CASE STUDY - STARBUCKS: CUNG CẤP DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG - KỲ 2 (KẾT THÚC)

Chúng tôi cần phải giảm thời gian phục vụ xuống mức 3 phút tại tất cả các cửa hàng, bất chấp thời gian phục vụ vào giờ nào trong ngày. Nếu chúng tôi làm được điều này, chúng tôi sẽ không chỉ làm tăng mức độ hài lòng của khách hàng và xây dựng mối quan hệ dài hạn với khách hàng của mình, chúng tôi còn có thể cải thiện được lượng khách hàng được bạn bè giới thiệu đến. Mục tiêu là đưa doanh số của các cửa hàng lên đến gần con số 20.000 đô-la mỗi tuần, và chúng tôi nghĩ kế hoạch này sẽ giúp chúng tôi đạt được điều đó.

Cạnh tranh

Tại Mỹ, Starbucks cạnh tranh vơí hàng loạt các chuỗi cửa hàng cà phê quy mô nhỏ, phần lớn những chuỗi này tập trung vận hành ở từng khu vực nhất định. Mỗi đối thủ luôn cố gắng khác biệt hóa mình khỏi Starbucks bằng nhiều cách khác nhau. Ví dụ, Caribou Coffee ở Minneapolis, hãng có hơn 200 cửa hàng tại 9 bang, khác biệt hóa mình bằng không khí tại cửa hàng. Thay vì mang lại một cảnh tượng mang hơi hướng châu Âu và có tính sang trọng, chiến lược của hãng này là mô phỏng hình ảnh của một phòng khách Alaska, với tủ gỗ thông, lò sưởi, và ghế mềm. Một ví dụ khác là hãng Peet's Coffee & Tea ơr California với 70 cửa hàng tại 5 bang. Hơn 60% doanh thu của Peet's đến từ việc bán cà phê nguyên hạt. Chiến lược của Peet's là xây dựng một thương hiệu siêu cao cấp bằng cách chào bán loại cà phê sạch và mới nhất trên thị trường. Một trong những cách hãng này thực hiện cam kết của mình là "rang cà phê theo yêu cầu", nghĩa là, rang thủ công những mẻ cà phê nhỏ tại xưởng của hãng tại California và đảm bảo rằng cà phê của họ sẽ được chuyển đến tận tay khách hàng trong vòng 24 tiếng sau khi rang.

Starbucks còn phải cạnh tranh với hàng ngàn cửa hàng cà phê độc lập khác. Một số trong đó cũng chào bán nhiều loại đồ ăn và thức uống, bao gồm bia, rượu vang, và rượu mạnh; số khác có truyền hình vệ tinh hoặc máy tính nối mạng Internet. Số khác thì khác biệt hóa bản thân bằng cách cung cấp những dịch vụ được cá nhân hóa đến nhiều phân khúc khách hàng khác nhau.

Cuối cùng, Starbucks phải cạnh tranh với các chuỗi cung cấp bánh ngọt và bánh mì như Dunkin Donuts, hãng có tới 3.700 cửa hàng tại 38 bang. Dunkin Donuts có tới một nửa doanh số đến từ việc bán cà phê và trong những năm gần đây họ đã bắt đầu chào bán các loại cà phê pha trộn nhiều hương vị và các loại đồ uống thay thế cà phê, như Dunkaccino (hỗn hợp cà phê và sô-cô-la với nhiều loại kem phủ trên) và Vanilla (hỗn hợp trà, vani, mật ong và hương liệu).

Mang cà phê ra toàn thế giới

Mục tiêu tổng thể của Starbucks là xây dựng công ty trở thành "thương hiệu được nhận biết và ưa chuộng nhất trên thế giới". Mục tiêu tham vọng này đòi hỏi một chiến lược phát triển tốc độ nhanh, và năm 2002, hai yếu tố thúc đẩy tăng trưởng của công ty là mở rộng hoạt động bán lẻ và cải tiến sản phẩm.

Mở rộng hoạt động bán lẻ

Starbucks sở hữu 1/3 các cửa hàng cà phê tại Mỹ, nhiều hơn tổng số cửa hàng của năm đối thủ lớn nhất của hãng cộng lại. (So sánh cho thấy, hãng đứng thứ hai tại Mỹ, Diedrich Coffee đang có gần 400 cửa hàng). Tuy nhiên, công ty đã có kế hoạch mở thêm 525 cửa hàng trực thuộc công ty và nhượng quyền 225 cửa hàng tại Bắc Mỹ vào năm 2003, và Schultz tin rằng không có lí do gì mà khu vực Bắc Mỹ không thể mở được ít nhất 10.000 cửa hàng. Và ông nói rằng, "giờ vẫn đang là những ngày đầu của thời kì tăng trưởng".

Các kế hoạch tăng trưởng lạc quan của công ty dựa trên một số giả thuyết sau:

- Thứ nhất, lượng tiêu thụ cà phê tại Mỹ đang tăng, sau nhiều năm giảm sút. Hơn 109 triệu người (khoảng một nửa dân số Mỹ) hiện uống cà phê hàng ngày, và thêm 52 triệu người thỉnh thoảng uống cà phê. Thị trường tăng trưởng nhanh nhất thuộc phân khúc khách hàng uống cà phê pha chế đặc biệt, và người ta đánh giá rằng khoảng 1/3 người tiêu dùng cà phê tại Mỹ uống cà phê ở ngoài, tại những địa điểm như cơ quan, nhà hàng, và quán cà phê. (xem Hình 6)

- Thứ hai, vẫn còn 8 bang ở Mỹ chưa có một cửa hàng nào trực thuộc Starbucks; thực tế là, công ty mới chỉ xuất hiện tại 150 trong số gần 300 khu vực đô thị trên khắp đất nước.

- Thứ ba, công ty tin rằng họ còn lâu mới đạt đến điểm bão hòa trong nhiều thị trường hiện có. Ví dụ, ở vùng Đông Nam, chỉ có 1 cửa hàng tương ứng với 110.000 người (so với tỷ lệ 1 cửa hàng với 20.000 người ở vùng Tây Bắc Thái Bình Dương). Nhìn chung, chỉ có 7 bang là có hơn 100 cửa hàng Starbucks.

Chiến lược mở rộng hoạt động bán lẻ của Starbucks là mở thêm cửa hàng ở những thị trường mới đồng thời tạo các cụm cửa hàng theo vị trí địa lí ở các thị trường hiện có. Mặc dù cách thứ hai có thể dẫn đến việc các cửa hàng cùng hệ thống chiếm khách hàng của nhau, công ty cho rằng tổng doanh thu gia tăng từ việc tăng cường mật độ cửa hàng lớn hơn nhiều thiệt hại mà việc tranh giành khách gây ra. Như Schultz đã công nhận, "Hàng ngày ít nhất 1/3 số cửa hàng của chúng tôi giành khách hàng của nhau".

Khi công ty chọn lựa khu vực bán lẻ mới, họ xem xét một số tiêu chí, bao gồm mức độ phù hợp của nhân khẩu học vùng đó so với đặc điểm khách hàng mục tiêu của Starbucks, mức độ tiêu thụ cà phê ở vùng đó, tính chất và đặc trưng cạnh tranh ở thị trường địa phương, và sự sẵn có mặt bằng kinh doanh hấp dẫn. Một khi quyết định sẽ mở cửa hàng tại vùng đó, công ty chịu trách nhiệm thiết kế, cấp giấy phép, xây dựng và mở cửa hàng mới trong vòng 16 tuần. Một cửa hàng mới điển hình mang lại doanh thu trung bình khoảng 610.000 đô-la trong năm đầu tiên; doanh số của những cửa hàng tương tự tăng cao nhất trong ba năm đầu tiên rồi tiếp tục tăng trưởng theo tốc độ trung bình của công ty.

Kế hoạch mở rộng ra nước ngoài của Starbucks cũng tham vọng không kém. Starbucks đã mở 300 cửa hàng trực thuộc công ty tại Anh, Úc, và Thái Lan, và nhượng quyền 900 cửa hàng tại nhiều quốc gia châu Á, châu Âu, Trung Đông, châu Phi và Nam Mỹ. (Thị trường nước ngoài lớn nhất của hãng là Nhật Bản, với gần 400 cửa hàng). Mục tiêu của hãng là có được 15.000 cửa hàng tại nước ngoài.

Cải tiến sản phẩm

Yếu tố lớn thứ hai thúc đẩy tăng trưởng của hãng là cải tiến sản phẩm. Trong nội bộ, điều này được xem là một trong những yếu tố sáng giá nhất khi so sánh tốc độ tăng trưởng doanh số của các cửa hàng, đặc biệt là từ khi Starbucks giữ giá ổn định những năm gần đây. Sản phẩm mới được giới thiệu thường xuyên; ví dụ, Starbucks giới thiệu ít nhất một loại thức uống hấp dẫn mới mỗi mùa nghỉ lễ.

Quy trình phát triển sản phẩm mới thông thường có chu kì từ 12 đến 18 tháng, trong quãng thời gian đó đội R&D thay đổi công thức pha chế sản phẩm, thực hiện phỏng vấn chuyên sâu, thử nghiệm tại cửa hàng và kiểm tra phản hồi từ thị trường. Ngoài sự chấp nhận của khách hàng, việc một sản phẩm có được đưa ra thị trường hay không còn phụ thuộc nhiều yếu tố, bao gồm mức độ phù hợp của đồ uống đó  với quy trình hoạt động tối ưu và tốc độ pha chế thủ công đồ uống đó. Quan trọng nhất, thành công của một đồ uống mới phụ thuộc vào sự chấp nhận của nhân viên. "Chúng tôi nhận ra rằng dù đồ uống có tuyệt đến mức nào, nếu nhân viên của chúng tôi không hào hứng với sản phẩm, sản phẩm đó sẽ không thể bán được", Alling phát biểu.

Gần đây, sản phẩm mới thành công nhất của công ty được giới thiệu vào năm 1995, đó là một dòng đồ uống Frappuccino có cà phê hoặc không có cà phê. Sản phẩm này làm gia tăng doanh số so với cùng kỳ năm trước chủ yếu thông qua đẩy mạnh dòng khách hàng đến vào ngoài giờ cao điểm. Phiên bản đóng chai của sản phẩm (phân phối bởi PepsiCo) được nhượng lại với giá 400 triệu đô-la; sản phẩm chiếm tới 90% giá trị ngành hàng đồ uống đóng sẵn của hãng, chủ yếu do sản phẩm phù hợp với giới trẻ (tuổi từ 20 đến 30) không có thói quen uống cà phê.

Cải thiện chất lượng dịch vụ

Nhằm cải tiến dịch vụ, thẻ tích điểm Starbucks (SVC) đã được tung ra vào năm 2001. Loại thẻ thông minh trả trước này - thứ mà Schultz gọi là "sản phẩm sáng giá nhất từ thời của Frappuccino" - có thể được sử dụng để thanh toán tại bất cứ cửa hàng nào trực thuộc công ty tại Bắc Mỹ. Phản hồi trước ứng dụng của SVC rất lạc quan: Sau gần một năm tung ra thị trường, khoảng 6 triệu thẻ được phát hành, và tổng giá trị các lượt kích hoạt lần đầu và nạp lại thẻ đã đạt đến doanh số là 160 triệu đô-la. Theo một cuộc khảo sát, công ty đã nhận ra rằng những người dùng thẻ có xu hướng đến Starbucks thường xuyên gấp đôi những khách hàng sử dụng tiền mặt và thường đến vào mùa ít khách.

Day nhấn mạnh, "Chúng tôi nhận thấy đa phần các thẻ được tặng như một món quà, và đa số người nhận quà được giới thiệu đến cửa hàng lần đầu. Khỏi phải nói, loại thẻ này đã giúp chúng tôi thu thập tất cả dữ liệu về những lần giao dịch của khách hàng, những dữ liệu mà chúng tôi thậm chí chưa bao giờ có được."

Lần cải thiện dịch vụ gần đây nhất của công ty là dịch vụ Internet không dây T-Mobile HotSpot, được giới thiệu vào tháng 8 năm 2002. Dịch vụ giúp khách hàng truy cập Internet tốc độ cao tại một số cửa hàng Starbucks nhất định ở Mỹ và châu Âu, với phí từ 49,99 đô-la/tháng.

Nghiên cứu thị trường của Starbucks: Rắc rối nảy sinh?

Một điểm thú vị là, mặc dù Starbucks được xem là công ty có hoạt động marketing hiệu quả nhất trên thế giới, họ lại không hề có một đội ngũ marketing chiến lược. Thực tế là, công ty không hề có Giám đốc marketing, và bộ phận marketing của họ hoạt động với ba nhóm độc lập - một nhóm nghiên cứu thị trường thu thập và phân tích dữ liệu thị trường được yêu cầu bởi các đơn vị kinh doanh khác, một nhóm quản lý ngành hàng phát triển sản phẩm mới và chịu trách nhiệm về thực đơn và tỷ suất lợi nhuận, một nhóm marketing lên kế hoạch xúc tiến bán hàng hàng quý.

Cơ cấu tổ chức của Starbucks đòi hỏi tất cả các nhà điều hành cấp cao ở đây đều chịu trách nhiệm có liên quan đến marketing. Như Day đã chỉ rõ, "Marketing xuất hiện ở mọi nơi tại Starbucks - công ty không cần phải chỉ rõ một dây chuyền mang tên 'marketing'. Tất cả mọi người đều phải tham gia đóng góp trong các nỗ lực marketing." Tuy nhiên, cơ cấu tổ chức còn hàm ý rằng các xu hướng của thị trường và khách hàng đôi lúc bị lơ là. "Chúng tôi muốn đo lường mọi thứ và thu thập dữ liệu một cách tốt nhất", Day nói, "nhưng chúng tôi không được nghiêm túc cho lắm khi phải sử dụng số liệu để đưa ra quyết định". Cô tiếp tục:

Đây chính xác là những gì đã bắt đầy cách đây vài năm. Nhờ bộ phận nghiên cứu thị trường, chúng tôi thu thập được những bằng chứng mâu thuẫn với một số giả định cơ bản mà chúng tôi đã đặt ra về thương hiệu khách hàng của mình. Vấn đề nằm ở chỗ đó chỉ là các số liệu tổng thể - không ai thực sự nhìn vào toàn cảnh cả. Kết quả là, chúng tôi phải mất một thời gian mới chú ý đến điều đó.

Ý nghĩa thương hiệu của Starbucks

Một khi đội ngũ điều hành chú ý, họ khám phá ra nhiều điều. Đầu tiên, mặc dù các cửa hàng Starbucks có ở nhiều nơi và rất tiện lợi, hình ảnh và sản phẩm của hãng lại tỏ ra ít khác biệt so với các chuỗi cửa hàng cà phê nhỏ hơn (ngoài chuyện Starbucks có mặt ở mọi nơi) trong tâm trí khách hàng uống cà phê pha chế đặc biệt ngoài quán. Tuy nhiên vẫn có một sự khác biệt rõ rệt giữa Starbucks và các cửa hàng cà phê pha chế đặc biệt độc lập (xem Bảng A dưới đây)

[Bảng A: Ý nghĩa thương hiệu định tính: Cửa hàng độc lập và Starbucks]

Các cửa hàng độc lập:

- Mang tính xã hội và phổ biến

- Đa dạng và thể hiện tính trí tuệ

- Mang tính nghệ thuật và nổi loạn

- Tự do và mang tinh thần thoải mái

- Phong cách chậm rãi được khuyến khích

- Phù hợp nhất định với khách hàng trẻ tuổi

- Phần nào không hợp với khách hàng nhiều tuổi và thường là đối tượng chủ yếu uống cà phê

Starbucks:

- Xuất hiện ở mọi nơi - là xu hướng

- Cà phê ngon, phục vụ nhanh

- Là nơi để gặp gỡ hoặc tạt qua

- Hướng đến sự tiện lợi, phục vụ người đi làm

- Dễ tiếp cận và đồng nhất

Tổng quát hơn, đội nghiên cứu thị trường phát hiện ra rằng hình ảnh thương hiệu của Starbucks có một số điểm không tốt. Số lượng người trả lời hoàn toàn đồng ý rằng "Starbucks chỉ quan tâm chủ yếu đến việc kiếm tiền" đã tăng từ 53% (năm 2000) lên đến 61% (năm 2001), trong khi số lượng người trả lời hoàn toàn đồng ý rằng "Starbucks chỉ quan tâm chủ yếu đến việc mở thêm nhiều cửa hàng" đã tăng từ 48% lên đến 55%. Day cho rằng, "Rõ ràng chúng tôi cần phải tự vấn bản thân, 'Liệu chúng tôi có đang tập trung vào những điều đúng đắn? Chúng tôi có đang truyền đạt những giá trị và nguyên tắc của mình đến khách hàng một cách rõ ràng, hay chỉ đơn giản là đang cho họ thấy các kế hoạch phát triển của mình?" (xem Bảng B phía dưới).

[Bảng B: Top 5 lý do khiến khách hàng liên kết với thương hiệu Starbucks]

- Biết đến thương hiệu nhờ cà phê được pha chế đặc biệt/cà phê dành cho người sành (54% hoàn toàn đồng ý)

- Nhiều cửa hàng trên phạm vi rộng (43% hoàn toàn đồng ý)

- Tập đoàn lớn (42% hoàn toàn đồng ý)

- Xu hướng phổ biến (41% hoàn toàn đồng ý)

- Luôn luôn cảm thấy được đón chào ở Starbucks (39% hoàn toàn đồng ý)

Khách hàng đang thay đổi

Đội nghiên cứu thị trường còn tìm ra rằng tính chất khách hàng của Starbucks đang thay đổi. Những khách hàng mới đến với Starbucks có xu hướng trẻ tuổi hơn, học vấn thấp hơn, và có thu nhập thấp hơn những khách hàng cũ. Thêm nữa, họ đến cửa hàng ít thường xuyên hơn và có nhận thức về thương hiệu Starbucks rất khác biệt so với các khách hàng cũ (xem Hình 8).

Hơn nữa, đội nghiên cứu thị trường còn nhận thấy thông tin khách hàng truyền thống của Starbucks - nữ giới giàu có, có học vấn cao, cổ cồn trắng ở tuổi từ 24 đến 44 - đang được mở rộng. Ví dụ, khoảng một nửa các cửa hàng ở Nam California có một số lượng lớn khách hàng người gốc Tây Ban Nha. Ở Florida, các cửa hàng của công ty lại có khách hàng chủ yếu là người Mỹ gốc Cuba.

Hành vi khách hàng

Ở phương diện hành vi khách hàng, đội nghiên cứu thị trường tìm ra rằng, ở bất kì thị trường nào - thành thị hay nông thôn, mới xâm nhập hay đã có chỗ đứng  - khách hàng đều có xu hướng hành vi ở các cửa hàng như nhau. Đội này còn nhận thấy rằng, mặc dù những khách hàng thường xuyên nhất của công ty có lượng ghé thăm cửa hàng trung bình là 18 lần/tháng, thì những khách hàng thông thường đến cửa hàng khoảng 5 lần/tháng (xem Bảng A dưới đây).

Đánh giá và điều hướng mức độ hài lòng của khách hàng

Cuối cùng, đội nghiên cứu thị trường khám phá ra rằng, bất chấp điểm Customer Snapshot cao, Starbucks vẫn không làm khách hàng thỏa mãn như mong đợi. Điểm đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng được cho là rất quan trọng vì đội này còn có bằng chứng về một mối liên kết trực tiếp giữa mức độ hài lòng và mức độ trung thành của khách hàng (xem Hình 9 về dữ liệu mức độ hài lòng của khách hàng).

Trong khi mức độ hài lòng của khách hàng chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố khác nhau (xem Hình 10), Day cho rằng sự chênh lệch về mức độ hài lòng của khách hàng chủ yếu là do khoảng cách về chất lượng phục vụ giữa những cách thức Starbucks coi là đúng đăn so với mong đợi của khách hàng. Khi Starbucks yêu cầu khách hàng bình chọn để xác định điều gì làm họ cảm thấy mình được trân trọng hơn, việc nâng cao chất lượng dịch vụ - đặc biệt, tốc độ phục vụ - được đề cập đến thường xuyên hơn cả (xem Hình 11 để biết thêm thông tin).

Tìm hiểu lại khách hàng của Starbucks

Những kết quả nghiên cứu thị trường đã đặt ra một thách thức vô cùng khó khăn trong quản lý. Đề xuất gây tranh cãi nhiều nhất chính là đề xuất đang nằm trên bàn của Day - yêu cầu nới lỏng quy định quản lý thời gian làm việc tại các cửa hàng để tăng thêm 20 giờ lao động mỗi tuần, mỗi cửa hàng, với lượng chi phí tăng thêm vào khoảng 40 triệu đô-la mỗi năm. Không ngạc nhiên, kế hoạch trên gặp nhiều phản đôí trong nội bộ. "CFO của chúng tôi thực sự lo lắng về những ảnh hưởng đến lợi nhuận của công ty", Day nói. "Cứ 6 triệu đô-la lợi nhuận tương đương với 1 xu/cổ phiếu. Nhưng ý kiến của tôi là nếu chúng tôi xem lao động như một khoản đầu tư hướng về khách hàng thay vì là chi phí, chúng tôi sẽ thấy lợi nhuận dương." Cô tiếp tục:

Chúng tôi cần phải giảm thời gian phục vụ xuống mức 3 phút tại tất cả các cửa hàng, bất chấp thời gian phục vụ vào giờ nào trong ngày. Nếu chúng tôi làm được điều này, chúng tôi sẽ không chỉ làm tăng mức độ hài lòng của khách hàng và xây dựng mối quan hệ dài hạn với khách hàng của mình, chúng tôi còn có thể cải thiện được lượng khách hàng được bạn bè giới thiệu đến. Mục tiêu là đưa doanh số của các cửa hàng lên đến gần con số 20.000 đô-la mỗi tuần, và chúng tôi nghĩ kế hoạch này sẽ giúp chúng tôi đạt được điều đó.

Trong 2 ngày, Day họp với Howard Schultz và Orin Smith để ra quyết định cuối cùng, rằng liệu công ty có nên thực hiện kế hoạch với chi phí 40 triệu đô-la. Để chuẩn bị cho cuộc họp, Day đã hỏi Alling về những suy nghĩ của anh về ý nghĩa của kế hoạch này lần cuối cùng. Cô nghĩ:

Chúng tôi đã vận hành Starbucks với giả định rằng hãng đang cung cấp dịch vụ khách hàng rất tốt. Nhưng sự thật là, chúng tôi đã bắt đầu đánh mất thị hiếu của khách hàng. Một điều thú vị là điều này lại có thể xảy ra với một công ty như chúng tôi - sau tất cả, chúng tôi đã trở thành một trong những thương hiệu tiêu dùng đáng chú ý nhất trên thế giới. Khi tập trung xây dựng thương hiệu và giới thiệu sản phẩm mới, chúng tôi chỉ đơn giản là không nói về khách hàng nữa. Chúng tôi đã đánh mất mối liên kết giữa việc làm khách hàng hài lòng và phát triển việc kinh doanh.

Câu trả lời của Alling đơn giản là: "Chúng tôi biết cả Howard và Orin đều hoàn toàn tán thành việc làm hài lòng khách hàng của mình. Thách thức của chúng tôi là làm sao có thể gắn sự hài lòng của khách hàng với lợi nhuận. Chúng tôi có số liệu gì chứng minh được cho điều này không?”

Bảng 6: Thị trường cà phê tại Mỹ (bao gồm cả tiêu dùng tại nhà và tiêu dùng không tại nhà)

Một số đánh giá (a) khác về thị trường cà phê bán lẻ tại Mỹ:

Tại nhà, cà phê pha chế (b) được đánh giá là thị trường trị giá 3,2 tỷ đô-la, trong đó Starbucks được đánh giá chiếm 4% thị phần

Tại các kênh phân phối đồ ăn thức uống, cà phê pha chế được đánh giá là thị trường trị giá 5 tỷ đô-la, trong đó Starbucks được đánh giá chiếm 5% thị phần

Ở các cửa hàng tạp hóa, Starbucks được đánh giá là chiếm 7,3% thị phần cà phê xay sẵn và 21,7% thị phần cà phê nguyên hạt.

Dự báo cho thấy rằng trong những năm tiếp theo, tốc độ tăng trưởng của thị trường bán lẻ là dưới 1%/năm, nhưng ngành hàng cà phê pha chế sẽ tăng trưởng mạnh với tỷ lệ tăng trưởng hàng năm kép (CAGR) từ 9% đến 10%.

Starbucks tại Mỹ dự kiến sẽ tăng trưởng ở mức tăng trưởng kép hàng năm là xấp xỉ 20% về mặt doanh thu.

(Nguồn: tổng hợp từ báo caó của công ty và Lehman Brothers, 5/11/2002)

(a) Giá trị của thị trường bán lẻ rất khó được xác định do tính chất phân chia nhiều mảnh và quản lý lỏng của thị trường (ví dụ: cửa hàng cà phê, nhà hàng, ki-ốt bán hàng, cửa hàng bán đồ ăn sẵn, quầy bán vỉa hè, cửa hàng tạp hóa, cửa hàng tiện lợi, máy bán hàng tự động, v.v...)

(b)Cà phê pha chế bao gồm espresso, cappuccino, latte, café mocha, cà phê ướp lạnh/đá xay, cà phê dành cho người sành (cà phê xay hoặc nguyên hạt cao cấp) và cà phê được pha chế cùng các loại thức uống khác.

Bảng 7: Thống kê điểm Customer Snapshot (các cửa hàng tại Bắc Mỹ)

Bảng 8: Thông tin khách hàng lưu giữ tại Starbucks

% khách hàng lần đầu tiên đến với Starbucks...
Năm ngoái	27%
Cách đây 1 – 2 năm	20%
Cách đây 2 – 5 năm	30%
Cách đây hơn 5 năm	23%

(Nguồn: báo cáo của công ty)

	Khách hàng mới (lần đầu tiên đến cửa hàng vào năm ngoái)	Khách hàng thân thuộc (lần đầu tiên đến cửa hàng cách đây hơn 5 năm)
% phụ nữ	45%	49%
Độ  tuổi trung bình	36	40
% có trình độ Đại học trở lên	37%	63%
Thu nhập trung bình	65.000 đô-la	81.000 đô-la
Số lượng cốc cà phê uống trung bình trong 1 ngày (bao gồm uống cà phê ở nhà và bên ngoài)	15	19
Thái độ đối với Starbucks
Thương hiệu mạnh	34%	51%
Thương hiệu tôi tin tưởng	30%	50%
Dành cho những người như tôi	15%	40%
Đáng được trả nhiều hơn	8%	32%
Biết đến Starbucks nhờ cà phê pha chế	44%	60%
Starbucks nổi tiếng là một hãng chuyên sản xuất cà phê	31%	45%
Cà phê ngon nhất	20%	31%
Cà phê chất lượng tốt nhất	26%	41%
Ý kiến chung về Starbucks	25%	44%

(Nguồn: Starbucks, năm 2002, “Thái độ đối với Starbucks” được đo bằng tỷ lệ phần trăm khách hàng đồng ý với những chỉ tiêu trên.)

Bảng 9: Hành vi khách hàng, thông qua mức độ hài lòng

	Khách hàng không hài lòng	Khách hàng hài lòng	Khách hàng rất hài lòng
Số lần đến Starbucks/tháng	3,9	4,3	7,2
Số tiền thanh toán trung bình/lần đến	3,88 đô-la	4,06 đô-la	4,42 đô-la
Vòng đời khách hàng trung bình (năm)	1,1	4,4	8,3

(Nguồn: Báo cáo từ điều tra tự thực hiện bởi Starbucks, năm 2002)

Bảng 10: Xếp hạng các yếu tố ảnh hưởng tạo nên sự hài lòng của khách hàng

83% khách hàng của Starbucks đánh giá yếu tố cửa hàng là sạch sẽ rất quan trọng (được 90+ đến 100 điểm) trong việc tạo nên sự hài lòng của họ.

Bảng 11: Những yếu tố ảnh hưởng đến cảm giác được xem là khách quý của khách hàng

Starbucks có thể làm gì để khiến bạn cảm thấy mình là khách quý...	% Phản hồi
Cải thiện chất lượng dịch vụ	34%
Nhân viên thân thiện và chú ý tới khách hơn	19%
Dịch vụ phục vụ nhanh hơn	10%
Đối xử cá nhân (nhớ tên riêng, nhớ loại đồ uống khách hay gọi)	4%
Nhân viên có hiểu biết hơn	4%
Chất lượng dịch vụ tốt hơn	2%
Giá tốt hơn, có chương trình khuyến mại	31%
Tặng miễn phí đồ uống sau x lần đến cửa hàng	19%
Giảm giá	11%
Khuyến mãi đặc biệt	3%
Khác	21%
Sản phẩm chất lượng tốt hơn, đa dạng hơn	9%
Cải thiện bầu không khí ở cửa hàng	8%
Xây dựng cộng đồng/làm từ thiện	2%
Mở thêm cửa hàng, chọn các địa điểm thuận tiện hơn	2%
Không biết/Đã hài lòng	28%

(Nguồn: Starbucks, 2002, dựa trên cơ sở dữ liệu khách hàng của Starbucks, bao gồm các khách hàng không hài lòng, hài lòng và rất hài lòng.)

Đọc kỳ 1 tại: http://www.thekeynesian.com/2015/09/starbucks-cung-cap-dich-vu-khach-hang.html