TỔ CHỨC ĐỊNH HƯỚNG THEO QUYẾT ĐỊNH

Hãy quên sơ đồ tổ chức đi – bí quyết là hãy tập trung vào những quyết định chứ không phải cơ cấu.

Các tác giả:

Marcia W. Blenko (marcia.blenko@bain.com) là lãnh đạo của tổ chức Toàn Cầu Bain & Company và là cộng sự của công ty tại văn phòng Boston. Michael C. Mankins (michael.mankins@bain.com) là lãnh đạo của Tổ chức Bain tại Hoa Kỳ và là cộng sự tại San Francisco. Paul Rogers (paul.rogers@bain.com) là cộng sự lãnh đạo văn phòng của Bain tại London, ông ấy đã từng là lãnh đạo của tổ chức Toàn Cầu Bain. Họ là đồng tác giả của quyến sách sắp xuất bản Decide and Deliver: Five Steps to Breakthrough Performance in Your Organization (Tạm dịch: Quyết định và truyền đạt: năm bước để đột phá hiệu suất của tổ chức bạn) (Havard Business Press, 2010). Một vài phần của bài báo này được trích từ quyển sách.

Dịch giả: Hoàng Hiền Anh – Đại học Ngoại thương

Thẩm định: Ban thẩm định – The Keynesian Association

Tóm tắt ý tưởng

Tái cơ cấu là việc phổ biến đối với các nhà điều hành cấp cao, những người tin rằng tiến hành những thay đổi lớn trong cơ cấu sẽ dẫn đến hiệu quả hoạt động tốt hơn. Nhưng một nghiên cứu của Bain & Company gồm 57 cuộc tái cơ cấu cho thấy hầu hết những cuộc tái cơ cấu không có tác dụng gì và một số thậm chí còn phá hủy các giá trị vốn có.

Thực tế, cơ cấu của một công ty sẽ đem lại hiệu quả hoạt động tốt hơn khi và chỉ khi nó giúp cải thiện khả năng đưa ra và thi hành những quyết định quan trọng tốt hơn và nhanh hơn các đối thủ cạnh tranh. Nếu bạn có thể đồng bộ hóa cơ cấu của tổ chức với những quyết định tổ chức đưa ra thì cơ cấu sẽ thực hiện tốt hơn vai trò của nó và hiệu quả hoạt động sẽ được cải thiện.

Để tái cơ cấu tổ chức xoay quanh những quyết định, hãy tập trung vào 6 bước. Đầu tiên, hãy làm rõ những quyết định nào là quan trọng nhất. Hai là hãy xác định đâu là nơi đưa ra những quyết định đó trong cơ cấu tổ chức. Ba là sắp xếp cơ cấu của bạn tập trung xung quanh nguồn giá trị. Bốn là xác định xem những người đưa ra quyết định cần quyền hạn đên đâu và trao quyền cho họ. Năm là điều chỉnh những thành phần khác trong hệ thống tổ chức nhằm hỗ trợ cho việc đưa ra và thực hiện quyết định. Và sáu là đào tạo các nhà quản lý của bạn để họ có thể đưa ra các quyết định sáng suốt và nhanh chóng.

Rất nhiều CEO cho rằng cơ cấu tổ chức – những hình khối và đường kẻ trong sơ đồ tổ chức của công ty – là nhân tố quyết định hiệu quả tài chính. Họ cho rằng công việc của họ cũng giống như những vị tướng, đó là điều động một đội quân đến đúng vị trí. Ví dụ như nếu nhiệm vụ hướng tới sự đổi mới thì nhiệm vụ của các CEO là tạo lập một cơ cấu tốt nhất có thể để dồn các nguồn tập trung vào việc đổi mới.

Niềm tin này giúp giải thích tại sao việc tái cơ cấu lại phổ biến như vậy đối với các giám đốc cấp cao. Thực tế là gần một nửa các CEO tiến hành tái cơ cấu trong hai năm đầu nhậm chức. Có những người còn liên tục tiến hành những cuộc tái cơ cấu.  Nguyên do trực tiếp thì có rất nhiều. Có thể là để cắt giảm chi phí, hoặc là để thúc đẩy tăng trưởng. Cũng có thể là để thay đổi văn hóa hoặc mục tiêu chiến lược. Dù lý do cụ thể là gì chăng nữa, tái cơ cấu luôn gắn liền với việc thay đổi lớn về mặt cấu trúc nhằm theo đuổi hiệu quả hoạt động tối ưu hơn.

Mặc dù được tiến hành khá phô trương song hầu hết các cuộc tái cơ cấu đều thất bại hoàn toàn. Một nghiên cứu mới gần đây của Bain & Company bao gồm 57 cuộc tái cơ cấu trong khoảng năm 2000 đến năm 2006 cho thấy rằng chưa tới 1/3 các cuộc tái cơ cấu đem lại cải thiện đáng kể. Hầu hết không đem lại hiệu quả gì và một số thậm chí còn phá hủy các giá trị vốn có. Ví dụ như công ty Chrysler đã tái cơ cấu bộ máy hoạt động ba lần trong vòng ba năm trước khi bị phá sản và phải sát nhập với Fiat. Mỗi lần những người điều hành tuyên bố công ty họ đang trên đà hướng tới lợi nhuận là một lần kết quả lại dậm chân tại chỗ.

Chúng tôi tin rằng những thất bại này bắt nguồn từ sự hiểu lầm trầm trọng về mối quan hệ giữa cơ cấu và hiệu quả hoạt động. Trái ngược với niềm tin thông thường, mặc dù đóng vai trò quan trọng nhưng hiệu suất không được quyết định chỉ dựa vào bản chất, quy mô và sự sắp đặt của các nguồn lực. Sự thắng lợi của quân đội phụ thuộc rất nhiều vào chất lượng những quyết định và cách thi hành những quyết định này của các sĩ quan, binh sĩ cũng như vào năng lực chiến đấu thực sự của chính đội quân đó. Cũng như vậy, cấu trúc của một doanh nghiệp sẽ tạo ra hiệu quả hoạt động tốt hơn khi và chỉ khi nó nâng cao năng lực của tổ chức và thực hiện những quyết định quan trọng tối ưu và nhanh nhẹn hơn các đối thủ. Có thể ưu tiên chiến lược hiện giờ của bạn là đẩy mạnh sáng tạo trong công ty. Trong trường hợp đó, thách thức của việc tái cơ cấu là phải cơ cấu công ty sao cho những lãnh đạo có thể đưa ra quyết định tạo ra các sáng kiến mới ngày càng nhiều và tốt hơn.

Đối với hầu hết các công ty, điều này yêu cầu suy nghĩ lại một cách nghiêm túc về hướng tiếp cận của họ với việc tái cơ cấu.Thay vì bắt đầu với việc phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức, việc thay đổi cơ cấu nên bắt đầu với việc mà chúng ta gọi là kiểm định các quyết định. Mục tiêu của việc kiểm định là để hiểu tập hợp những quyết định nào là quan trọng đối với sự thành công của chiến lược ở công ty bạn và xác định xem những quyết định đó nên được đưa ra và thi hành ở mức cơ cấu tổ chức nào để đem lại giá trị lớn nhất. Nếu bạn có thể điều chỉnh cơ cấu của tổ chức mình theo những quyết định thì cơ cấu đó sẽ hoạt động tốt hơn và hiệu suất của công ty bạn cũng sẽ được cải thiện.

Trong bài viết này chúng tôi xin được đưa ra những quy tắc cơ bản của việc tái cơ cấu xoay xung quanh các quyết định. Hãy bắt đầu bằng cách xem xét kĩ hơn mối quan hệ giữa quyết định và hiệu suất.

Những điều gì thúc đẩy hiệu quả hoạt động?

Cơ cấu tổ chức không phải là nhân tố duy nhất của hiệu quả hoạt động và thậm chí, trong nhiều trường hợp thậm chí nó còn chẳng hề quan trọng. Đó chính là lý do tại sao khi thay đổi cơ cấu của một công ty để phù hợp với mục tiêu chiến lược cụ thể nào đó thì vấn đề có thể bị làm trầm trọng hóa hơn là được giải quyết ổn thỏa. Ví dụ, một tổ chức đang nỗ lực để đưa ra những sự đổi mới có thể cố gắng tuyển mộ ngày càng nhiều nhân sự có năng lực phù hợp – điều này dẫn đến việc quá nhiều người tham gia, làm chậm tốc độ ra quyết định và kìm hãm sự đổi mới.

Hãy xem xét trường hợp của Yahoo. Vào tháng 12 năm 2006, Terry Semel, CEO lúc đó, đã công bố một cuộc tái cơ cấu tổng quát, thay thế cơ cấu tập trung vào sản phẩm của Yahoo bằng cơ cấu tập trung vào người sử dụng và những khách hàng quảng cáo. Bảy đơn vị sản phẩm được gộp lại thành một nhóm gọi là Khán giả và bảy đơn vị khác được đưa vào một nhóm gọi là Người quảng cáo và Nhà xuất bản. Một đơn vị kết hợp với Công nghệ sẽ cung cấp cơ sở vật chất cho hai nhóm hoạt động mới. Ý tưởng này nhằm mục đích thúc đẩy sự tăng trưởng bằng cách tận dụng hiệu quả kinh tế nhờ quy mô thông qua tập hợp khán giả và các sản phẩm quảng cáo phong phú của Yahoo. Nhóm của Semel nghĩ rằng họ đã xác định cẩn thận các vai trò và nhiệm vụ theo cơ cấu mới nhưng việc đưa ra và thực thi quyết định nhanh chóng sa vào vũng lầy. Người Dùng yêu cầu những giải pháp đáp ứng những nhu cầu cụ thể mà bộ phận Công nghệ không thể cung cấp với được với giá phải chăng. Người quảng cáo và Nhà xuất bản cần những tập hợp sản phẩm độc đáo nên thường xuyên tranh giành thời gian hiếm hoi của bộ phận phát triển sản phẩm với Người dùng. Phản ứng lại với tình hình đó, các nhà điều hành cấp cao của Yahoo đã tạo ra những vị trí và cấp quản lý mới để điều phối các đơn vị. Cơ cấu tổ chức tăng lên thành mười hai tầng, việc phát triển sản phẩm chậm lại do những quyết định bị trì trệ, và chi phí quản lý tăng.

Kinh nghiệm của Yahoo cho thấy việc không để tâm đến quá trình đưa ra quyết định có thể hủy hoại việc tái cơ cấu vốn nhằm mục đích tốt đẹp và làm cản trở hiệu quả hoạt động. Cuối cùng, giá trị của công ty sẽ không hơn (và cũng chẳng kém) tổng số lượng những quyết định được đưa ra và thi hành. Tài sản, năng lực và cơ cấu tổ chức đều trở thành vô dụng trừ khi các nhà điều hành cấp cao và quản lý của toàn bộ tổ chức đưa ra những quyết định cần thiết và thường xuyên thi hành chúng một cách đúng đắn.

Nghiên cứu và kinh nghiệm của chúng tôi chứng thực mối quan hệ chặt chẽ giữa hiệu suất làm việc và các quyết định. Năm 2008, chúng tôi và các đồng nghiệp ở Bain & Company đã tiến hành điều tra các nhà điều hành khắp thế giới từ 760 công ty, hầu hết đều có doanh thu lớn hơn một tỉ đôla, để xem xét mức độ hiệu quả của việc đưa ra và thi hành những quyết định quan trọng của công ty. Chúng tôi sử dụng những phản hồi để đánh giá chất lượng của quyết định (quyết định có thường đúng đắn không), tốc độ (việc ra quyết định nhanh hơn hay chậm hơn những đối thủ cạnh tranh), thực hiện (những quyết định biến thành hành động hiệu quả như thế nào), và nỗ lực (thời gian, sự cố gắng, và chi phí cần thiết cho mỗi quyết định quan trọng). Sau đó chúng tôi tính một điểm số tổng hợp cho mỗi công ty và so sánh điểm đó với hiệu quả hoạt động tài chính của công ty. (Hãy xem bảng “Đánh giá tính hiệu quả của những quyết định của bạn” để so sánh công ty của bạn với mẫu của chúng tôi.)

Chúng tôi tìm ra rằng tính hiệu quả của quyết định và kết quả tài chính tương quan với độ tin cậy (confidence level) 95% hoặc cao hơn đối với mỗi nước, mỗi ngành và quy mô công ty trong mẫu của chúng tôi. Quả thật, trong mẫu của chúng tôi, những công ty hiệu quả nhất trong việc đưa ra quyết định và thực hiện chúng có tổng lợi nhuận bình quân đem lại cho cổ đông nhiều hơn các công ty khác 6%. Chúng tôi cũng phát hiện ra rằng nhiều công ty có rất nhiều phương diện có thể phát huy để cải thiện hiệu suất của họ. Các công ty thuộc ngũ phân vị đầu tiên (top quantile) đạt trung bình 71 trên 100 điểm về tính hiệu quả của quyết định, trong khi các công ty thuộc bốn điểm ngũ phân vị khác trung bình đạt 30 điểm hoặc thấp hơn. Điều này có nghĩa là một tổ chức điển hình có tiềm năng tăng gấp đôi tính hiệu quả trong những quyết định của họ.

Thêm vào đó, nghiên cứu không tìm ra mối quan hệ thống kê đáng kể nào giữa cơ cấu tổ chức và hiệu quả hoạt động. Quan điểm của những người tham giả trả lời điều tra về cơ cấu của công ty họ không phải là yếu tố dự đoán chính xác cho cả tính hiệu quả của quyết định và kết quả tài chính.

Kết luận mà chúng tôi rút ra được rất đơn giản: Trong một cuộc tái cơ cấu, sự quan tâm nên được dành cho các quyết định nhiều hơn là bản thân cơ cấu tổ chức. Hãy thử xem điều đó bao gồm những gì.

Tiến hành kiểm định một quyết định.

Rất nhiều cuộc tái cơ cấu bắt đầu với việc phân tích SWOT: điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thực của tổ chức chúng ta là gì? Nguồn lực và năng lực của chúng ta như thé nào? Chúng ta đang đối mặt với những rủi ro nào? Những việc này là để xác định xem công ty đã có đủ tất cả những thứ cần thiết để hỗ trợ cho chiến lược của mình chưa. Tất cả những điều này nghe có vẻ khá là hợp lý, và trong một số trường hợp thì đúng là như vậy. Nhưng rủi ro là tổ chức của bạn sẽ không phù hợp với chiến lược của bạn tất cả bởi vì bạn đã lờ đi những quyết định.Việc phân tích SWOT này thực tế không nên tiến hành khi thay đổi cơ cấu tổ chức, mà nên xảy ra trước đó, khi bạn đang xác định chiến lược của công ty mình.

Một cách tốt hơn để bắt đầu cuộc tái cơ cấu là việc kiểm định quyết định. Bước thứ nhất để tiến hành là xác định những quyết định quan trọng mà bạn cần phải đưa ra và thi hành, giả sử chiến lược của bạn là tạo ra giá trị lớn nhất cho cổ đông của mình. Ví dụ như tập hợp những quyết đinh chủ chốt cho một chiến lược tăng trưởng sẽ khác so với tập hợp những quyết định cho chiến lược tập trung vào lợi nhuận. Tất nhiên việc này không bao hàm việc thay đổi chiến lược. Một cuộc tái cơ cấu có thể nhằm cải thiện một chiến lược đã có sẵn, trong đó bạn sẽ so sánh những quyết định bạn nên tập trung vào và những quyết định bạn thực sự đưa ra. Sự khác biệt này càng lớn – sự cản trở càng lớn từ cơ cấu tổ chức của bạn – thì việc tái cơ cấu sẽ càng phải quyết liệt hơn.

Sự hồi phục liên tục của Ford minh họa cho sức mạnh của việc vạch ra những quyết định quan trọng của công ty một cách rõ ràng. Khi Alan Mulally trở thành CEO của nhà sản xuất xe hơi này vào năm 2006, Ford đang ở trong tình trạng tồi tệ và rất cần sự thay đổi. Ford đã mất một điểm hoặc thậm chí nhiều hơn thế trên thị trường cổ phiếu mỗi năm kể từ năm 2000 và đang dần đến bờ vực phá sản. Nhưng thay vì thay đổi cơ cấu của công ty trước rồi mới lo tới những quyết định, Mulally đã tiếp cận bằng cách hoàn toàn ngược lại. Ông và đội của mình lên danh sách những quyết định quan trọng đối với việc phục hồi. Sau đó họ mới bắt đầu lập nên một tổ chức mới xoay quanh những quyết định đó.

Sửa đổi các hoạt động của công ty và khôi phục lại lợi nhuận chiếm vị trí trung tâm trong giản đồ mô tả những quyết định quan trọng của Ford. Nó đưa ra những quyết định chủ chốt cần thiết phải làm mỗi giai đoạn trong chuỗi giá trị của Ford và các cơ sở hạ tầng cần thiết để thực hiện một cách hiệu quả. Mỗi tuần, Mulally và nhóm của mình theo dõi tiến độ đưa ra và thực hiện các quyết định này. Họ loại bỏ những nhãn hiệu không phải là nòng cốt ví dụ như Aston Martin, Jaguar, Land Rover và Volvo; giảm số lượng mặt bằng sản xuất, bắt đầu củng cố cả nhà cung cấp và môi giới và nhiều việc khác nữa. Họ cũng tái cơ cấu lại công ty, chuyển đổi từ cơ cấu dựa trên từng vùng kinh doanh sang ma trận chức năng và địa lý trên toàn cầu. Cơ cấu mới này giúp cho nhóm của Mulally đưa ra những quyết định quan trọng nhất tốt hơn và nhanh chóng hơn – ví dụ như tạo ra mặt bằng sản xuất xe ô tô trên toàn cầu điều mà sẽ rất khó khăn nếu vẫn áp dụng cơ cấu cũ. Đối với trường hợp này, tái cơ cấu là rất hợp lý và đã giúp phục hồi lợi nhuận của công ty vào khoảng đầu năm 2010.

Khi bạn tiến hành kiểm định quyết định của chính mình bạn cần phải cân nhắc hai loại quyết định quan trọng:

Những quyết định nhất thời nhưng lớn lao, riêng mình chúng đã có ảnh hướng đáng kể. Ví dụ như công ty hóa dầu định kỳ phải đưa ra những quyết định đầu tư hàng tỉ đô la ví dụ như nên xây máy nghiền etylen khi nào và ở đâu, đây là quyết định mang tính chất quyết định cho sản xuất. Nếu một công ty xây sai thời điểm, sai địa điểm hoặc sử dụng sai công nghệ thì công ty sẽ phải tồn tại cùng với các hậu quả trong nhiều thập kỉ.

Những quyết định nhỏ, mang tính thường xuyên và khi kết hợp lại sẽ có ảnh hưởng đáng kể. Sự thành công liên tục của Amazon được cho là một phần nhờ những quyết định hàng hóa khôn khéo bao gồm cả giá bán đặc biệt và giảm giá vận chuyển, gợi ý khách hàng việc mua thêm hàng hóa và thông báo về những khuyến mại mới qua kênh email chọn lọc. Không một quyết định nào trên đây mang nhiều giá trị khi đứng một mình. Tuy nhiên, khi kết hợp lại chúng chính là sự khác biệt giữa thành công và thất bại.

Một khi bạn đã xác định những quyết định nào là quan trọng và phân loại chúng, bạn có thể biết được nơi nào trong tổ chức nên đưa ra những quyết định đó. Điều này yêu cầu sự đánh giá công bằng về lợi ích của quy mô và việc điều phối với lợi ích của việc vận hành gắn liền với nhu cầu của địa phương và luôn theo sát người tiêu dùng. Những quyết định như thế nào thì được cho là quan trọng? Những quyết định nào nên được đưa ra bởi bộ phận kinh doanh hoặc bộ phận chức năng? Những gì cần sự kết hợp của nhiều doanh nghiệp?

Một vài quyết định khá là dễ phân loại. Ví dụ, những quyết định phân phối khoản vốn lớn thường được đưa ra tốt nhất bởi đầu não doanh nghiệp để cho các lãnh đạo cấp cao có thể thiết kế và thi hành các chiến lược điều phối trong toàn công ty. Quyết định đầu tư IT thường có thể để cho bộ phận chức năng hoặc bộ phận kinh doanh. Việc đặt quyết định về sản phẩm, người tiêu dùng và các kênh phân phối ở đâu thường khó khăn hơn bởi chúng liên quan đến những sự đánh đổi phức tạp. Ví dụ như quyết định về giá cần sự kết hợp giữa phân đoạn khách hàng và các kênh phân phối. Những quyết định về sản phẩm cần được cân nhắc từ quan điểm nội bộ và bên ngoài. Đối với những công ty có nhiều sản phẩm và dịch vụ khác nhau, cả việc đưa ra những quyết định quan trọng và nơi nào nên đưa ra các quyết định đó đều có thể cần sự kết hợp của nhiều bộ phận trong toàn tổ chức.

Cuộc phục hồi của Xerox bắt đầu từ năm 2001 dưới sự dẫn dắt của Anne Mulcalhy đã thể hiện một câu chuyện trái ngược hoàn toàn so với Yahoo . Không giống như Semel của Yahoo, nhóm lãnh đạo của Mulcahy lực chọn phương thức tiếp cận định hướng quyết định cho việc tái cơ cấu. Các thành viên của nhóm xem xét tất cả các tập hợp quyết định quan trọng Xerox cần đưa ra và thực hiện để tránh việc phá sản, và họ chỉ định rõ ràng bộ phận nào sẽ đưa ra những quyết định đó. Sự rõ ràng và đơn giản là nguyên tắc lãnh đạo. Ví dụ như trong tổ chức của bộ phận bán hàng, Xerox chuyển từ cơ cấu khách hàng tiêu dùng toàn cầu, với các quyết định về giá và số lượng được quyết định bởi những đội ngũ toàn cầu nằm dọc theo ngành, sang một cơ cấu theo từng quốc gia đơn giản hơn với các quyết định được trao cho nhóm kinh doanh tại khu vực. Cấu trúc mới giúp Xerox giảm được một vài tầng quản lý trung gian, nâng cao trách nhiệm của khu vực, và giảm được gần một tỉ chi phí cơ cấu của công ty trong vòng hai năm. Cơ cấu đơn giản hơn này cũng tập trung vào những quyết định liên quan đến việc chuyển từ công nghệ analog sang công nghệ kĩ thuật số - điều đã đem lại thành công cho những sản phẩm văn phòng của Xerox thời điểm đó – trong phạm vi các lãnh đạo cấp cao của tổ chức Sản phẩm. Điều này giúp tăng tốc độ giới thiệu sản phẩm mới trong phân đoạn quan trọng này. Việc tập trung rõ ràng vào việc phân định các bộ phận đưa ra quyết định mang tính trọng yếu đối với sự phục hồi thành công của Xerox.

Kết thúc quá trình kiểm định, bạn có thể thấy rằng để đưa ra và thực hiện quyết định tốt hơn và nhanh hơn đối thủ cạnh tranh không nhất thiết phải tái cơ cấu và bạn có thể tránh cả việc mất thêm chi phí cho việc thay đổi cấu trúc doanh nghiệp. Nếu bạn thấy mình đã tập trung vào đúng tập hợp những quyết định quan trọng và quyền quyết định đã được trao cho những nơi phù hợp trong tổ chức thì nguồn gốc của vấn đề hiệu quả hoạt động không nằm ở cấu trúc. Thay vào đó, các vấn đề này có thể bắt nguồn từ những nơi khác của tổ chức. Có thể là vấn đề lương thưởng đối với đội ngũ bán hàng. Có thể các lãnh đạo quá chú trọng vào việc đạt được sự nhất trí thay vì những hành động mang tính quyết đoán. Dù vấn đề có là gì, chúng có thể được giải quyết mà không cần phải thay đổi toàn bộ cấu trúc – công việc sẽ khiến mọi người xao lãng cuộc cạnh tranh và có thể sẽ làm nảy sinh thêm những vấn đề của bạn. (Xem bảng “Bạn có thật sự cần tái cơ cấu?”)

Tuy nhiên, bây giờ chúng ta hãy tạm cho là kết quả kiểm định cho thấy cấu trúc tổ chức của bạn cần thay đổi. Hãy xem chúng ta cần những gì để làm được điều đó.

[Phụ chú 1: Bài kiểm tra nhanh: Đánh giá tính hiệu quả quyết định của bạn.]

Năng lực quyết định của tổ chức bạn như thế nào trong cuộc cạnh tranh.Đây không phải là bản điều tra đầy đủ mà chỉ là bài kiểm tra ngắn giúp bạn đánh giá đại khái điểm mạnh và điểm yếu của quyết định.

Chất lượng

Khi nhìn lại những quyết định quan trọng, chúng tôi cảm thấy mình đã lựa chọn đúng

4 Hầu hết

3 Thỉnh thoảng

2 Không thường xuyên

1 Không bao giờ

Điểm:

Tốc độ

Khi chúng tôi đưa ra những quyết định quan trọng

4 Nhanh hơn nhiều so với đối thủ

3 Nhanh hơn một chút so với đối thủ

2 Chậm hơn một chút so với đối thủ

1 Chậm hơn nhiều so với đối thủ

Điểm:

Thực hiện

Chúng tôi thực hiện những quyết định quan trọng theo như dự tính

4 Hầu hết

3 Thỉnh thoảng

2 Không thường xuyên

1 Không bao giờ

Điểm:

Nỗ lực

Khi đưa ra và thực hiện những quyết định quan trọng

4 Chúng tôi nỗ lực đúng mức

3 Chúng tôi có hơi quá gắng sức/ quá ít nỗ lực

2 Chúng tôi quá nỗ lực/ nỗ lực không hề đủ

1 Chúng tôi vượt quá mức đánh giá

Điểm:

Để tính điểm tổng của bạn hãy nhân điểm của bạn cho phần chất lượng (Q), tốc độ (S) và thực hiện (Y) để được QSY. Sau đó chia điểm phần nỗ lực (E) cho 4 rồi nhân với kết quả của QSY. Nếu bạn đã nỗ lực đúng mức, kết quả QSY của bạn sẽ không thay đổi. Nhưng nếu điểm phần nỗ lực của bạn là 3 thì điểm cuối cùng của bạn là ¾ hoặc 75% kết quả QSY.

Tổng điểm = [Q x S x Y x (E/4)]

Sử dụng dữ liệu của chúng tôi, bạn có thể so sánh điểm quyết định của mình với khoảng hiệu suất đối với mỗi tứ phân vị tiêu chuẩn. Ví dụ, nếu bạn được hơn 25 điểm thì bạn đang có hiệu suất ở mức của những công ty ở tứ phân vị hàng đầu trong cuộc điều tra của chúng tôi. Liên quan tới mẫu của chúng tôi, tổ chức của bạn có thể quyết định và phân phối

Lớn hơn 25 = Bạn đang làm rất tốt, hãy tiếp tục phát triển.

21 – 25 = Khá tốt nhưng có thể tuyệt hơn nữa

16 – 20 = Tệ hơn 50% các công ty. Đã đến lúc phải hành động.

15 hoặc thấp hơn = Cần thay đổi nhiều về việc quyết định

Khi tái cơ cấu một công ty, cần tập trung vào các quyết định thay vì cấu trúc.

Tạo lập một cấu trúc định hướng quyết định

Tất cả các tổ chức phức tạp cần được chia nhỏ thành những phần có thể quản lý được để đảm bảo sự rõ ràng trong vai trò và trách nhiệm đưa ra và thực hiện những quyết định quan trọng. Một phương pháp tốt để xác định những quyết định quan trọng trong công ty của bạn là hãy tìm những cốt lõi giá trị của doanh nghiệp bạn và sau đó sắp xếp cấu trúc vĩ mô xung quanh chúng.

Hãy xem xét trường hợp của British Gas, một đơn vị của công ty năng lượng và tiện ích đa quốc gia Centrica. Năm 2006, khi rơi vào cuộc khủng hoảng hiệu quả hoạt động, ban lãnh đạo mới của công ty bắt đầu để mắt tới những nguồn gốc giá trị trong công ty của họ. Những nhà quản lý bắt đầu bằng cách xem xét sự khác nhau về lợi nhuận theo từng dịch vụ, từng vùng địa lý, và từng phân đoạn khách hàng. Họ phát hiện ra rằng lợi nhuận và sự tăng trưởng theo phân đoạn khách hàng biến động nhiều hơn những yếu tố khác.

Một phân đoạn khách hàng sử dụng nhiều lượng gas hoặc điện và thanh toán thường xuyên thông qua ghi nợ trực tiếp có bảo đảm. Đối với phân đoạn này, những quyết định giúp công ty giữ được khách hàng, ví dụ như làm thế nào để đối phó với việc chuyển nhà và đưa ra những dịch vụ bổ sung, là quan trọng nhất. Một phân đoạn khách hàng khác sử dụng ít năng lượng hơn và thanh toán thường xuyên thông qua hệ thống thẻ trả trước. Phân đoạn thứ ba không thanh toán thường xuyên. Đối với nhóm này, những quyết định trọng yếu là làm thế nào để quản lý được những khoản phải thu.

Nhận ra những nguồn gốc giá trị khác nhau này, giám đốc điều hành Phil Bentley đã quyết định cách tốt nhất để cơ cấu công ty là theo phân đoạn khách hàng. Ông ấy đã tạo ra ba mảng kinh doanh tách biệt nhau: Premier Energy, Energy First, vàPay-As-You-Go Energy. Cấu trúc này cho phép anh ấy đặt trách nhiệm giải trình lên những quyết định ảnh hưởng trực tiếp đến khác hàng ví dụ như về mức dịch vụ,  định vị và tập hợp sản phẩm cho đơn vị kinh doanh. Đầu não doanh nghiệp có thể tập trung vào những vấn đề không liên quan đến khách hàng như là IT hoặc tài chính. Việc điều chỉnh cấu trúc và các quyết định giúp British Gas cải thiện hiệu suất đáng kể. Điều này giúp cho việc mất khách hàng giảm từ 20% xuống còn thấp hơn 10%. Nợ xấu của công ty giảm, và việc kinh doanh bắt đầu tăng trưởng lần đầu tiên trong suốt nhiều năm.

Bạn sẽ khá dễ dàng tái cơ cấu theo chiều hướng đúng nếu như việc tái cơ cấu định hướng theo những quyết định chỉ là việc kiểm định và điều chỉnh cơ cấu phù hợp với nguồn gốc của giá trị khi cần thiết. Tuy nhiên, những thay đổi lớn cần có những thay đổi nhỏ hơn theo sau. Đó là thực tế rắc rối của việc kinh doanh.

Trong hầu hết các cuộc tái cơ cấu, giai đoạn này của quá trình thường tập trung vào việc sắp xếp các vị trí và đưa ra hệ thống cấp bậc và thứ tự báo cáo xác định. Một lần nữa, hướng tiếp cận này đang đi lệch hướng, bởi nó không sử dụng các quyết định làm yếu tố để phân tích. Quả như vậy, việc tập trung vào vị trí sẽ dẫn đến cuộc cạnh tranh kịch liệt: những nhà quản lý có quyền lực sẽ giành lấy những quyển quyết định mà họ không nên có trong khi những người yếu thế sẽ nhường những quyển mà họ đáng ra nên có. Cuối cùng trách nhiệm của mọi người sẽ quá rộng hoặc quá hẹp so với những quyết định họ cần phải đưa ra. Trách nhiệm quá lớn sẽ dẫn đến việc không kiểm soát được đầy đủ và trách nhiệm giải trình hạn chế. Trách nhiệm quá hẹp sẽ dẫn đến hệ thống thứ bậc không cần thiết – có quá nhiều người đứng xem và quá ít người làm – và có thể khuyến khích việc quản lý vi mô. Nếu không có sự tập trung vào những quyết định, cuộc đấu tranh quyền lực này sẽ dẫn đến sự phức tạp trong cơ sở vật chất của tổ chức.

[Phụ chú 2: Bài đánh giá nhanh: Bạn có thực sự cần tái cơ cấu?]

Một bản điều tra toàn diện về tổ chức của bạn có thể giúp bạn hiểu được điều gì đang cản trở hoặc hỗ trợ những quyết định hiệu quả - và cấu trúc hay là một thứ gì khác là vấn đề quan trọng nhất. Bài đánh giá nhanh này có thể coi như một thiết bị cảnh báo sớm

Cấu trúc

Cấu trúc của chúng tôi hỗ trợ nhiều hơn là cản trở những quyết định quan trọng với thành công của chúng tôi

1 Hoàn toàn không đồng ý

2 Không đồng ý nhiều hơn đồng ý

3 Đồng ý nhiều hơn không đồng ý

4 Hoàn toàn đồng ý

Vai trò

Các cá nhân hiểu vai trò và trách nhiệm của họ trong những quyết định quan trọng nhất của chúng tôi. (1-4)

Quy trình

Quy trình của chúng tôi được thiết kế để cho ra những quyết định và hành động hiệu quả, nhanh chóng. (1-4)

Thông tin

Những người có vai trò quyết định quan trọng có được thông tin khi họ cần và họ cần như thế nào (1-4)

Đánh giá và khuyến khích

Chế độ đánh giá và khuyến khích của chúng tôi tập trung vào những người đưa ra và thực hiện những quyết định hiệu quả (1-4)

Sự ưu tiên

Mọi người hiểu rõ sự ưu tiên của mình để có thể đưa ra và thực hiện những quyết định họ gặp phải (1-4)

Cách quyết định

Chúng tôi đưa ra những quyết định bằng cách hiệu quả (ví dụ như sự cân bằng thích hợp của việc tăng dần việc tham gia) (1-4)

Con người

Chúng tôi đặt những người tốt nhất vào những công việc mà họ có thể tạo ra quyết định mang tính ảnh hưởng nhất (1-4)

Hành vi

Lãnh đạo ở tất cả các cấp của chúng tôi thường xuyên thể hiện những hành động quyết định hiệu quả. (1-4)

Văn hóa

Văn hóa của chúng tôi thúc đẩy sự nhanh chóng, những quyết định và hành động hiệu quả trong toàn tổ chức. (1-4)

Để tính điểm tổng, bạn cộng tất cả điểm của các mục riêng. Nếu tổng:

-       Lớn hơn 35: Bạn đang làm tốt, hãy duy trì điều đó.

-       Từ 31 – 35: Tốt, nhưng cần có sự cải tiến.

-       Từ 26 – 30: Tổ chức đang có những rào cản nghiêm trọng đối với các quyết định.

-       Từ 10 – 25: Tổ chức của bạn cần một sự thay đổi lớn.

[Phụ chú 3: Sáu bước để tái cơ cấu định hướng quyết định]

1. Xác định những quyết định chủ chốt của công ty bạn.
2. Quyết định xem nơi nào trong tổ chức nên đưa ra những quyết định đó.
3. Sắp xếp cấu trúc vĩ mô xoay quanh những nguồn gốc của giá trị.
4. Xác định xem những người ra quyết định cần quyền hạn đến đâu.
5. Điều chỉnh những yếu tố khác của hệ thống tổ chức liên quan đến việc ra quyết định ví dụ như chế độ thưởng, dòng thông tin, quy trình.
6. Giúp các nhà quản lý phát triển những kĩ năng và hành vi cần thiết để đưa ra và thực hiện các quyết định một cách nhanh chóng và hợp lý.

Người khổng lồ năng lượng BP là một ví dụ đình đám về hậu quả của việc có một cấu trúc vi mô quá phức tạp. Vào năm 1994, BP chỉ có một vài đơn vị khách hàng và địa lý được hỗ trợ bởi một vài bộ phận chức năng trung tâm. Sau một khoảng thời gian với những hoạt động hợp nhất và sát nhập công ty đã có thêm một vài khu vực địa lý và tạo ra nhiều bộ phận chức năng. Tầm kiểm soát bị thu hẹp lại và những tầng quản lý tăng lên. Tất cả những thay đổi này làm tăng số “điểm giao quyết đinh” – nút giao các vùng, các chức năng và các tầng cần thiết để đưa ra và thực hiện những quyết định quan trọng – từ khoảng 500 điểm giao năm 1994 đến khoảng 10000 điểm năm 2007.

Mỗi điểm giao quyết định của công ty lại đi kèm với các rào cản khác nhau cho sản phẩm mới, những giao dịch phát triển kinh doanh, và cả những lựa chọn để giảm chi phí. Kết quả có thể dự đoán được: quá trình đưa ra và thực hiện quyết định chậm lại và chi phí thì tăng lên.

Trong cuộc tái cơ cấu định hướng theo quyết định, điều thách thức là cần xác định chính xác những người chịu trách nhiệm ra quyết định cần quyền hạn như thế nào, để dù địa vị của họ có như thế nào trong tổ chức họ vẫn có thể đưa ra những quyết định tốt và thực hiện chúng hiệu quả. BP nhận thấy rằng những người có khả năng đưa ra quyết định nhất lại cần quá nhiều sự chấp thuận của cấp trên hay từ những giám đốc khu vực và việc đó làm trì hoãn công tác thi hành. Vì vậy, giám đốc điều hành mới, Tony Hayward, đã tiến hành một chương trình đơn giản hóa toàn diện được thiết kế để trao quyền quyết định lại cho những người phù hợp. Ý tưởng này đã loại bỏ được những tầng quản lý trung gian, tập trung một số hoạt động, và giảm chi phí quản lý đi 1/3. Nó giúp giảm các giao điểm quyết định về mức mục tiêu là 5000. Cả tính hiệu quả của quyết định và hiệu quả hoạt động của công ty đều được cải thiện. Tới cuối năm 2009, BP đã giảm được 3 tỉ chi phí và đem lại lợi nhuận vượt kì vọng của các nhà phân tích tới 50%.

Mọi thay đổi trong cấu trúc có thể đều cần những sự thay đổi trong vai trò ra quyết định, chế độ thưởng, dòng thông tin, hiệu quả hoạt động và quy trình. Tại UD Trucks – trước đây là Nissan Diesel – chiến thuật mới được thiết kế để mở rộng khả năng thâm nhập của UD vào khách hàng quốc gia đòi hỏi phải tái cơ cấu công ty. Những chi nhánh được ghép lại thành từng vùng, các nhóm phụ trách khách hàng quốc gia được thành lập. Để tận dụng cấu trúc mới tốt nhất, đội ngũ tại UD Trucks làm rõ vai trò quyết định giữa nhóm phụ trách khách hàng quốc gia và bộ phận xe tải và dịch vụ của công ty. Các thước đo và chế độ khích lệ cũng được lập lại để khuyến khích sự hợp tác giữa các đơn vị và tập trung lực lượng kinh doanh vào những khách hàng quan trọng. Cuộc tái cơ cấu tại UD Trucks là rất quan trọng, tất nhiên – chiến thuật mới sẽ không thể thực hiện được nếu thiếu nó. Nhưng mục tiêu, quy trình, thông tin, cách đo lường, và các chế độ khuyến khích cũng cần được điều chỉnh để giúp cho cấu trúc mới có thể hoạt động.

Cuối cùng, bạn cần giúp những nhà quản lý phát triển những kĩ năng họ cần để đưa ra quyết định nhanh chóng và biến những quyết định này thành hành động một cách thống nhất. Những công ty khôn khéo sẽ khớp khả năng của mỗi cá nhân với nhu cầu đưa ra quyết định của tổ chức. Họ đầu tư những thứ cần thiết để chắc chắn mọi người có đủ kĩ năng cần thiết để đưa ra quyết định ngày càng tốt hơn.

Một ví dụ tốt của việc này là Hospira, công ty dược trị giá 3,9 tỉ đôla tách ra từ Phòng thí nghiệm Abbot năm 2004.

Năm 2008, Hospira tiến hành một chương trình thay đổi lớn. Chương trình nỗ lực xây dựng khả năng ra quyết định toàn công ty. 80 quản lý cấp cao tham dự một khóa đào tạo cải tiến để chỉ cho họ xem làm thế nào để xác định được những quyết định quan trọng của tổ chức và phác ra hướng tiếp cận mới của Hospira tiến tới đưa ra và thực hiện các quyết định một cách hiệu quả. Các nhà quản lý học cách sử dụng các công cụ sẽ giúp họ trả lời đúng những câu hỏi ai, cái gì, khi nào, ở đâu, và như thế nào của một quyết định. Khóa học cũng giúp cho các nhà lãnh đạo tiếp thu và thích nghi với những hành động cụ thể cần thiết giúp cho những thay đổi có thể tồn tại.

Những nhà lãnh đạo cấp cao của Hospira bắt đầu theo dõi những sự thay đổi của công ty về tính hiệu quả của quyết định trong những buổi họp hàng tháng. Họ bắt đầu thu thập các thông tin điều tra có thể giúp họ đánh giá tiến độ của việc xây dựng và duy trì khả năng ra quyết định. Từ năm 2008, CEO Chris Begley và nhóm của ông ấy đã nhận thấy những cải thiện đáng kể trong tình hình tài chính và giá cổ phiếu của Hospira và họ cho rằng chủ yếu là nhờ việc ra quyết định được cải thiện.

Điều chỉnh phù hợp với cấu trúc mới

Chiến lược mới – hay cách thực hiện mới của chiến lược đã có sẵn – có thể cần cả những sự thay đổi vĩ mô và vi mô về cấu trúc của công ty. Nhưng bất cứ cấu trúc mới nào sẽ đều tạo ra những giới hạn mà mọi người có thể cảm thấy khó khăn khi đương đầu và sẽ làm cho việc ra quyết định trở nên khó hơn. Để giải quyết vấn đề này, có thể cần thiết phải thêm vào cấu trúc mới của bạn một vài liên kết để giúp mọi người vượt qua khỏi giới hạn.

Năm 2001, đối mặt với sự bùng nổ của bong bóng dot – com, Cisco tiến hành tái cơ cấu. Họ đã thay đổi cấu trúc vốn tồn tại suốt quá trình công ty phát triển – cấu trúc kinh doanh dựa trên phân đoạn khách hàng – và sắp xếp tổ chức theo chức năng toàn cầu. Lôgic ở đây khá đơn giản: Tái cơ cấu xung quanh các chức năng trung tâm sẽ giảm chi phí của công ty một cách đáng kể. Mặc dù lợi ích của hành động này nhiều hơn là những bất  lợi, nhưng các lãnh đạo của công ty cho rằng việc tổ chức xung quanh các chức năng có thể khiến Cisco mất sự tập trung vào khách hàng và mất đi sự thân mật với họ.

Để tránh điều đó, nhóm lãnh đạo đã tạo ra hàng loạt hội đồng và ủy ban trực tiếp dưới ủy ban hoạt động của công ty – bộ phận đưa ra những quyết định cấp cao nhất của Cisco. Những nhóm chức năng chéo này sẽ lập ra và đánh giá những sự lựa chọn cho mỗi ý tưởng chiến thuật lớn của công ty sau đó sẽ đưa ra khuyến nghị với quản lý cấp cao. Chúng tôi nhận thấy quy trình này làm tăng tốc độ ra quyết định mà không phải đánh đổi chất lượng của quyết định. Cách thêm hội đồng và ủy ban vào cấu trúc dường như giúp cho các lãnh đạo chức năng hợp tác và đưa ra những quyết định hiệu quả hơn về ngân sách và nguồn lực.

Ngày nay, những nhóm đó đang hoạt động hết công suất. Năm hội đồng phân đoạn, ví dụ như hỗ trợ đưa ra và thực hiện các quyết định cho việc kinh doanh của công ty, quảng cáo, cung cấp dịch vụ, kinh doanh nhỏ và phân đoạn khách hàng. Ủy ban được tổ chức xung quanh các cơ hội thị trường cụ thể ví dụ như cộng tác trong phạm vi kinh doanh, phát triển các chiến lược được xây dựng riêng và kiểm soát việc thực hiện. Cuối cùng, các hội đồng phân đoạn chéo tập trung vào những chủ đề bí ẩn nhưng quan trọng về các vấn đề như các giải pháp mới xuất hiện, kiến trúc kết nối, những quốc gia đang lên, và các hoạt động kinh doanh liên kết. Các hội đồng và ủy ban liên kết chặt chẽ với nhau này giúp Cisco giữ vững vị trí hàng đầu trong ngành viễn thông phức tạp và phát triển mạnh, đồng thời củng cố cấu trúc mang tính chức năng toàn cầu của họ.

Tạo ra quyền hạn ra quyết định song song có vẻ đi ngược lại với nguyên tắc chung của chúng tôi về việc đơn giản và trách nhiệm rõ ràng, nhưng chúng tôi tin rằng cách tiếp cận này dẫn tới một quy trình hiệu quả hơn. Những tổ chức thêm vào ví dụ như các hội đồng và ủy ban của Cisco đã đóng góp những ý kiến quý giá mà một cấu trúc chính thức khó có thể có được. Chúng cho phép ít người tham gia vào quá trình đưa ra và thực hiện những quyết định quan trọng – và sẽ làm giảm số điểm giao quyết định.

Có thể dễ dàng thấy được tại sao rất nhiều CEO bị quyến rũ bởi tái cơ cấu. Cơ cấu doanh nghiệp ngày nay có thể hơi phức tạp quá mức. Một số cơ cấu đã tồn tại từ thời xưa khi mà những đòi hỏi của giới kinh doanh khác rất xa so với bây giờ. Sự đơn giản hóa, điều chỉnh, hiện đại hóa, một cách nhìn mới về tổ chức nên như thế nào đều được hoàn thành với vài nét bút. Nhưng chỉ tập trung vào cơ cấu là đang lẫn lộn phương tiện với kết quả và đang ngộ nhận một mối liên kết có thể không tồn tại. Những cuộc tái cơ cấu đem lại hiệu quả tốt, ví dụ như của Ford, Xerox, và Cisco, đầu tiên tập trung vào những quyết định quan trọng của tổ chức. Họ tạo lập một tổ chức có thể đưa ra và thực hiện những quyết định tốt hơn và nhanh hơn đối thủ. Kết quả chính là điều mà các nhà điều hành luôn tìm kiếm từ các cuộc tái cơ cấu nhưng thường khó đạt được: hiệu quả hoạt động được cải thiện.