của Starbucks được thể hiện rõ nhất ở câu thần chú "live coffee" (sống trọn với cà phê) của hãng, một cụm từ phản ánh tầm qua trọng của nhiệm vụ giữ gìn văn hóa cà phê quốc gia mà hãng đang theo đuổi. Từ quan điểm của nhà bán lẻ, điều này có nghĩa là tạo ra trải nghiệm xung quanh việc uống cà phê, một trải nghiệm mà người ta có thể đan xen vào cuộc sống hàng ngày của họ.

Có ba yếu tố tạo nên chiến lược thương hiệu dựa trên trải nghiệm này.

Yếu tố thứ nhất chính là cà phê. Starbucks tự hào với những sản phẩm được đảm bảo chất lượng tốt nhất trên thế giới, có nguồn gốc từ châu Phi, Trung và Nam Mỹ, và cả từ vùng châu Á - Thái Bình Dương. Nhằm đảm bảo tính nghiêm ngặt cho tiêu chuẩn cà phê, Starbucks giám sát chuỗi cung ứng của mình chặt chẽ nhất có thể - hãng làm việc trực tiếp với nông dân trồng cà phê ở nhiều nước khác nhau để mua hạt cà phê xanh, hãng cũng theo dõi khắt khe quy trình rang cà phê đối với các loại cà phê hỗn hợp và nguyên gốc, và hãng cũng kiểm soát cả hệ thống kênh phân phối đến tận các cửa hàng bán lẻ trên toàn thế giới.

Yếu tố thứ hai chính là dịch vụ, hoặc điều mà công ty đôi khi gọi là "tình thân với khách hàng". "Mục tiêu của chúng tôi là tạo ra những trải nghiệm tuyệt vời mỗi lần bạn bước qua cửa", trích lời Jim Alling, Phó chủ tịch bán lẻ khu vực Bắc Mỹ. "Những khách hàng trung thành nhất của chúng tôi đến với cửa hàng 18 lần trong 1 tháng, vì vậy cũng đơn giản để nhận ra họ và biết họ thích uống loại cà phê nào hay biết cách pha chế đồ uống sao cho hợp khẩu vị của bạn."

Yếu tố thứ ba chính là môi trường ở quán. "Mọi người đến vì cà phê", Day giải thích, "nhưng bầu không khí nơi đây khiến họ muốn ở lại". Vì lí do đó, đa số các cửa hàng Starbucks đều có chỗ ngồi được thiết kế để nghỉ ngơi thoải mái và cách bài trí phù hợp nhằm tạo ra một môi trường sang trọng nhưng ấm cúng cho những ai muốn ở lại lâu. "Đây là điều chúng tôi thực hiện trên toàn cầu", Schultz nhấn mạnh. "Điều này dựa trên tinh thần cuả con người, dựa trên tính cộng đồng, và nhu cầu của những người muốn đến với nhau."

Kênh phân phối

Hầu hết các cửa hàng của Starbucks ở Bắc Mỹ đều được đặt ở nơi đông người và dễ dàng nhận biết như trung tâm mua sắm, các tòa nhà công sở, hay trong khuôn viên các trường học. Ngoài việc bán cà phê nguyên hạt, các cửa hàng này còn bán hạt cà phê đã ủ men, cà phê espresso của Ý pha sẵn, đồ uống đá xay, và các loại trà cao cấp. Mức độ đa dạng của sản phẩm tùy thuộc vào quy mô và vị trí cửa hàng, tuy nhiên đa số các cửa hàng đều có thêm bánh ngọt, sô-đa, nước hoa quả, thêm vào đó là những vật phẩm và thiết bị liên quan đến cà phê, đĩa CD ca nhạc, games, và những mặt hàng bán theo mùa. (Khoảng 500 cửa hàng còn có cả bánh mỳ kẹp và rau trộn).

Đồ uống chiếm tỷ lệ lớn nhất trong doanh số của các cửa hàng này (77%); tỷ lệ này thể hiện một sự thay đổi so với 10 năm trước, khi một nửa doanh số của các cửa hàng đến từ việc bán cà phê nguyên hạt. (Xem Hình 4 để biết thêm thông tin về doanh số bán lẻ theo từng chủng loại sản phẩm; xem Hình 5 để biết thêm thông tin về một menu và bảng giá tiêu biểu).

Starbucks còn bán các sản phẩm cà phê qua các kênh bán lẻ không do công ty điều hành; những kênh này được gọi là "Kênh vận hành đặc biệt" chiếm 15% doanh thu ròng. Khoảng 27% doanh thu ròng của kênh này đến từ mảng cung cấp dịch vụ thực phẩm tại Bắc Mỹ, cụ thể là từ việc bán hạt cà phê và cà phê xay cho các khách sạn, hãng hàng không, nhà hàng, v.v... Một khoản 18% khác đến từ các cửa hàng bán lẻ nhượng quyền nội địa, tại Bắc Mỹ, những cửa hàng này chỉ được nhượng quyền khi hãng không còn cách nào khác để tiếp cận đến những khu vực bán lẻ mong muốn (ví dụ, ở sân bay...)

55% doanh thu còn lại từ những kênh vận hành đặc biệt vẫn được duy trì từ nhiều nguồn khác nhau, bao gồm các cửa hàng được nhượng quyền ở nước ngoài, các cửa hàng bán đồ tạp hóa và các cửa hàng bán buôn (Kraft Foods chịu trách nhiệm marketing và phân phối sản phẩm của Starbucks ở kênh này), và từ kênh bán hàng online và bán hàng theo đơn đặt hàng. Starbucks còn liên doanh với Pepsi-Cola để phân phối sản phẩm cà phê đóng chai Frappuccino ở Bắc Mỹ, và là đối tác của Dreyer's Grand Ice Cream để phát triển và phân phối một dòng các sản phẩm kem cao cấp.

Day giải thích chiến lược phân phối trên diện rộng của công ty như sau:

Triết lí của chúng tôi khá rõ ràng chúng tôi muốn tiếp cận khách hàng ở mọi nơi, nơi họ làm việc, du lịch, mua sắm và ăn uống. Để làm được điều đó, chúng tôi đôi khi phải tạo lập mối quan hệ đối tác với các bên thứ ba cùng mang những giá trị tương đồng với chúng tôi và cùng cam kết chất lượng sản phẩm. Đây là một cách đặc biệt hiệu quả để đem thương hiệu của chúng tôi đến với những khách hàng mới. Việc mua sản phẩm của Starbucks ở một cửa hàng bán đồ tạp hóa thường thoải mái hơn với việc lần đầu tiên đến một trong những cửa hàng cà phê của hãng. Thực tế, có khoảng 40% khách hàng mới ở các cửa hàng cà phê của chúng tôi đã từng uống Starbucks trước khi họ đến cửa hàng. Ngay cả sản phẩm kem cũng trở thành một phương tiện thử nghiệm quan trọng của chúng tôi.

Các đối tác của Starbucks

Tất cả các nhân viên ở Starbucks đều được gọi là "đối tác". Công ty có khoảng 60.000 đối tác trên khắp thế giới, và 50.000 đối tác ở Bắc Mỹ. Đa phần trong số họ các nhân viên được trả lương theo giờ (được gọi là barrista  – người pha chế) làm việc ở các cửa hàng bán lẻ của Starbucks. Alling nhấn mạnh, "Ngay từ ngày đầu tiên, Howard đã thể hiện một niềm tin rõ ràng rằng sự hài lòng của đối tác dẫn đến sự hài lòng của khách hàng. Niềm tin này là một phần tế báo của Howard, và bởi vì niềm tin đó được gắn vào môĩ người trong số chúng tôi, nên nó cũng trở thành một phần tế bào của chúng tôi."

Công ty có một chính sách hào phóng với bảo hiểm y tế và quyền chọn mua chứng khoán dành cho cả những đối tác sơ cấp nhất, đa phần trong số họ đều thuộc độ tuổi từ 17 đến 23. Một phần kết quả của điều này là, sự hài lòng của các đối tác của Starbucks luôn đạt mức 80 - 90%, cao hơn so với trung bình ngành, và công ty gần đây cũng được xếp hạng số 47 trong danh sách những nơi làm việc lý tưởng nhất trên tạp chí Fortune, quả là một thành tựu đối với một công ty có số lượng nhân viên trả lương theo giờ lớn như vậy.

Thêm vào đó, Starbucks là một trong những công ty có tỷ lệ nhân viên nghỉ việc thấp nhất ngành - chỉ 70%, so với trung bình ngành đồ ăn nhanh là 300%. Tỷ lệ này còn thấp hơn đối với các nhà quản lý, và như Alling đã nói, công ty luôn luôn tìm cách giảm tỷ lệ nghỉ việc này xuống thấp hơn  nữa: "Bất cứ khi nào chúng tôi có vấn đề ở một cửa hàng nào đó, hầu như nguyên nhân là do quản lý cửa hàng thiếu kinh nghiệm hoặc một số người pha chế thiếu kinh nghiệm. Sự cân bằng trong quản lý là điểm mấu chốt - điều này không chỉ làm giảm tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên, mà còn giúp cửa hàng có thể làm tốt hơn qua việc nhận ra các khách hàng thân quen và cung cấp cho họ dịch vụ được cá nhân hóa. Vì vậy, mục tiêu của chúng tôi là tạo ra công việc trọn đời."

Theo đó, công ty khuyến khích việc thăng chức cho nhân viên theo bảng xếp hạng riêng của mình. Khoảng 70% các quản lý cửa hàng trước đó từng là người pha chế và khoảng 60% các quản lý khu vực trước đó là quản lý cửa hàng. Thực tế là, khi được thuê làm việc, tất cả các quản lý cao cấp đều phải được huấn luyện và làm một người pha chế giỏi trước khi được phép nhận chức tại trụ sở chính.

 Cung cấp dịch vụ

Khi một đối tác được thuê để làm việc tại các cửa hàng bán lẻ của Starbucks tại Bắc Mỹ, người này phải trải qua hai khóa huấn luyện. Thứ nhất là khóa huấn luyện tập trung vào các kỹ năng cứng như học cách sử dụng máy thu ngân và cách pha chế đồ uống. Đa số các đồ uống của Starbucks đều được pha chế thủ công, và để đảm bảo chất lượng của sản phẩm, có một quy trình đã được quy định cụ thể sẵn đi kèm với từng loại đồ uống. Ví dụ, để pha chế một cốc espresso cần phải thực hiện 7 bước cụ thể.

Một khóa huấn luyện khác tập trung vào kỹ năng mềm. Alling giải thích rằng:

Trong quá trình huấn luyện của chúng tôi, chúng tôi sẽ dạy các đối tác làm thế nào để giao tiếp với khách hàng - để nhiệt tình chào đón họ đến với cửa hàng, để giao tiếp bằng mắt, mỉm cười, và nhớ tên khách cũng như thức uống họ thường gọi. Chúng tôi còn khuyến khích các đối tác trò chuyện với khách hàng, sử dụng những câu hỏi mở, không đơn thuần đợi câu trả lời là có hay không. Ví dụ, "Tôi thấy anh đang xem thực đơn - có loại đồ uống nào anh đặc biệt yêu thích không?" là một câu hỏi hay.

Chính sách "Luôn đồng ý" của Starbucks khiến các đối tác phải cung cấp dịch vụ tốt nhất có thể, ngay cả khi yêu cầu của khách vượt quá quy định của công ty. "Điều này có nghĩa là nếu một khách hàng đánh đổ đồ uống và hỏi xin thêm cà phê, chúng tôi sẽ rót thêm cho anh ta", Day nói. "Hoặc nếu một khách hàng không có tiền mặt và muốn thanh toán bằng séc (loại chúng tôi chưa chắc đã chấp nhận), chúng tôi sẽ tặng cô ấy một đồ uống thử miễn phí. Cãi cọ và đánh mất khách hàng chỉ là hạ sách.”

Đa số các nhân viên pha chế nghỉ việc trong vòng 90 ngày làm việc đầu tiên, nếu một người pha chế có thể trụ lâu hơn thời gian đó, có một khả năng lớn là anh ấy hoặc cô ấy sẽ ở lại với công ty khoảng 3 năm hoặc hơn thế nữa. "Quá trình huấn luyện của chúng tôi kết thúc bằng sự tự sàng lọc", Alling nói. Thực chất, chỉ một số túy người nhất định có khả năng cân bằng cả kỹ năng cứng và ký năng mềm và Alling tin rằng những thách thức theo thời gian sẽ ngày càng nan giải.

Nhớ lại ngày xưa khi chúng tôi chủ yếu chỉ bán hạt cà phê, mỗi khách hàng khi bước vào đều là những người sành cà phê, và các nhân viên pha chế cũng rất dễ bắt chuyện với họ khi họ thanh toán một túi cà phê. Những ngày đó đã qua lâu rồi. Ngày nay, đa số các khách hàng đều gọi đồ uống được pha chế thủ công. Nếu khách xếp hàng dài đến tận cửa và mọi nguời đều gọi bạn phục vụ cà phê, không hề dễ để trò chuyện với một khách hàng.

Sự phức tạp trong công việc của một nhân viên pha chế cũng gia tăng theo thời gian; ví dụ, để pha chế một cốc "venti tazoberry and crème", cần thực hiện 10 bước. "Trước đây một nhân viên pha chế có thể pha chế tất cả các loại đồ uống chúng tôi bày bán trong nửa ngày", Day nhận xét. "Nhưng giờ đây, do sự đa dạng hóa sản phẩm, việc này cần 16 ngày, mỗi ngày làm đủ 8 tiếng. Có tới hàng trăm loại đồ uống trong danh mục sản phẩm của chúng tôi."

Sự phức tạp trong công việc này còn tăng thêm do hầu như một nửa khách hàng của Starubucks có yêu cầu riêng đối với đồ uống của họ. Theo Day, điều này gây ra sự xung đột giữa chất lượng sản phẩm với việc đặt khách hàng làm trung tâm của Starbucks:

Một mặt, chúng tôi huấn luyện các nhân viên pha chế đồ uống theo các tiêu chuẩn đã định sẵn - có nghĩa là nhấn mạnh một quy trình đồng nhất mà các nhân viên pha chế phải thực hiện thành thục. Mặt khác, nếu khách hàng muốn cà phê được pha theo ý họ - ví dụ, thêm nhiều vani - chúng tôi phải làm gì? Những khách hàng dùng nhiều cà phê nhất luôn luôn là những người đòi hỏi nhất. Tất nhiên, mỗi lần chúng tôi thay đổi công thức theo ý khách hàng, chúng tôi phục vụ họ chậm hơn so với những người khác. Chúng tôi còn đặt ra rất nhiều áp lực cho các nhân viên pha chế của mình, những người vốn đang phải pha chế thêm một số lượng khổng lồ những loại đồ uống phức tạp.

Một giải pháp đơn giản để giải quyết vấn đề  trên là thuê thêm nhân viên pha chế để giảm khối lượng công việc; tuy nhiên, công ty không còn muốn làm điều đó trong những năm gần đây, do khủng hoảng kinh tế. Chi phí lao động là khoản chi tiêu lớn nhất của công ty ở khu vực Bắc Mỹ (xem Hình 3), và các cửa hàng Starbucks ở những vùng đô thị đông đúc lại thường có chi phí thuê lao động cao. Thay vào đó, công ty tập trung vào việc nâng cao năng suất lao động của các nhân viên pha chế bằng cách xóa bỏ những nhiệm vụ không làm gia tăng giá trị, đơn giản hóa quy trình pha chế đồ uống, và sửa sang lại trang thiết bị để giảm thiểu tình trạng nút thắt cổ chai.

Thêm vào đó, công ty gần đây đã bắt đầu thiết lập những máy tự động pha cà phê espress ở các cửa hàng tain Bắc Mỹ. Máy verismo, giúp giảm các bước pha chế cà phê espresso, giảm lãng phí, cải thiện chất lượng đồng nhất, đã nhận được phản hồi tích cực từ phía khách hàng và nhân viên pha chế.

Đánh giá chất lượng dịch vụ

Starbucks theo dõi chất lượng dịch vụ bằng nhiều công cụ, bao gồm các báo cáo tình trạng hoạt động hàng tháng và báo cáo tự đánh giá. Công cụ đo lường đáng chú ý nhất của công ty là một chương trình khách hàng bí mật mang tên "Customer Snapshot" (góc nhìn cận cảnh của khách hàng). Theo chương trình này, mỗi cưả hàng được một khách hàng vô danh bí mật ba lần một quý. Sau mỗi lần đến cửa hàng, khách hàng đó sẽ đánh giá cửa hàng dựa trên bốn tiêu chí "Dịch vụ cơ bản":

- Dịch vụ - nhân viên trực quầy có lên tiếng chào khách khi họ bước vào cửa hàng không? Nhân viên pha chế và nhân viên trực quầy có giao tiếp bằng mắt với khách hàng? Họ có nói cảm ơn không?

- Tính sạch sẽ - Cửa hàng có được dọn sạch không? Quầy thanh toán? Các bàn dành cho khách? Phòng vệ sinh?

- Chất lượng sản phẩm - Đồ uống khách gọi có được phục vụ đúng không? Nhiệt độ đồ uống có được đảm bảo đúng trong khoảng yêu cầu không? Đồ uống có được bày biện đẹp mắt không?

- Tốc độ phục vụ - Khách hàng phải đợi trong vòng bao lâu? Mục tiêu của công ty là phục vụ khách hàng chỉ trong ba phút, từ quầy pha chế đến tay khách hàng. Quy chuẩn này dựa trên kết quả nghiên cứu thị trường rằng thời gian phục vụ chỉ trong ba phút chính là yếu tố then chốt khiến các khách hàng của Starbucks cho rằng đây là dịch vụ tuyệt vời.

Ngoài các tiêu chuẩn dịch vụ cơ bản, các cửa hàng còn được đánh gía dựa trên tiêu chuẩn "Dịch vụ xuất sắc", tiêu chuẩn này được mô tả là "hành vi tạo được trải nghiệm đáng nhớ cho khách hàng và khiến khách hàng muốn quay trở lại và giới thiệu cửa hàng với bạn bè họ." Điểm Dịch vụ xuất sắc dựa trên quan sát của khách hàng bí mật về các yếu tố dịch vụ như việc nhân viên chủ động bắt chuyện với khách hàng, nhân viên nhận ra khách hàng - biết tên và đồ uống yêu thích của họ, và nhân viên ứng biến với những vấn đề nảy sinh khi phục vụ.

Năm 2002, điểm Customer Snapshot của công ty tăng lên ở tất cả các cửa hàng (xem Hình 7), khiến Day nhận xét, "Chương trình Snapshot không phải là một công cụ hoàn hảo, nhưng chúng tôi tin rằng nó đã thực hiện tốt việc đo lường theo từng quý. Để ghi điểm cao với Snapshot, một cửa hàng cần phải có các quy trình trong đó nêu rõ những cung cách làm việc đúng đắn và để khách hàng bí mật thấy được cung cách đó. 

Hình 1: Tình hình tài chính của Starbucks (năm tài chính 1998 – 2002, đơn vị: triệu đô-la)

	1998	1999	2000	2001	2002
Doanh thu
Cửa hàng tại Bắc Mỹ	1.076,8	1.375,0	1.734,9	2.086,4	2.583,8
Cửa hàng tại nước ngoài (Anh, Thái Lan, Úc)	25,8	48,4	88,7	143,2	209,1
Tổng doanh thu bán lẻ	1.102,6	1.423,4	1.823,6	2.229,6	2.792,9
Vận hành đặc biệt	206,1	263,4	354,0	419,4	496,0
Doanh thu ròng	1.308,7	1.686,8	2.177,6	2.649,0	3.288,9
Chi phí hàng bán	578,5	747,6	961,9	1.112,8	1.350,0
Tổng lợi nhuận	730,2	939,2	1.215,7	1.536,2	1.938,9
Thu nhập liên doanh (a)	1,0	3,2	20,3	28,6	35,8
Chi phí
Chi phí vận hành cửa hàng	418,5	543,6	704,9	875,5	1.121,1
Chi phí vận hành khác	44,5	54,6	78,4	93,3	127,2
Khấu hao và trả góp	72,5	97,8	130,2	163,5	205,6
Chi phí điều hành chung	77,6	89,7	110,2	151,4	202,1
Chi phí vận hành	613,1	785,7	1.023,8	1.283,7	1.656,0
Lợi nhuận trước thuế	109,2	156,7	212,3	281,1	310,0
Thu nhập ròng	68,4	101,7	94,5	181,2	215,1
% thay đổi trong doanh số hàng tháng tại các cửa hàng (b)
Khu vực Bắc Mỹ	5%	6%	9%	5%	7%
Tổng	5%	6%	9%	5%	6%

(Nguồn: Tổng hợp từ báo cáo của công ty và Lehman Brothers, 5/11/2002)

(a)Bao gồm thu nhập từ nhiều hoạt động liên doanh, bao gồm mối quan hệ đối tác của Starbucks với Pepsi-Cola để phân phối sản phẩm Frapuccino và với Dreyer’s Ice Cream để phát triển và phân phối sản phẩm kem cao cấp.

(b)Chỉ bao gồm những cửa hàng trực thuộc công ty vận hành trong 13 tháng hoặc lâu hơn.

Bảng 2: Tốc độ tăng trưởng các cửa hàng bán lẻ của Starbucks

	1998	1999	2000	2001	2002
Tổng số cửa hàng ở Bắc Mỹ	1.755	2.217	2.976	3.780	4.574
Cửa hàng trực thuộc công ty	1.622	2.038	2.446	2.971	3.496
Cửa hàng nhượng quyền (a)	133	179	530	809	1.078
Tổng số cửa hàng ở nước ngoài	131	281	525	929	1.312
Cửa hàng trực thuộc công ty	66	97	173	295	384
Cửa hàng nhượng quyền	65	184	352	634	928
Tổng số cửa hàng	1.886	2.498	3.501	4.709	5.886

(Nguồn: Báo cáo của công ty)

Bao gồm cả các ki-ốt trong các cửa hàng tạp hóa, cửa hàng sách, khách sạn, sân bay, v.v...

Bảng 3: Các cửa hàng trực thuộc công ty tại Bắc Mỹ (năm tài chính 2002)

	Trung bình
Tiền lương trung bình/giờ trả cho giám sát ca làm và nhân viên làm theo giờ	9.00 đô-la
Trung bình tổng số giờ làm việc mỗi tuần tại cửa hàng	360
Doanh số trung bình hàng tuần	15.400 đô-la
Số tiền thanh toán trung bình	3.85 đô-la
Lượng khách trung bình đến cửa hàng mỗi tuần	570

(Nguồn: báo cáo của công ty)

Bảng 4: Sản phẩm tại các cửa hàng trực thuộc công ty ở Bắc Mỹ (năm tài chính 2002)

	Phần trăm doanh số
Chủng loại sản phẩm bán lẻ
Đồ uống cà phê	77%
Đồ ăn	13%
Cà phê hạt	6%
Phụ liệu	4%

(Nguồn: báo cáo của công ty)

Bảng 5: Thực đơn và báo giá điển hình của một cửa hàng trực thuộc công ty ở Bắc Mỹ

Espresso truyền thống	Cỡ vừa	Cỡ lớn	Cỡ siêu lớn	Cà phê pha chế	Cỡ vừa	Cỡ lớn	Cỡ siêu lớn
Hương vị cổ điển				Coffee of the day	1,40	1,60	1,70
Toffee Nut Latte	2,95	3,50	3,80	Decaf of the day	1,40	1,60	1,70
Vanilla Latte	2,85	3,40	3,70	Đồ uống lạnh	Cỡ vừa	Cỡ lớn	Cỡ siêu lớn
Caffe Latte	2,55	3,10	3,40	Iced Caffe Latte	2,55	3,10	3,50
Capuccino	2,55	3,10	3,40	Iced Caramel Macchiato	2,80	3,40	3,80
Caramel Macchiato	2,80	3,40	3,65	Iced Caffe Americano	1,75	2,05	3,40
White Chocolate Mocha	3,20	3,75	4,00	Đồ uống khác	Cỡ vừa	Cỡ lớn	Cỡ siêu lớn
Caffe Mocha	2,75	3,30	3,55	Toffee Nut Crème	2,45	2,70	2,95
Caffe Americano	1,75	2,05	3,40	Vanilla Crème	2,20	2,45	2,70
Espresso		Solo	Doppio	Caramel Apple Cider	2,45	2,70	2,95
Espresso		1,45	1,75	Cacao nóng	2,20	2,45	2,70
Phụ liệu				Trà tazo nóng	1,15	1,65	1,65
Thêm espresso			0,55	Tazo Chai	2,70	3,10	3,35
Thêm siro			0,30	Cà phê hạt: đậm đà		½ pound	½ pound
Sữa và đậu nành tươi tùy yêu cầu				Những loại cà phê hấp dẫn nhất của chúng tôi
				Gold Coast Blend		5,70	10,95
				French Roast		5,20	9,95
				Sumatra		5,30	10,15
				Decaf Sumatra		5,60	10,65
				Ethiopia Sidame		5,20	9,95
				Arabian Mocha Sanani		8,30	15,95
				Kenya		5,30	10,15
				Italian Roast		5,20	9,95
				Sulawesi		6,10	11,65
Frappuccino	Cỡ vừa	Cỡ lớn	Cỡ siêu lớn	Cà phê hạt: trơn		½ pound	½ pound
Đồ uống đá xay				Cà phê thơm hơn, vị đậm hơn
Cà phê	2,65	3,15	3,65	Espresso Roast		5,20	9,95
Mocha	2,90	3,40	3,90	Decaf Espresso Roast		5,60	10,65
Caramel Frappuccino	3,15	3,65	4,15	Yukon Blend		5,20	9,95
Mocha Coconut (số lượng có hạn)	3,15	3,65	4,15	Café Verona		5,20	9,95
Crème Frappuccino	Cỡ vừa	Cỡ lớn	Cỡ siêu lớn	Guatemala Antigua		5,30	10,15
Iced blend Crème				Arabican Mocha Java		6,30	11,95
Toffee Nut Crème	3,15	3,65	4,15	Decaf Mocha Java/SWP		6,50	12,45
Vanilla Crème	2,65	3,15	3,65	Cà phê hạt: nhẹ		½ pound	½ pound
				Khởi đầu hoàn hảo cho hương vị cà phê Starbucks
Coconut Crème	3,15	3,65	4,15	Breakfast Blend		5,20	9,95
Trà Tazo Frappuccino	Cỡ vừa	Cỡ lớn	Cỡ siêu lớn	Lightnote Blend		5,60	10,65
Trà đá xay				Columbia Narino		5,50	10,45
Tazo Citrus	2,90	3,40	3,90	House Blend		5,20	9,95
Tazoberry	2,90	3,40	3,90	Decaf House Blend		5,60	10,65
Tazo Chai Crème	3,15	3,65	4,15	Fair Trade  Coffee		5,95	11,45

(Nguồn: Cửa hàng Starbucks tại khuôn viên ĐH Harvard, ĐH Cambridge, ĐH Massachusets, tháng 2/2003)

Đọc kỳ 2 tại: http://www.thekeynesian.com/2015/09/case-study-starbucks-cung-cap-dich-vu.html