MẠNH MẼ VƯỢT QUA SUY THOÁI

Bài viết bao gồm ba phần: bối cảnh hậu suy thoái năm 2007, kết quả nghiên cứu và phân tích của các tác giả về 4 nhóm công ty với các hướng tiếp cận chiến lược trước, trong và hậu suy thoái, từ đó các tác giả đưa ra kết luận về hướng tiếp cận tối ưu nhất.

Dịch giả: Bùi Hồng Hạnh – Học viện Ngân hàng

Các tác giả:

Ranjay Gulati (rgulati@hbs.edu) - là Giáo sư của giải Jaime và Josefina Chua Tiampo, Trường Kinh doanh Havard, tác giả cuốn “Reorganize for Resilience”

Nitin Nohria (nnohria@hbs.edu) -  là Giáo sư của giải Richard P. Chapman, Trường Kinh doanh Havard, đồng tác giả cuốn “Handbook of Leadership Theory and Practice” với Rakesh Khurana

Franz Wohlgezogen (f-wohlgezogen@kellogg.northwestern.edu) - là nghiên cứu sinh tại Trường Quản trị Kellogg, Đại học Northwestern   

Trước hết, suy thoái 2007 tạo cho các CEO nhiều lo ngại. Họ mơ hồ về đường hướng phải đi trong khi khủng hoảng có thể lan rộng. Mặc dù nền kinh tế có thể bắt đầu phục hồi, nhưng điều này có thể không kéo dài và có nguy cơ xảy ra suy thoái kép. Hoàn cảnh thay đổi như vậy đòi hỏi các CEO cũng phải thay đổi ưu tiên cho phù hợp. Tuy vậy, họ lại mải đeo đuổi những mục tiêu ngắn hạn đến mức họ không chắc chắn về hướng tiếp cận chiến lược trong tương lai. Trong khi đó, có quá ít nghiên cứu tìm ra chiến lược giúp công ty sống sót và phục hồi nhanh nhất sau khủng hoảng, cũng như là sẵn sàng đương đầu khi một cuộc khủng hoảng như thế xảy đến, nhất là nghiên cứu dựa trên thực nghiệm.

Do đó, các tác giả đã thực hiện một nghiên cứu trên 4700 công ty trong 3 cuộc suy thoái năm 1980, 1990, 2000. Về phương pháp nghiên cứu, các tác giả sử dụng dữ liệu trong 3 năm trước suy thoái, trong thời gian suy thoái, và 3 năm sau suy thoái, sau đó phát triển các giả thuyết về tác động của sự thay đổi về chiến lược đến kết quả hoạt động kinh doanh của các đối tượng nghiên cứu sau suy thoái. Để kiểm định các giả thuyết này, cần phải xác định những thay đổi về chiến lược bằng cách tính toán thay đổi về phân bổ nguồn lực sử dụng trước và sau suy thoái, thông qua 6 khoản mục trên bảng cân đối kế toán. Tiếp đó là xác định những thay đổi chính yếu thông qua hai bước. Bước thứ nhất là tính toán các thay đổi sau đó điều chỉnh theo mức trung bình ngành; và bước thứ hai là tính toán điểm phần trăm với giả định chỉ những công ty ở top 33% hoặc 33% dưới cùng là có mức tăng (giảm) đáng kể. Các công ty này được chia ra thành 4 nhóm:

Nhóm chú trọng vào phòng ngự là những công ty thắt chặt chi tiêu nhiều hơn trên ít nhất 1 trong 6 khoản mục và không chi gì vượt quá lượng các đối thủ bỏ ra một cách tương đối.

Nhóm chú trọng vào thúc đẩy là những công ty chi nhiều tiêu nhiều hơn một cách tương đối so với các đối thủ cạnh tranh, ngược lại so với nhóm chú trọng vào phòng ngự.

Nhóm thực dụng là những công ty giảm giá vốn hàng bán hoặc nhân công, và tăng SG&A, CAPX, PP&E nhiều hơn so với các công ty cùng ngành.

Nhóm tiến bộ là những công ty giảm giá vốn hàng bán nhưng không giảm nhân công, tăng các khoản mục liên quan đến thị trường như SG&A và R&D, và các khoản mục liên quan tài sản như CAPX và PP&E nhiều hơn so với các đối thủ cạnh tranh.

Kết quả nghiên cứu cho thấy các công ty có cả tỷ lệ tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận cao hơn 10% so với đổi thủ sau suy thoái đã đạt được kết quả hoạt động kinh doanh vượt xa so với đối thủ cạnh tranh (nghĩa là có mức tăng trưởng cao hơn 5 -20% so với mức trung bình ngành.) Từ đó các tác giả tính toán xác suất các công ty trong mỗi nhóm đạt được kết quả này, trong đó nhóm kết hợp cân bằng hai phương pháp đươc coi là thành công nhất với xác suất là 37%.   

Tiếp đó, các tác giả phân tích các nhóm và đưa ra số liệu minh chứng cụ thể.

Về nhóm Phòng thủ, các CEO của nhóm này cắt giảm chi phí hoạt động kinh doanh và không đầu tư mới. Đây là hướng tiếp cận không thành công do nó gây ra bốn hậu quả chính. Thứ nhất là, các CEO và nhân viên ra mọi quyết định với điều kiện là phải cắt giảm chi phí. Từ đó, họ đặt mục tiêu thấp, ít đổi mới sáng tạo, trong khi giảm chi phí không nhiều. Thứ hai là, hoạt động của công ty không tiến triển mà còn kém hiệu quả hơn khiến cho chất lượng sản phẩm và sự hài lòng của khách hàng giảm sút. Thứ ba là, quyết định về cắt giảm chi phí bị tập trung hóa; nghĩa là công ty cắt giảm chi phí hàng loạt mà ít chú ý đến các sáng kiến là hạt nhân để phát triển hậu suy thoái. Cuối cùng, hướng tiếp cận này có thể  gây ra sự bi quan trong toàn bộ tổ chức. Ví dụ đưa ra là thất bại của Sony khi họ cho đóng cửa nhiều nhà máy, sa thải 16,000 nhân công và trì hoãn các khoản đầu tư, khiến cho mức tăng trưởng doanh thu giảm từ 11% xuống còn 1%.

Về nhóm Tấn công, một số lãnh đạo vẫn theo đuổi cơ hội khi đang xảy ra suy thoái, và họ viện cớ này để đẩy mạnh thay đổi. Ví dụ được đưa ra là thất bại của HP khi công ty này thực hiện một chương trình tái cơ cấu khổng lồ nhưng cuối cùng tăng trưởng doanh thu lại thua IBM và Dell. Ngoài ra, các lãnh đạo cũng có biểu hiện lạc quan quá mức khi bỏ qua những dấu hiệu cảnh báo từ sớm, điều này dẫn đến thất bại bất ngờ. Bên cạnh đó, khi các công ty phải giải quyết cơ cấu vốn tăng mạnh, các thay đổi được thực hiện lại quá ít và quá muộn. Nguyên nhân là thay vì cùng nhau giải quyết vấn đề, các phòng ban lại tranh nhau nhận công và đổ tội. Việc đánh đổi khó mà xảy ra, do đó việc ra quyết đinh trở nên cứng nhắc. Trong khi đó một số công ty lại tăng phí tổn với hy vọng sẽ dẫn đầu trong ngành, nhưng không phải trường hợp nào họ cũng thành công.

Về hai nhóm áp dụng cả hai hướng tiếp cận, trước hết xét đến nhóm Thực dụng. Mặc dù các CEO của nhóm này nhận thức được là cả cắt giảm chi phí và tăng đầu tư đều quan trọng, nhưng họ lại chỉ kết hợp hai phương pháp này một cách rất đơn giản. Thông thường, các công ty kết hợp ba hướng tiếp cận phòng thủ (cắt giảm nhân sự, tăng hiệu quả hoạt động, và cả hai) với ba hướng tiếp cận tấn công (phát triển thị trường mới, đầu tư tài sản mới, và cả hai). Như vậy là có tới 9 cách kết hợp hai hướng tiếp cận với các kết quả khác nhau. Trong đó, chỉ có một cách kết hợp có khả năng đem lại kết quả cao nhất, đó là cách của nhóm Tiến bộ.

Điểm cốt yếu để thành công là các CEO phải tuân theo nguyên tắc về chi phí và thận trọng về tài chính, xác định cơ hội mang lại lợi nhuận. Về hiệu quả hoạt động, các công ty thuộc nhóm này chú trọng đến đến hiệu quả hoạt động kinh doanh. Mặc dù họ có sa thải nhân công nhưng ít hơn so với đối thủ cạnh tranh. Lý do cho việc này liên quan đến đạo đức; theo đó cam kết của nhân viên với lãnh đạo khiến cho họ sáng tạo trong cắt giảm chi phí. Ngược lại, chi phí sẽ tăng khi công ty đi thuê nhân viên mới sau đó, trong khi mọi người cũng không thích các công ty sa thải nhân viên trong lúc khó khăn. Ngoài ra, họ đầu tư vào cả mảng kinh doanh mới và hiện có khi phát triển thị trường mới và tăng tài sản. Họ tận dụng giá cả thấp để giảm chi phí mua các tài sản cố định trong thời kì suy thoái, vì chi phí thấp hơn sẽ mang lại thu nhập cao hơn cho công ty trong giai đoạn hậu suy thoái. Việc thận trọng đầu tư vào marketing và R&D cũng được thực hiện. Mặc dù việc này không mang lại nhiều lợi ích trong suy thoái nhưng nó sẽ làm tăng doanh thu và lợi nhuận hậu suy thoái. Cuối cùng, các công ty này dựa trên những yêu cầu của khách hàng để đưa ra các quyết định phù hợp.          

Như vậy, việc cắt giảm chi phí quá mức và hạn chế đầu tư mới hay ngược lại, hoặc kết hợp hai phương pháp một cách quá đơn giản đều không mang lại kết quả cao nhất. Để có thể vượt qua khủng hoảng và phục hồi mau chóng, các công ty cần có sự kết hợp cân bằng và hợp lý giữa hai phương pháp này.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Bản gốc: “Roaring Out of Recession”, Havard Business Review, ấn bản tháng Ba năm 2010.