CÁCH THỨC ĐÀM PHÁN VỚI NHỮNG NHÀ CUNG CẤP ĐẦY QUYỀN LỰC

Dịch giả: Nguyễn Thu Nhàn – Đại học Ngoại ngữ, Đại học Quốc gia Hà Nội 

Các tác giả:

Petrol Paranikas – Hội viên đồng thời là giám đốc điều hành, Tập đoàn Tư vấn Boston

Grace Puma Whiteford - Phó chủ tịch cấp cao và giám đốc thu mua, PepsiCo

Bob Tevelson – Hội viên cấp cao đồng thời là giám đốc điều hành, Tập đoàn Tư vấn Boston

Dan Belz - Giám đốc, Tập đoàn Tư vấn Boston 

Trong nhiều ngành công nghiệp, cán cân quyền lực đã nghiêng nhiều về phía các nhà cung cấp thay vì người mua hàng. Một ví dụ điển hình là ngành công nghiệp đường sắt. Chỉ sau hơn một thế kỷ, tính từ năm 1900, các chủ thầu đường sắt đã không còn lựa chọn nào khác ngoài việc chấp nhận giá mà nhà cung cấp bánh xe đưa ra. Sự thay đổi này xảy ra vì nhiều lý do, có thể là các nhà cung cấp muốn loại bỏ các đối thủ bằng việc cắt giảm chi phí hoặc phát triển những công nghệ đột phá, hay nhu cầu ngày càng tăng và vượt quá nguồn cung, đến mức các nhà cung cấp có thể đặt ra mức giá như mong muốn. Tuy nhiên, dù lý do là gì, các công ty đang ở thế yếu cũng cần có chiến lược để tiếp cận. Bài viết dưới đây sẽ phân tích 4 bước chiến lược, theo thứ tự rủi ro tăng dần, để giúp các công ty khắc phục được vấn đề này.

Chiến lược 1 – Mang lại giá trị mới cho nhà cung cấp.

Đây là cách đơn giản nhất để xác định lại quan hệ hợp tác giữa bạn và một nhà cung cấp đầy quyền lực. Có hai cách để thực hiện. Thứ nhất, hãy là cửa ngõ dẫn ra những thị trường mới. Cách nhanh nhất và đỡ tốn kém nhất để khắc phục sự mất cân bằng quyền lực chính là mang lại cho nhà cung cấp một cơ hội thị trường không thể bỏ lỡ, để đổi lại những nhượng bộ về giá. Chẳng hạn, một công ty nước giải khát đang phải đối mặt với việc nhà cung cấp tăng phí đóng gói nước giải khát hàng năm. Với ý định bước vào hai thị trường lớn mà nhà cung cấp đó dù cố gắng vẫn không thể tạo được sức hút, công ty đã đưa ra đề nghị khó có thể chối từ: Giảm giá bán toàn bộ 10%, đổi lại công ty sẽ sử dụng lon của nhà cung cấp khi bước vào thị trường mới. Thứ hai, giảm thiểu những rủi ro của nhà cung cấp. Nếu một công ty có thể giúp nhà cung cấp giảm thiểu được những rủi ro về giá thì ngược lại, công ty đó có thể yêu cầu được nhượng bộ. Một công ty hóa chất làm việc với một nhà cung cấp khó nhằn, nhưng là nhà cung cấp duy nhất có thể cung cấp nguyên liệu đạt yêu cầu. Dự đoán rằng nhà cung cấp sẽ chớp lấy cơ hội ký hợp đồng dài hạn, một cam kết mà các khách hàng thường không đủ sức mạnh tài chính để thực hiện, công ty đã có được mức giá dao động không quá 10% mỗi năm và được giảm 10% so với báo giá gốc.

Chiến lược 2 – Hãy thay đổi phương thức mua hàng.

Đây là lựa chọn tốt nhất tiếp theo nếu bạn không có cơ hội tạo giá trị mới cho nhà cung cấp. Bởi chiến lược này có thể tác động đến các bộ phận khác trong công ty nên cần phải có sự phối hợp chặt chẽ với những bộ phận có thể bị ảnh hưởng. Có 3 cách để thay đổi, tất cả đều đòi hỏi việc thu thập dữ liệu và phân tích chuyên sâu. Cách thứ nhất, hãy hợp nhất các đơn đặt hàng. Đây là lựa chọn ít rủi ro nhất và dễ dàng nhất, nhưng yêu cầu cao hơn việc chỉ tuân theo kiểm toán nội bộ về những dữ liệu thu mua một chút. Ví dụ, các cơ sở kinh doanh của cùng một hãng sản xuất máy bay mua riêng linh kiện từ một nhà cung cấp lớn. Nhà cung cấp thu được lợi nhuận gộp là 20% trong khi hãng sản xuất chỉ được 10%; chi phí tổng thể của hãng tăng cũng là do việc vận chuyển không đủ tin cậy. 

Để thay đổi tình hình, các cơ sở kinh doanh đã hợp lại, thống nhất dữ liệu chi tiêu và cảnh báo nhà cung cấp về việc ngừng mua bán nếu họ không sửa đổi. Bên cạnh đó, các công ty nhỏ không đặt hàng qua nhiều cơ sở kinh doanh cũng có thể lập ra những tổ hợp mua hàng với các công ty khác cùng ngành. Cách thứ hai, hãy xem xét lại các gói mua. Nếu một công ty không thể tạo ra được các gói mua lớn dựa trên các danh mục hay đặc điểm địa lý của sản phẩm, họ nên xem xét về việc thu mua ngoài phạm vi này. Chẳng hạn, một công ty viễn thông, muốn mua một thiết bị từ một nhà cung cấp đầy quyền lực, đã được nhượng bộ về giá bằng cách nhấn mạnh rằng họ cũng đã mua các thiết bị khác từ nhà cung cấp đó, và những thiết bị này thì có thể dễ dàng kiếm được ở bất cứ đâu. Cách thứ ba, giảm doanh số mua hàng, tức là thay đổi doanh số bằng cách chuyển sang một sản phẩm thay thế hoặc có giá rẻ hơn. Việc này có thể thôi thúc các nhà cung cấp muốn thương lượng hơn, nhưng bên mua cần phối hợp với nhóm đàm phán của mình và xem xét lại sản phẩm thu mua.

Nếu công ty bạn không có sẵn các lựa chọn thay đổi yêu cầu, thì bạn nên tiến hành chiến lược thứ ba: Tìm nhà cung cấp mới.

Đây là một bước nguy hiểm, nhưng nếu làm tốt, triển vọng của công ty có thể được thay đổi. Về cơ bản có 2 lựa chọn như sau. Một, tìm nhà cung cấp từ một thị trường lân cận. Cách đơn giản nhất để có được nhà cung cấp mới là tìm được một đối thủ từ một thị trường lân cận, một đối thủ có thể còn chưa từng bước vào thị trường. Một hãng hàng không lớn tìm cách bước vào thị trường dịch vụ hàng không tại Mỹ, nơi được chi phối bởi hai nhà cung cấp khó nhằn. Công ty đã đi đến hợp tác bằng cách tuyên bố đã ký được hợp đồng với nhà cung cấp mới tại một trung tâm lớn của Mỹ. Hai là, hội nhập theo chiều dọc. Hãy đầu tư vào những mặt hàng khác, có thể dựa trên quan hệ đối tác chiến lược và liên doanh với những công ty sản xuất những mặt hàng này. 

Nếu may mắn, mối nguy lớn khi tiến hành lựa chọn này sẽ đủ để làm thay đổi cán cân quyền lực, như trong trường hợp của một công ty sản xuất giấy và một công ty cung cấp dịch vụ điện. Không được công ty này nhượng bộ nhiều về giá, công ty sản xuất giấy lên kế hoạch xây một nhà máy điện riêng, và chắc chắn rằng công ty kia biết về kế hoạch của mình. Kế hoạch này đã mang lại hiệu quả - công ty cung cấp dịch vụ điện đồng ý giảm 40% giá thành để công ty sản xuất giấy không xây nhà máy. Nói chung, trước khi bắt tay vào lựa chọn này, hãy đảm bảo rằng nó có thể mang lại những giá trị vượt mức chi phí đầu tư và có khả năng đền bù.

Chiến lược 4 - Chơi rắn (Play hardball)

Nếu tất cả mọi việc đều không thành, hãy hủy tất cả cả các đơn đặt hàng, bỏ qua quan hệ hợp tác trong tương lai, hay đe dọa kiện tụng - hay kết hợp tất cả những hành động này - có thể là lựa chọn cuối cùng.

Tóm lại, có nhiều cách để các công ty xác định lại quan hệ hợp tác khi đàm phán với một nhà cung cấp đầy quyền lực. Nhưng, dù chọn cách nào, họ cũng cần hiểu rõ vấn đề, khả năng thực hiện, khả năng tư duy “vượt giới hạn”, và khả năng phân tích tốt thể hiện được hình ảnh của toàn doanh nghiệp và mang lại những hiểu biết hữu ích. Bên cạnh đó, các vị lãnh đạo cấp cao cũng nên chú ý tới những thay đổi mang tính chiến lược hơn là chiến thuật, để biến cuộc đàm phán dường như không có triển vọng thành một cuộc thương lượng mang đầy tính thách thức.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Bản gốc: “How to negotiate with a powerful supplier”, Tạp chí Kinh doanh Harvard, số tháng Bảy-Tám năm 2015