CASE STUDY - TẬP ĐOÀN GOOGLE - KỲ 1

Dịch giả: Nguyễn Thị Phương Thảo – Đại học Ngoại thương

Chỉnh sửa và hiệu đính: Phạm Hồng Hạnh – Đại học Ngoại ngữ, Đại học Quốc gia Hà Nội

Case study này được phát triển từ những nguồn đã công bố. Các case study của Harvard Business School được phát triển chỉ cho mục đích thảo luận trên lớp học. Các case study không dùng cho mục đích quảng cáo, nguồn dữ liệu cơ bản, hoặc minh họa cho sự quản lý hiệu quả hay kém hiệu quả.

Sứ mệnh của Google là tổ chức lại thông tin của thế giới và làm cho chúng trở nên dễ được tiếp cận và hữu ích trên toàn cầu. (Tuyên bố sứ mệnh của Google)

Tháng 12/2005, Google đã mua 5% cổ phiếu của công ty America Online thuộc Time Warner (AOL) với giá 1 tỷ đô-la Mỹ. Định giá cho AOL vào khoảng 20 tỷ đô đã khiến mọi người bất ngờ; gần đây JP Morgan đã định chỉ vào khoảng 13,7 tỷ đô. Tuy nhiên, mối quan hệ đối tác này rất quan trọng với Google, do hai bên đã có thỏa thuận gia hạn thêm 5 năm hợp đồng đã kí kết trước đó vào năm 2002 cam kết cung cấp dịch vụ tìm kiếm trên web và quảng cáo dựa trên nền tảng tìm kiếm cho AOL. Google kì vọng sẽ thu được tổng doanh thu quảng cáo vào khoảng 600 triệu đô từ dịch vụ tìm kiếm của AOL vào năm 2005. Phần trăm doanh thu Google chia cho AOL không được tiết lộ, tuy nhiên, người ta dự đoán rằng tỷ lệ này chắc hẳn là lớn hơn 85-90% dự toán trong hợp đồng trước.

Bên cạnh khoản tiền 1 tỷ đô đầu tư góp vốn, Google cũng sẽ dành một khoản tín dụng trị giá 300 triệu đô cho các quảng cáo quảng bá sản phẩm của Time Warner và sẽ cho đăng tải các nội dung liên quan đến Time Warner trong một khung đặc biệt trên trang kết quả tìm kiếm của Google. Dư luận đang tỏ ra bất bình với báo cáo rằng Google sẽ cung cấp cho Time Warner thông tin về các thuật toán tìm kiếm của mình nhằm giúp đối tác giữ được vị trí cao trên các bảng kết quả tìm kiếm. Bình luận về những ưu đãi mà Google dành cho AOL, tác giả John Battelle cho rằng: “Việc Google làm vậy khiến tập đoàn từng bước tụt dốc không phanh. Điều họ lầm tưởng chính là khi cho rằng Google ra đời không vì mục đích sinh lời.”

Google, đặt trụ sở chính tại Moutain Dew, California, đã đạt tổng doanh thu là 6,1 tỷ đô vào năm 2005 và lợi nhuận trước thuế vào khoảng 2,0 tỷ đô. Tính đến cuối năm 2005, Google đã có 5680 nhân viên và tổng tài sản tương đương với 8,0 tỷ đô. (Xem Phụ mục 1 về tình hình tài chính của Google giai đoạn 1999 – 2005). Được thành lập vào năm 1999, tháng 8/2004 công ty đã phát hành cổ phiếu lần đầu ra công chúng và nhận được mức giá là 85 đô/cổ phiếu. Giá cổ phiếu của Google đã tăng lên đến 414 đô/cổ phiếu tính đến cuối năm 2005, nâng tổng tài sản của công ty lên 123 tỷ đô. Trang web Google.com chiếm 37% thị phần tìm kiếm ở Mỹ vào quý 3, năm 2005; Yahoo.com, đối thủ đáng gờm nhất của Google chiếm 30%. Nhờ vào lượng truy cập vào trang Google và AOL, Ask.com và các đối tác liên kết khác, Google chiếm khoảng 60% doanh thu quảng cáo trên nền tảng tìm kiếm vào năm 2005. Bên ngoài nước Mỹ, Google.com chiếm 68% lượng truy cập tìm kiếm vào quý 3 năm 2005. (Xem Phụ mục 2 về thị phần các công cụ tìm kiếm).

Kể từ ngày phát hành cổ phiếu lần đầu (IPO), Google đã cho ra mắt hàng loạt các sản phẩm nhằm mở rộng miền vượt ra khỏi chỉ tìm kiếm trên web. Chúng bao gồm Gmail - dịch vụ thư điện tử miễn phí; Google Desktop, công cụ cho phép người dùng tìm kiếm các nội dung thư mục có trong máy tính cá nhân; Google Maps; Google Book Search; Google Talk, bao gồm những tin nhắn chữ và tin nhắn thoại liên tục truyền qua dịch vụ Giao thức liên mạng (IP – Internet Protocol); và Google Base, một nền tảng online miễn phí dành để lưu trữ tất cả nội dung do người dùng cung cấp, từ quảng cáo mang tính hỗ trợ đến các phản hồi khách hàng về sản phẩm. (Xem phụ mục 3 về danh mục các sản phẩm và dịch vụ của Google).

Các sáng kiến này đóng vai trò củng cố mục tiêu chiến lược của Google. Các sản phẩm như Talk và Gmail, kèm theo các đặc tính đã được cá nhân hóa được hiển thị trên trang chủ Google, đã đưa công ty đi được xa hơn hơn và chạm đến những miền cổng thông tin như Yahoo! hay MSN của Microsoft. Base, Book Search, và Maps, cùng với một dịch vụ thanh toán được biết đến là do các nhà quản lý của Google phát triển, cho thấy Google có thể trở thành một “ông lớn” trong lĩnh vực thương mại điện tử như Amazon và Ebay. Cuối cùng, Microsoft cũng bị phần mềm hỗ trợ quảng cáo của Google làm cho hoang mang, bao gồm Google Desktop và các sản phẩm đình đám chạy trên nền tảng web như chương trình lịch và một gói sản phẩm “văn phòng mở”.

Năm 2005, Microsoft đáp trả bằng việc đề xuất một kế hoạch liên minh với AOL để phát triển quảng cáo trên nền tảng tìm kiếm. Một số nhà quan sát nhận định rằng thành công của Google trong việc chuyển hướng thách thức này là một minh chứng cho thấy đội ngũ quản lý của Google đã làm chủ nghệ thuật đạt đến kí kết làm ăn chiến lược. Batelle viết: “Đây là cuộc thử nghiệm đầu tiên của Google như một tay chơi cờ trong trận chiến giữa các tập đoàn lớn.” Họ tuyên bố, “chúng tôi sẽ dùng vài con tốt thí và chặn các nước đi của Microsoft đến chỗ quân Hậu của chúng tôi”. Tuy nhiên, điều này làm dấy lên câu hỏi: Google nên đi nước cờ nào tiếp theo?

Lịch sử hình thành công ty

Nhu cầu tìm kiếm tăng trưởng mạnh do sự mở rộng khả năng tiếp cận cùng phạm vi của không gian thông tin toàn cầu (World Wide Web). Một trong những công cụ tìm kiếm xuất hiện sớm nhất, Yahoo!, là một danh bạ các trang web được các biên tập viên phân loại và sắp xếp theo các mục khác nhau. Web phát triển rộng khiến, công cụ tìm kiếm dựa trên danh bạ không còn phù hợp. AltaVista đã phát minh ra công nghệ tự động hóa việc tìm kiếm, dựa trên phần mềm “con nhện” (spider) tạo ra các lập chỉ mục nội dung trang có thể tìm kiếm được và các thuật toán sắp xếp các trang web liên quan theo tần suất xuất hiện của các từ khóa. Yahoo! đã sử dụng công cụ tìm kiếm dựa trên thuật toán của AltaVista, nhưng đến năm 1998, hãng thay AltaVista bẳng Inktomi, sử dụng mạng lưới xử lý song song nhằm tăng nhanh tốc độ xử lý cùng với số lượng lập chỉ mục tăng lên.

Do các nhà phát triển web khai thác thuật toán tìm kiếm bằng cách lặp đi lặp lại các từ khóa tìm kiếm trên các trang web càng tìm kiếm nhiều càng cho ra nhiều kết quả không liên quan – “spam” – khiến người dùng thấy rất khó chịu. Năm 1998, Sergy Brin và Larry Page, hai sinh viên mới tốt nghiệp tại Đại học Stanford, đã giải quyết vấn đề này.  Thuật toán PageRank của họ đã mang lại nhiều kết quả liên quan với mức độ tin cậy cao hơn nhờ ưu tiên các trang web đã được tham chiếu – “đặt trong kết nối” – nhờ các trang web khác. Các đường dẫn này được gọi là “votes”, vì chúng đóng vai trò báo cho nhà quản trị web biết trang web trung tâm nào đang được nhiều người tìm kiếm. Tầm quan trọng của trang web trung tâm được xác định bằng số lượng các votes nó nhận được, trị giá của votes lớn hơn khi chúng được đưa ra bởi các trang mà Google đã cho là quan trọng trước đó. Cách tiếp cận này đặt ra cho PageRank một phương trình chứa 500 triệu biến và 3 tỷ phép toán.

Vào tháng 6 năm 1999, Brin và Page mở đợt huy động vốn đầu tiên cho dự án khởi nghiệp của họ, Google, từ các hãng đầu tư mạo hiểm nổi tiếng: Sequoia và Kleiner Perkins. Tháng 6 năm 2000, lượng lập chỉ mục của 1 tỷ trang web đã vượt qua con số của đối thủ, và Google đã thế chỗ Inktomi và trở thành công cụ tìm kiếm của Yahoo!. Tại thời điểm đó, Google chỉ tập trung vào tìm kiếm dựa trên thuật toán. Cho đến tháng 12 năm 1999, Google mới thực sự thu lời nhờ cấp phép sử dụng công nghệ tìm kiếm của mình cho Yahoo! và một số trang web ba bên khác. Website của riêng Google, Google.com, ban đầu không có một quảng cáo nào – và để tránh bị định vị là một cổng thông tin – chỉ thể hiện không một nội dung nào khác ngoài các kết quả tìm kiếm, và cũng không có các công cụ liên lạc hay thúc đẩy hiệu suất cá nhân nào. Các cổng thông tin, có doanh thu quảng cáo ngày càng tăng theo tỷ lệ xem trang trực tiếp, đã cho ra những nội dung và công cụ tương tự vậy nhằm khuyến khích người dùng kiên trì trên trang tìm kiếm hơn là vội chuyển sang một trang web đích thứ ba.

Tìm kiếm có thu phí (paid listings)

Cùng thời gian đó, một mô hình mới cải tiến hơn yêu cầu trả phí khi sử dụng: tìm kiếm có thu phí (sau đây gọi là paid listing). Được Overtune tiên phong sử dụng (hãng này đã được sáp nhập vào Yahoo! năm 2003), các tìm kiếm có thu phí là các dòng quảng cáo nhỏ - các đường dẫn được bảo trợ (Sponsored links) được đặt cạnh hoặc lẫn với các kết quả tìm kiếm cho một số từ khóa cụ thể nào đó. Các nhà quảng cáo đấu thầu các từ khóa, số tiền họ đấu thầu xác định thứ tự từ đầu đến cuối trang của các quảng cáo trên trang kết qủa tìm kiếm. Các nhà quảng cáo chỉ phải trả tiền khi người dùng thực sự kích vào các đường dẫn trong các kết quả tìm kiếm.

Mô hình tìm kiếm mất phí (paid listings) của Overture dựa trên hai tiên đề. Thứ nhất, các đầu mối kinh doanh từ các công cụ tìm kiếm hiệu quả hơn so với các banner quảng cáo trên các website khác, vì người sử dụng thường dùng các công cụ tìm kiếm để nghiên cứu sản phẩm và dịch vụ họ định mua trước. Trên thực tế, 70% các giao dịch thương mại điện tử có được từ tìm kiếm web, và 40% việc tìm kiếm web là do với động cơ mua bán.

Thứ hai, thứ tự sắp xếp các vị trí tìm kiếm dựa trên đấu giá “chi phí trên từng cú nhấp chuột” (cost-per-click) đã đem lại kết quả đáp ứng được nhu cầu của người dùng. Người dùng có xu hướng chỉ nhấp chuột vào các kết quả tìm kiếm trả phí nhiều hơn và xuất hiện trên đầu trang, bỏ qua các quảng cáo xuất hiện dưới trong danh sách kết quả tìm kiếm. Vì giới marketing chấp nhận trả phí bất chấp người tìm kiếm có trở thành khách hàng của công ty hay không, họ có lý do để quyết liệt tiến hành đấu thầu các từ khóa, nhưng chỉ đối với các từ khóa thật sự lien quan đến sản phẩm của họ. Giới marketing có sản phẩm có thể đáp ứng nhu cầu của người dùng tốt nhất sẽ biến từ tỷ lệ click cao nhất thành doanh số thực và có đủ tiềm lực tài chính để đấu thầu cho vị trí tìm kiếm nằm trên đầu trang.

Mức chi quảng cáo cho dịch vụ paid listings tăng nhanh (Xem phụ mục 4)., Nhờ cung cấp dịch vụ paid listings cho ba cổng thông tin lớn nhất: Yahoo!, MSN và AOL, Overtune đã thống lĩnh được thị trường. Vào tháng 12 năm 1999, Google cho ra mắt dịch vụ paid listings đầu tiên của mình, dịch vụ này được định giá trên cơ sở chi phí trên từng lần người dùng nhìn thấy (cost-per-impression); có nghĩa là, giới marketing phải trả một khoản cố định mỗi lần quảng cáo của họ được xem, bất kể người xem có click vào quảng cáo đó hay không. Tháng 2 năm 2002, Google đã cho ra mắt một mô hình gần tương tự cost-per-click (CPC) của Overture. Google định giá các gói thầu CPC bằng tỷ số giữa tỷ lệ click thực sự vào một quảng cáo (click through rate – CTR) và tỷ lệ CTR kỳ vọng dựa vào ước tính thống kê. Phương pháp xếp hạng này giúp khẳng định chắc chắn rằng người dùng nhìn thấy các quảng cáo liên quan nhất trước tiên. Phương pháp này còn tối đa hóa lợi nhuận của Google, vì một nhà cung cấp dịch vụ paid listings thu được ít tiền từ quảng cáo dù giá thầu CPC cao nhưng tỷ lệ CTR lại thấp.

Google nhanh chóng trở thành một đối thủ đáng gờm của Overture. Đến giữa năm 2001, mặc dù không hề chi một đồng nào cho hoạt động marketing, Google.com đã trở thành website lớn thứ 9 tại Mỹ với con số độc quyền: 24,5 triệu lượt truy cập hàng tháng. Tháng 5 năm 2002, AOL tuyên bố hãng sẽ chuyển nhượng Google dịch vụ tìm kiếm theo thuật toán và paid listings. Đến năm 2003, thị trường dịch vụ paid listings đã gần như tiến tới trạng thái lưỡng quyền, với Google và Overture cùng nắm 90% thị phần trên thị trường toàn cầu. Những hãng muốn gia nhập thị trường này phải đối mặt với một chi phí khổng lồ. Ví dụ, Overture đã đầu tư tương đương trả lương cho 300 nhân viên làm việc toàn thời gian chỉ trong tháng 4 năm 2002 để phát triển phần mềm hỗ trợ việc tự trang bị và nhằm mang lại dịch vụ paid listing một cách nhanh chóng và đáng tin cậy.

Nhằm nâng cao tỷ lệ chuyển đổi –từ việc khách hàng nhấp chuột đến việc họ quyết định mua hàng– Overture còn xây dựng một công cụ phần mềm và một đội kiểm định chất lượng sản phẩm gồm 100 người rà soát mức độ liên quan của danh mục các quảng cáo đề xuất cách nâng cao chất lượng nội dung quảng cáo hoặc việc lựa chọn từ khóa. Sự hỗ trợ này có giá trị đối với các nhà quảng cáo đăng kí paid listings, do đa phần họ đều có quy mô nhỏ và thiếu các kĩ năng marketing phức tạp. Các công ty lớn với tổng ngân sách chi cho truyền thông vào khoảng hơn 1 triệu đô chiếm chỉ khoảng 12% tỷ lệ sử dụng dịch vụ paid listings vào năm 2003 và đem lại 20% doanh thu.

Năm 2003, thông qua Google.com cùng các đối tác liên kết các nhà quảng cáo paid listings đã tiếp cận được hơn 55% lượng tìm kiếm trên Internet, so với con số gần 45% của mạng lưới Overture. Đến cuối năm 2003, Google còn có lượng nhà quảng cáo sử dụng nhiều hơn cả Overture – 150.000 so với 100.000. Tuy nhiên, bất chấp các lợi thế quy mô của Google, Overture vẫn nắm giữ 55% doanh thu trên thị trường paid listing toàn cầu, so với 35% của Google.

Mô hình kinh doanh của Google

Doanh thu của một nhà cung cấp dịch vụ paid listing phụ thuộc vào 4 yếu tố: độ phủ sóng, tỷ lệ click, chi phí trung bình trên mỗi click, tỷ lệ phân chia doanh thu với đối tác liên kết (xem phụ mục 5 về các dự báo). Độ phủ sóng - phần trăm khách hàng hỏi về sản phẩm sẽ quyết định mua hàng– một phần được xác định dựa trên thực tế tạo ra các truy vấn xúc tiến mua hàng và dựa trên số lượng các nhà quảng cáo mà nhà cung cấp dịch vụ paid listings. Tỷ lệ click có xu hướng gia tăng do các nhà quảng cáo nâng cao kĩ thuật tập trung từ khóa. Chi phí trung bình trên mỗi click gia tăng tỷ lệ thuận số các nhà quảng cáo mà nhà cung cấp hiện có; càng thêm nhiều người tham gia đấu thầu từ khóa, chi phí trên mỗi click càng cao. 

Cuối năm 2003, chi phí trung bình trên mỗi click của Overture ước đạt 0,4 đô-la; trong khi đó, chi phí trung bình trên mỗi click của Google là 0,3 đô-la. Cuối cùng, tỷ lệ phân chia doanh thu – phần doanh thu quảng cáo mà nhà cung cấp dịch vụ paid listings trả cho các đối tác liên kết – chi phối dựa trên sức mạnh đàm phán tương đối của các bên và dựa trên mức độ cạnh tranh giữa các nhà cung cấp dịch vụ paid listings. Cuối năm 2003, ước tính Overture phải trả trung bình 65% doanh thu cho các đối tác liên kết của mình; cùng thời gian đó, tỷ lệ này của Google là 70%. Những đối tác lớn thì đàm phán được phần trăm cao hơn, ví dụ, Yahoo! theo ước tính tháng 3 năm 2003 đã nhận 70% doanh thu của Overture, trong khi tỷ lệ phân chia doanh thu trung bình cho các đối tác liên kết của Overture chỉ là 61%.

Tháng 3 năm 2003, Google mở rộng dịch vụ quảng cáo trên nền tảng tìm kiếm khi cho ra mắt dịch vụ paid listings “theo ngữ cảnh”; Overture liền nhanh chóng bắt chước. Các quảng cáo theo ngữ cảnh hiển thị trên các trang web có nội dung được biên tập (ví dụ: các trang tin tức, các trang blog, ...) chứ không hiển thị trên các trang kết quả tìm kiếm; loại hình này được cho ra mắt khi một nhà quảng cáo đặt một gói thầu CPC cho một từ khóa có liên quan đến nội dung của trang web. Ví dụ, một trang web có tên iVillage.com về các chứng dị ứng cho hiển thị một đường dẫn có bảo trợ về một chương trình thôi miên – “an toàn, nhanh chóng và đảm bảo” – giúp chữa khỏi các chứng dị ứng. Google và các công ty khác hoạt động trong lĩnh vực công nghệ tìm kiếm có được lợi thế trong loại hình quảng cáo trên, vì họ có thể sử dụng các lập chỉ mục trên các trang web để sắp đặt các từ khóa phù hợp với các trang web có nội dung biên tập.

Google còn bắt đầu chuyển sang tên miền tìm kiếm mới. Ví dụ, cuối năm 2002, Google tung ra Froogle, một dịch vụ tìm kiếm sản phẩm có chức năng xác định nhà cung ứng đối với từng sản phẩm cụ thể, có kèm theo giá. Froogle mang lại doanh thu từ dịch vụ paid listing bên cạnh các kết quả tìm kiếm thực. Các nhà bán hàng không phải trả phí để sản phẩm của họ được xuất hiện trong các kết quả tìm kiếm của Froogle, và phí khi người dùng click vào kết quả tìm kiếm thực sự trên Froogle để vào trang web của nhà cung ứng  

Cơ cấu tổ chức của Google

Khi công ty đang trên đà phát triển, Brin và Page, nhờ hướng dẫn các Phó chủ tịch, tìm một nhà quản lý giàu kinh nghiệm làm việc theo thời vụ để lèo lái công ty. Tháng 3 năm 2001, Eric Schmidt, nguyên là giám đốc kỹ thuật tại Sun Microsystem và CEO của Novell, tham gia Google với tư cách là CEO. Brin và Page lần lượt đảm nhiệm vị trí là phụ trách kĩ thuật và sản phẩm.

Năm 2003, Google có tổng doanh thu – thu được chủ yếu từ dịch vụ paid listing – là 1,5 tỷ đô và lợi nhuận trước thuế là 342 triệu đô. Thông qua website riêng Google.com, và thông qua các đơn vị nhận chuyển giao công nghệ, như Yahoo! và AOL, Google chiếm tới 75% trong số 300 triệu lượt tìm kiếm mỗi ngày tại Mỹ năm 2003, và một tỷ lệ tương tự đối với hơn 300 triệu lượt tìm kiếm mỗi ngày bên ngoài nước Mỹ. Tháng 2 năm 2003, riêng Google.com chiếm tới 31% lượt tìm kiếm tại Mỹ và hãng có riêng cho mình tới 73,5 triệu khách truy cập thường xuyên.

Bất chấp thành công trên, bộ ba các nhà quản lý cao nhất của Google vẫn không muốn phát hành cổ phiếu của công ty. Tuy nhiên, dưới áp lực phải chi trả lợi tức cho nhà đầu tư và phải chi trả xứng đáng cho nhân viên khi họ có trong tay nhiều quyền chọn lựa , đến tháng 4 năm 2004, công ty đã công bố một bản kế hoạch phát hành cổ phiếu lần đầu (IPO). Bản cáo bạch của Google có một bức thư đặc biệt từ Page. Trong thư ông có viết: “Google không phải là một công ty thông thường. Và đó cũng không phải là mục tiêu chúng tôi hướng đến” Bức thư diễn giải nhiều khía cạnh khác biệt trong cơ cấu tổ chức của Google, bao gồm cấu trúc quản trị và các giá trị của công ty.

Về vấn đề quản trị

Bản cáo bạch của Google công bố kế hoạch về một cấu trúc tài sản hai tầng: mỗi cổ phiếu của cổ đông hạng B tương ứng với 10 biểu quyết, còn mỗi cổ phiếu của cổ đông hạng A tương ứng với 1 biểu quyết. Giả sử Brin, Page và Schmidt giữ lại toàn bộ cổ phiếu hạng B của mình trong khi các Phó chủ tịch và các cổ đông hạng B khác (ví dụ: các nhà quản lý khác của Google có quyền chọn chứng khoán) cuối cùng rồi sẽ bán số cổ phiếu của họ đi; thêm vào nữa bộ ba nhà quản lý cao nhất của Google sẽ sở hữu 1/3 cổ phần của công ty nhưng lại nắm giữ tới hơn 80% quyền biểu quyết của các cổ đông. Thực tế, Brin, Page và Schmidt không phải lo nguy cơ bị phế truất khi nhà đầu tư bất mãn khi soi xét lại chiến lược của công ty.

Trong khi một số nhà quan sát cho rằng cấu trúc tài sản hai tầng sẽ khuyến khích những quyết định mạo hiểm chiến lược, nhiều nhà đầu tư tiềm năng e ngại rằng việc này sẽ làm giảm đi ảnh hưởng của họ trong đường hướng của công ty. Bức thư của Page giải thích lập luận phải dựa trên cấu trúc hai tầng như sau:

Chúng tôi đang tạo ra một cấu trúc doanh nghiệp nhắm đến sự tồn tại bền vững trong một thời gian dài. Bằng cách đầu tư vào Google, bạn đang mạo hiểm cược dài hạn vào đội ngũ của chúng tôi, đặc biệt là Sergey và tôi, và cách tiếp cận đổi mới của chúng tôi. Chúng tôi muốn Google trở thành một tổ chức đặc biệt và có tầm ảnh hưởng. Điều này cần thời gian, sự bền vững, và sự độc lập. Chúng tôi là cầu nối giữa truyền thông và kỹ thuật, cả hai lĩnh vực này vừa trải qua một sự hợp nhất lớn và còn tồn tại những điểm đối nghịch đòi hỏi nỗ lực giải quyết.

Trong khi cấu trúc này ít phổ biến trong các doanh nghiệp công nghệ, thì lại rất thịnh trong ngành truyền thông và giữ vai trò vô cùng quan trọng trong lĩnh vực này... Giới quan sát ngành truyền thông thường xuyên chỉ ra rằng cấu trúc sở hữu hai tầng cho phép các công ty này tập trung vào lợi ích dài hạn và cốt lõi của mình trước những tin đồn nghiêm trọng, bất chấp sự biến động trong kết quả kinh doanh hàng quý.

Các nhà đầu tư tiềm năng còn thể hiện mối e ngại trước sự phụ thuộc của Google vào bộ ba nhà quản lý hàng đầu, họ lo rằng sự thiếu hụt một hệ thống rõ ràng có thể gây ra sự trì trệ trong việc ra quyết định. Page lại cho rằng cơ cấu tam đầu chế là "bất thường", nhưng chúng ta vẫn đang thành công khi đi theo hướng này.” Ông viết tiếp: “Để ra các quyết định tốn nhiều thời gian, Eric, Sergey và tôi phải gặp nhau hàng ngày... Các quyết định thường do chỉ một trong ba chúng tôi đưa ra, những người còn lại sẽ được tường thuật lại sau... Đối với những quyết định quan trọng, chúng tôi đem vấn đề ra thảo luận với nhiều người hơn.”

Về các giá trị của doanh nghiệp

Từ rất sớm trong lịch sử hình thành Google, Brin và Page đã thấm nhuần các giá trị mạnh mẽ và khác biệt của doanh nghiệp (Xem phụ mục 6 về Tuyên ngôn triết lý kinh doanh của Google). Các giá trị này chung quy lại bao gồm: (1) đừng trở thành ác quỷ, (2) công nghệ là vấn đề mấu chốt, (3) chúng tôi có những quy tắc riêng của mình. Các nhà đồng sáng lập còn đưa ra những đặc tính mà chỉ có Google mới có. Battelle nhấn mạnh rằng: “Ngay từ ấn tượng đầu tiên, các nhà sáng lập của Googlecũng  mang trong mình những đặc thù của Google trong những năm đầu hoạt động – tầm nhìn xa, cực kì thông minh, không cần quan tâm đến những lời khuyên không cần thiết. Họ là những kỹ sư hàng đầu và tài năng bậc nhất. Và các kỹ sư thì không phải là những người giao tiếp giỏi nhất, cũng như không thể làm công tác ngoại giao hay giới quản trị phát triển kinh doanh hiệu quả nhất.”

Đừng trở thành ác quỷ.

Một nội dung trọng tâm của tuyên bố “đừng trở thành ác quỷ” là không bao giờ kì kèo để đổi lại các kết quả tìm kiếm kém chất lượng. Tuyên ngôn triết lý của Google đã chỉ rõ: “Chúng tôi không bao giờ gian lận xếp hạng để đưa nội dung hay quảng cáo của các đối tác của chúng tôi lên trước trong các kết quả tìm kiếm. Không ai có thể mua xếp hạng trang PageRank tốt hơn. Người dùng của chúng tôi tin tưởng vào tính khách quan của Google và không một lợi nhuận trong ngắn hạn nào đáng để phá vỡ lòng tin ấy.”

Brin cho biết có thể sẽ rất khó khăn để đưa một tiêu chuẩn đạo đức áp dụng đối với dịch vụ paid listing: “ví dụ, chúng tôi không chấp nhận các quảng cáo rượu mạnh, nhưng chúng tôi chấp nhận quảng cáo rượu. Đó chỉ là sự thiên vị mang tính cá nhân. Chúng tôi không chấp nhận quảng cáo súng, và hội những người ủng hộ súng sẽ không thích điều đó này. Không phải chúng tôi cố gắng để đem tư tưởng đạo đức của mình ảnh hưởng đến các kết quả tìm kiếm, nhưng chúng tôi sẽ làm thế đối với các quảng cáo.”

Schmidt đã bình luận về chuyện làm thế nào tiêu chuẩn “đừng trở thành ác quỷ” được sử dụng trong khi thảo luận để lập nên chính sách cho công ty như sau:

Khi vừa đến tôi nói ngay: “Anh chắc hẳn lại nói đùa rồi”. Rồi một ngày, tôi ngồi trong một cuộc họp và một kỹ sư nói, “Đó sẽ là một tội ác.” Anh ta nói cứ như là có một tên sát nhân đang ở trong phòng vậy. Cuộc thảo luận đã chấm dứt, song mọi người ai nấy đều băn khoăn về ý nghĩa câu nói của người kỹ sư đó. Chúng ta phải làm được điều tương tự khi kết nối hệ thống quảng cáo với việc tìm kiếm. Chúng tôi cuối cùng đã quyết định không thực hiện những gì được đề xuất, vì làm như vậy chẳng khác nào đang gây tội ác. Những cuộc thảo luận kiểu đó đã được lặp đi lặp lại hàng giờ với sự góp mặt của hàng ngàn con người.

Công nghệ là vấn đề mấu chốt

Các nhà quản lý của Google cam kết sẽ thúc đẩy phát triển những công nghệ vượt trội. Điều này thể hiện rõ nét trong nghiên cứu nhằm cải thiện thuật toán tìm kiếm của Google và các phần mềm của nó nhằm phục vụ các nhà quảng cáo (được mô tả bên dưới). Google còn đầu tư mạnh tay vào cơ sở hạ tầng nhằm tăng tốc độ phản hồi trước những đề xuất từ khách hàng. Cấu trúc máy chủ dựa trên nền tảng Linux, chi phí rẻ, tùy chọn thiết kế của Google dựa trên các mô-đun, nên chúng đã có cho mình chỗ đứng ổn định rồi. Cuối năm 2005, theo công bố công ty đã sử dụng 250.000 máy chủ Linux để xử lý hơn 3000 tìm kiếm mỗi giây.

Chúng tôi có những quy tắc của riêng mình

Các nhà sáng lập của Google có thiên hướng quản trị không theo cách thông thường. “Nguyên tắc làm chủ” của họ đưa đến rất nhiều ví dụ, bao gồm việc họ từ chối cung cấp bản định hướng doanh thu cho các nhà phân tích phố Wall hay “bôi trơn” dòng thu nhập nhằm đạt tăng trưởng ổn định. Tương tự, bản cáo bạch của Google đã chỉ ra các kế hoạch nhằm đấu giá các cổ phiếu IPO chứ không chỉ dừng lại ở cách tiếp cận truyền thống là sắp đặt các cổ phiếu theo sự định đoạt của các nhà bảo lãnh phát hành chứng khoán.

Việc quản trị Google là được giữ bí mật với bên ngoài, điều này làm gia tăng rào cản với các nhà đầu tư tiềm năng. Page biện hộ cho lập trường của công ty trong thư của mình như sau: “Là một công ty đại chúng, chúng tôi tất nhiên sẵn lòng đưa ra những thông tin mà pháp luật yêu cầu, và chúng tôi sẽ gắng hết sức để làm đúng theo luật. Nhưng chúng tôi không cần thiết phải tiết lộ tất cả các thế mạnh, các chiến lược và các tầm nhìn của công ty.”

Sự cải tiến trong quản lý

Google còn áp dụng một số cách tiếp cận bất thường trong việc quản lý đổi mới (xem phụ mục 7 về các quy tắc quản trị tại Google). Các kỹ sư được khuyến khích sử dụng 20% thời gian làm việc của mình để thực hiện những dự án mà họ tự lựa chọn. Nhiều sáng kiến đã theo đó mà nảy sinh, bao gồm Google News – sản phẩm sử dụng thuật toán để tích hợp các nhiều câu chuyện, và Orkut – một trang mạng xã hội. Trên thực tế, Brin vẫn kiên định rằng tất cả các ý tưởng sản phẩm mới của Google đều được thu thập từ dưới lên trên theo cấp bậc của nhân viên, hơn là từ trên xuống dưới theo quy trình lên kế hoạch tập trung.

Nhằm thúc đẩy tiến độ thực hiện công việc, các kỹ sư của Google chỉ làm việc trong nhóm từ 3 đến 5 người. Schmidt viết: “Chúng tôi cố gắng giữ cho chúng ở quy mô nhỏ. Bạn sẽ không thể làm tốt với nhóm đông người... Chúng tôi cố gắng để giảm thiểu ít nhất có thể khâu quản lý trung gian.” Kết quả là một tổ chức linh hoạt với các nhóm nhỏ theo đuổi hàng trăm dự án, một cách tiếp cận mang tên “hãy để cho hàng ngàn đóa hoa cùng hé nở”.

Với việc triển khai rất nhiều dự án, thì xác định những dự án ưu tiên là một sự thách thức. Chúng tôi sử dụng nguyên tắc quản trị 70/20/10 để phân bổ những nỗ lực mang tính kỹ thuật, bao gồm thời gian khả dụng cho nhân viên kỹ thuật. 70% thời gian kỹ thuật được sử dụng cho mảng kinh doanh chủ chốt – đó là tìm kiếm website và paid listings; 20% được sử dụng cho các dự án để mở rộng mảng chủ chốt, như Gmail; 10% được sử dụng vào những mảng kinh doanh mới mang tính căn bản như một sáng kiến đề xuất để cung cấp dịch vụ Wi-Fi cho San Francisco.

Đội ngũ quản trị cấp cao của Google sẵn sàng đầu tư vào những dự án dài hạn đầy hứa hẹn. Trong “Hướng dẫn sử dụng”, Page viết: “chúng tôi không ngại tham gia vào những dự án có lợi nhuận lớn những rủi ro cao, bởi áp lực kiếm lời trong ngắn hạn… Ví dụ, chúng tôi sẽ đầu tư vào những dự án có 10% cơ hội kiếm lời 1 tỷ đô la trong dài hạn. Đừng bị bất ngờ nếu chúng tôi đặt cược vào những vụ nhỏ hơn trong những khu vực dường như mang tính đầu cơ và rất lạ lẫm.”

(Còn tiếp)