BẪY TĂNG TỐC TRONG DOANH NGHIỆP

Tác giả:Heike Bruch (heike.bruch@unisg.ch) - Jochen I. Menges (j.menges@jbs.cam.ac.uk)
Dịch giả: Nguyễn Thị Nga – Đại học Ngoại thương

Thẩm định: Ban thẩm định – The Keynesian

Tóm tắt ý tưởng:

Khi đối mặt với áp lực mãnh liệt từ thị trường, các doanh nghiệp thường phải vượt qua những điều ngoài khả năng kiểm soát của họ: Họ gia tăng số lượng và tốc độ các hoạt động, nâng mục tiêu hoạt động, rút ngắn vòng cải tiến, áp dụng các công nghệ quản lí và hệ thống tổ chức mới. Trong chốc lát, họ đạt được thành công rực rỡ, xong các nhà điều hành lại cố gắng biến nhịp độ phát triển này trở thành mức bình thường một cách quá thường xuyên. Điều mà lúc đầu là sự cố gắng bất thường về thành tựu, giờ đã trở thành quá tải với những hậu quả hết sức nghiêm trọng. Cuộc tăng tốc điên cuồng này không chỉ phá hoại động lực làm việc của nhân viên mà mục tiêu chính yếu của công ty cũng bị phân tán thành nhiều hướng khác nhau, khiến cho khách hàng trở nên mơ hồ và đe dọa thương hiệu của công ty.

Khi nhận thấy có điều gì đó sai lầm, các lãnh đạo thường cố gắng khắc phục các hậu quả, thay vì truy tìm nguyên nhân. Ví dụ như họ giải thích sự thiếu hụt động lực làm việc của nhân viên bằng sự lười nhác, sự phản kháng do không hài lòng, rồi họ gia tăng áp lực và chỉ làm mọi thứ trở nên tồi tệ hơn. Tình trạng kiệt sức và đệ đơn từ chức đã bao phủ lên toàn bộ doanh nghiệp và các nhân viên xuất sắc nhất cũng bỏ đi.

Chúng ta gọi hiện tượng này là “Bẫy tăng tốc” (Acceleration trap). Nó gây hại tới công ty ở nhiều cấp độ – Theo như nghiên cứu của chúng tôi cho thấy, các doanh nghiệp bị tăng tốc quá mức sẽ kém thành công hơn những đối tác về mặt thành tựu, hiệu quả kinh tế, hiệu suất nhân công và một số tiêu chí khác. Vấn đề này lan rộng, đặc biệt trong môi trường mà khả năng tiếp cận 24/7 và cắt giảm chi phí. Một nửa trong số 92 doanh nghiệp được khảo sát năm 2009 bị ảnh hưởng bởi bẫy này theo cách này hay cách khác và hầu như không hề ý thức được vấn đề.

Đó là những tin xấu. Còn tin tốt là có khả năng thoát được bẫy tăng tốc này. Các công ty có thể duy trì lợi nhuận cao trong dài hạn mà không cần phải bắt nhân viên làm việc quá nhiều, hay làm khách hàng của họ hoang mang. Trong bài này, chúng tôi sẽ chỉ cho các nhà lãnh đạo cách để phát hiện vấn đề tăng tốc này, bắt đầu đưa doanh nghiệp của họ đi theo một hướng khác và tạo ra những thay đổi về văn hóa – yếu tố sẽ giúp doanh nghiệp tránh được những cạm bẫy về sau.

MẮC BẪY

Chúng tôi đã nghiên cứu 600 doanh nghiệp trong vòng 9 năm trở lại đây để tìm hiểu về sự tăng tốc trong doanh nghiệp. Dữ liệu của chúng tôi cung cấp một cái nhìn chi tiết về những tình trạng đang gia tăng quá nhanh bên trong một công ty. Tại những công ty chúng tôi xác định là bị kẹt bẫy hoàn toàn, có tới 60% các nhân viên đồng ý hay hoàn toàn đồng ý rằng họ đã thiếu những điều kiện đủ để khiến họ hoàn thành công việc, so sánh với 2% nhân viên tại các công ty không bị mắc bẫy. Những phát hiện tương tự đối với những lời bộc bạch này “Tôi luôn luôn phải làm việc dưới cường độ áp lực về thời gian quá cao” (80% so với 4%) và “Những mục tiêu ưu tiên của công ty tôi thường xuyên thay đổi” (75% so với 1%). Hầu hết những người tham gia trả lời nghiên cứu tại các công ty bị kẹt bẫy hoàn toàn đều không đồng tình hay phản đối rằng họ đã nhìn “ánh sáng cuối đường hầm” của quãng thời gian làm việc cường độ lớn (83% và 3% tại các công ty không mắc bẫy tăng tốc) và họ thường nhận được cơ hội để hồi phục lại năng lượng (86% so với 6%).

Phần lớn các công ty mà chúng tôi nghiên cứu đặt chân vào cạm bẫy sau một cuộc chạy đua khá thuận lợi. Một ví dụ điển hình đó là khối liên kết châu Âu ABB. Được thành lập năm 1987 do sự sáp nhập giữa tập đoàn Asea Thụy điển và tập đoàn Brown Boveri, ABB đã phát triển rất nhanh và mua tới 55 công ty trong 2 năm đầu tiên. Sau 8 năm tăng trưởng mạnh, ABB bắt đầu cho thấy những dấu hiệu suy thoái. Các hoạt động mua lại đã không được thống nhất hiệu quả, những bộ phận khác của công ty thì cạnh tranh cho cùng một nhóm khách hàng. Một khách hàng gặp phiền toái, với 7 chiếc thẻ doanh nghiệp đặt trên bàn anh ta từ những người bán hàng của ABB, đã gợi ý một cách mỉa mai về người bán hàng lưu động thứ 8 trong đợt tới, họ sẽ lên cùng một chuyến xe buýt và cùng tới thăm anh ta. Như chúng tôi sẽ giới thiệu sau đây, tình trạng của ABB sẽ không cải thiện cho tới khi giám đốc điều hành mới, Jurgen Dormann, giải thoát công ty ra khỏi cạm bẫy tốc độ này.

THÓI QUEN THAY ĐỔI KHÔNG NGỪNG

Những công ty mắc bẫy tăng tốc quá mức có ít nhất một trong ba kiểu hoạt động có tính gây hại sau. Thứ nhất, đơn giản là các nhân viên bị quá tải bởi quá nhiều hoạt động. Họ không có thời gian và nguồn lực cần thiết để làm. 35% các công ty trong mẫu nghiên cứu của chúng tôi làm nhân viên của họ bị quá tải. Hãng vận tải Bombardier, người dẫn đầu thị trường công nghệ vận tải đường sắt toàn cầu có trụ sở tại Berlin là một ví dụ. Công ty này đã có những thành công và tăng trưởng thần kì, nhưng vài năm trở lại đây lại liên tục vận hành trong tình trạng quá tải. Để theo kịp những áp lực cạnh tranh, công ty này đã có những biện pháp để tối ưu hiệu quả và mở rộng năng lực. Nhưng mặc dù giá trị những hợp đồng tăng gấp đôi, số lượng kỹ sư của họ chỉ tăng rất nhẹ. Từ đó, công ty đã nhìn ra được vấn đề quá tải này. Tuy nhiên tại thời điểm đó, việc thiếu hụt nhân công đã trở thành một mối đe dọa nghiêm trọng.

Kiểu thứ hai chúng ta gọi là đa tải. Công ty yêu cầu nhân viên phải tham gia vào quá nhiều hoạt động. Điều này khiến cho nhân viên cũng như toàn bộ công ty bị mất tập trung và các hoạt động bị xáo trộn. 35% các doanh nghiệp khảo sát phải chịu sự đa tải này. ABB là doanh nghiệp vừa bị đa tải, vừa bị quá tải, giao cho nhân viên quá nhiều việc và chất gánh nặng lên họ bằng những dự án thay đổi liên tục mà yêu cầu quá nhiều loại công việc. Kết quả là, hầu hết các quản lí mảng của ABB làm việc không tập trung và đạt được rất ít những thay đổi tích cực.

Cuối cùng là các công ty quen với việc thay đổi không ngừng hay còn gọi là gánh nặng triền miên. Kiểu này lấy đi của công nhân hy vọng về sự tạm ngưng để nạp lại năng lượng cho bản thân họ. Để bồi thường, họ ngưng lại những cố gắng bất cứ khi nào họ cần, thậm chí nếu điều đó gây cản trở cho công ty. Khoảng 30% công ty trong mẫu khảo sát bị ảnh hưởng bởi áp lực công việc liên tục này. Những công ty ngoan cố vận hành gần với giới hạn năng lực sản xuất có khuynh hướng trở thành công ty đặt áp lực hà khắc nhất lên nhân viên. Gần như chẳng có bất kì ai chịu đựng được việc quá tải hay đa tải trong một thời gian ngắn đặc biệt nếu nhìn thấy được kết cục, nhưng khi các nhà lãnh đạo lơ là việc định một khoảng thời gian tạm ngưng cho những thời kì hoạt động tốc độ này, nhân viên sẽ cảm thấy như bị bỏ tù bởi sự làm việc điên cuồng tàn phá sức lực họ.

Ví dụ ở Lufthansa, các nhân viên đã trải nghiệm một thập kỉ của sự thay đổi tàn bạo và các giới hạn cắt giảm chi phí. Năm 2004, Holger Hatty, một thành viên của hội đồng điều hành của Hãng vận tải hành khách Lufthansa, nói với chúng tôi rằng các nhân viên đã quá mệt mỏi vì bị nhắc đi nhắc lại về việc tiết kiệm. “Người của chúng tôi trả lời bằng cách đặt câu hỏi: Khi nào thì việc tiết kiệm này tới hồi kết đây?”. Họ đã kiệt sức và bất cứ khi nào họ chậm lại để kiếm không khí mà thở, chúng tôi theo sát họ và nhắc nhở: “Tiết kiệm đi”. Luft đã thành công trong việc tự giải thoát mình khỏi cái bẫy như chúng tôi đề cập tới sau đây.

LÀM THẾ NÀO ĐỂ GIẢI PHÓNG

Nếu như công ty của bạn bị mắc bẫy tăng tốc, có nhiều cách để có thể thoát ra: Ngưng lại những công việc ít quan trọng, hiểu rõ chiến lược, kiến tạo một hệ thống dự án sàng lọc, và tuyên bố kết thúc đối với giai đoạn sử dụng năng lượng cao hiện thời.

Ngưng hoạt động. Thay vì yêu cầu nhân viên gợi ý những sáng kiến mới để cải thiện công ty, tại sao lại không lật ngược những câu hỏi? Hỏi ý kiến nhân viên về hoạt động nào nên chấm dứt. Nhân viên thường trả lời với một khối lượng lớn các gợi ý hay. Tại một công ty chúng tôi nghiên cứu. Họ nảy sinh tầm 540 ý tưởng, gấp 3 lần ý tưởng về dự án mới hàng năm mà họ đã đưa ra. Công ty đã chấm dứt tạm ngưng 40% dự án của mình. Các quản lý thường hỏi chính bạn cũng như toàn công ty rằng “Chúng ta bắt đầu hoạt động nào trong các hoạt động hiện tại bây giờ nếu chúng chưa diễn ra”. Rồi loại bỏ tất cả những hoạt động khác.

Nắm thật rõ về chiến lược công ty. Hỏi rằng “Chúng ta có nên dừng lại?” và rồi chấm dứt những nhiệm vụ không cần thiết đòi hỏi sức chịu đựng của các nhà điều hành. Các dự án cần phải được loại bỏ có khả năng cao là đặt các khoản tài trợ, vì thế các CEO phải được chuẩn bị khi làm thất vọng, không vừa ý một cơ số người. Cuối cùng, lựa chọn giữ lại hay cắt đi những khớp nối lỏng lẻo vào một hoạt động trực tiếp hỗ trợ chiến lược công ty để chiến lược đó được hiểu thông suốt trong toàn bộ doanh nghiệp.

Quyết định cách thức đưa ra các quyết định. Không phải mọi dự án hỗ trợ chiến lược công ty chiếm phần lớn tầm quan trọng. Vì vậy các doanh nghiệp cần có một hệ thống để đưa ra những lựa chọn khó khăn. Khi tập đoàn Otto, một tập đoàn về dịch vụ và thương mại quốc tế hàng đầu với 53000 nhân viên, tái cấu trúc, các quản lý thấy rằng họ phải gánh thêm 20 % đến 30 % khối lượng công việc. Vì thế, vào năm 2007, công ty đã đề xuất việc xem xét ngừng hoạt động. Mỗi nhà điều hành được yêu cầu chọn ra một dự án mà họ muốn hoàn thành bằng mọi giá. Theo Thomas Grunes, khi ấy là trưởng phòng dịch vụ trung tâm: Nhưng như thế vẫn nhiều thứ còn hoạt động, vì vậy danh sách được chia ra làm đôi dựa trên đầu tư cần thiết của mỗi dự án, tỉ lệ chi phí chấp nhận được, và trong một số trường hợp chấp nhận được là giá trị tượng trưng của đội ngũ nhân viên. Ví dụ, Grunes cho biết, danh sách cuối cùng bao gồm việc thiết kế lại khu vực tiếp tân và khu nhà ăn của nhân viên, điều này sẽ gia tăng danh tiếng và lợi nhuận, và vì thế mà trở thành sáng kiến vô cùng quan trọng, mặc dù hiển nhiên là chưa đảm bảo về giá trị kinh tế”. Để bảo vệ chống lại sự căng thẳng, công ty đã biến quá trình đó trở thành một hoạt động thường niên.

Tuyên bố chấm dứt sự xáo trộn. Nếu bẫy tăng tốc không bao gồm sự thừa thãi quá mức của một dự án mà là sự xáo trộn liên lục, giám đốc điều hành của công ty có thể giải thoát cái bẫy này bằng cách chấm dứt vòng thay đổi hiện thời. Sau khi nắm quyền lãnh đạo tại ABB, Jurgen Dormann đã lập nên hàng loạt các giới hạn báo động để giải vây cho nhân viên khỏi những hoạt động thay đổi cuồng loạn. Trong một trong những thông điệp hàng tuần mà ông gửi tới nhân viên, ông tuyên bố rằng cuộc khủng hoảng tái cơ cấu tổ chức đã chính thức chấm dứt. Ông nói rằng: “Điều mà chúng ta nhìn thấy ngày hôm nay nhiều hơn là thứ ánh sáng nơi cuối đường hầm”. “Đây chính là nơi cuối cùng của đường hầm tăm tối đó”. Các nhân viên đều cảm thấy tự hào và giống như đã được giải thoát.

Lufthansa đã làm điều gì đó tương tự bằng việc giảm nhẹ sự tập trung đến kiệt quệ và hao tốn sức lực vào việc kiếm soát chi phí trước đây. Mặc dù độ nhạy cảm về chi phí còn quan trọng, Wolfhang Mayrhuber – người trở thành giám đốc điều hành vào năm 2003 cho phép doanh nghiệp phục hồi từ quá trình tiết kiệm tưởng như không có hồi kết nhờ việc dịch chuyển sang hướng nhiều sự cải tiến hơn, văn hóa dịch vụ, và đa dạng hóa. Thêm vào đó, ông cũng phân quyền trong công ty và giúp nhân viên có được sự tự do khi làm việc với tốc độ riêng của bản thân họ.

Đừng mắc bẫy thêm lần nữa. Quan trọng không kém so với việc tự do hóa là việc không đi vào “vết xe đổ” về sau. Để thực hiện điều đó, các nhà điều hành có thể lập nên các sáng kiến ngừng hoạt động, giảm số lượng mục tiêu mà công ty đề ra, yêu cầu các hệ thống quản lí dự án lọc ra các ý tưởng thông thường thật cẩn thận. Một số công ty giảm sự day dứt khi đào thải dự án bằng một thứ văn hóa gọi là văn hóa “mai táng” cho những dự án này.

Tiến hành “tổng vệ sinh” doanh nghiệp. Thời kì được dồn hết cho việc dọn dẹp sạch sẽ đem đến cho các nhà quản lí thói quen chọn lọc những sáng kiến.  Tất nhiên là nó không hẳn phải diễn ra vào mùa xuân hay thực sự là trên một nguyên tắc tuân thủ hàng năm một cách nghiêm ngặt. Một số công ty lên lịch cho việc lau dọn này, một số khác, đơn giản là sẽ quyết định “vệ sinh” lại các hoạt động hay tác vụ bất cứ khi nào họ thấy chúng quá sức hoặc trước khi bắt đầu một chu trình thay đổi mới.

Giới hạn trần mục tiêu hàng năm. Đặt một giới hạn trần cho số lượng các mục tiêu đạt được hàng năm là rất cần thiến để ngăn ngừa sự bùng nổ các hoạt động. “Các quản lí sẽ không còn đặt top 10 mục tiêu ưu tiên nữa”, Hans Schulz đã tuyên bố khi ông trở thành CEO của Balzer, một công ty về công nghiệp có trụ sở tại Liechten Stein. Schulz cho phép mỗi năm chỉ được đặt ra “ba mục tiêu nhất đinh phải đạt được” bởi ông tin rằng điều mấu chốt của các mục tiêu đặt ra không phải để chất đống các dự án mà để “giúp mọi người có sự định hướng và tập trung hành động, trí óc và năng lượng của mình”. Schulz cho biết, sau khi nguyên tắc này có hiệu lực, nhiều mục tiêu hơn đã đạt được đáng kể. Nhằm giúp cho việc giảm bớt các mục tiêu được chắc chắn, một cam kết trên giấy từ phía giám đốc điều hành là rất cần thiết, đặc biệt là trong những công ty quen với việc theo sát cách tiếp cận quản lí bằng nhóm đối tượng. Các lãnh đạo phải giúp cho các quản lý hiểu được mục đích và ý nghĩa của việc tái tập trung vào một số lượng ít các mục tiêu và hỗ trợ họ thực thi các quy định mới.

Sàng lọc các dự án mới. Trong rất nhiều doanh nghiệp, các CEO hoàn toàn và rõ rang khuyến khích nhân viên chạy các hệ thống quản lí dự án bắt kịp với tiến độ dự án mới và tự do tiến hành chúng. Thay vào đó, các CEO nên yêu cầu các hệ thống quản lí dự án được dùng nhiều để chọn lựa và dành ưu tiên như là để quản lí các dự án. Ở thời điểm bắt đầu vòng quay của một dự án, các quản lí dự án nên đặt câu hỏi rằng: Chúng ta có đủ nguồn lực dành cho dự án này không? Ai sẽ sở hữu và điều hành nó? Chúng ta nên bỏ những dự án nào khác để có thời gian dành cho dự án này?

Giới thiệu văn hóa “mai táng”. Việc chấm dứt một dự án có thể gây ra những tổn thương nghiêm trọng, không những cho nhà tài trợ và còn cho các những nhân viên cấp dưới đã cố gắng làm việc vất vả để hoàn thành nó. Trong một công ty có giá về cam kết và trách nhiệm, thì các quản lí cùng nhân viên sẽ cảm thấy xấu hổ khi phải tuyên bố ngừng công việc nào mà họ dồn hết sức lực và tinh thần vào nó. Cách giải quyết ở đây là nuôi dưỡng một thứ văn hóa, cái mà khuyến khích các quản lí và người chỉ đạo các dự án ngưng những dự án ít quan trọng hơn. Ví dụ cho chúng ta thấy, các công ty giữ việc mai táng ẩn dụ cho mỗi dự án để những người tham gia có thể thương tiếc và cho qua. Trong suốt một buổi lễ như vậy, các quản lí cần cảm ơn nhân viên về sự đóng góp của họ và nhấn mạnh vào những điểm tốt của dự án.  Văn hóa “mai táng” này đặc biệt quan trọng cho những công ty có sự cải tiến cao, nơi mà bắt đầu rất nhiều các dự án khác nhau và xem xem cái nào sẽ phát triển tốt hơn những cái khác.

Thay đổi văn hóa tăng tốc trong doanh nghiệp. Việc ngăn cản sự phát triển các hoạt động mới chỉ là một khía cạnh của việc tránh khỏi cái bẫy tăng trưởng. Tạo sự thay đổi trong văn hóa nhanh nhạy của công ty là một nhân tố quan trọng khác.

Chỉ tập trung vào một thứ cho một khoảng thời gian được định trước. Các công ty cần đặt những điểm mù vào một khoảng thời gian đặc biệt để theo đuổi một cách chiến lược các dự án quan trọng mà không bị xao lãng. Lidl, một chuỗi cửa hàng giảm giá quốc tế, đã yêu cầu một lệnh cấm các dự án mới cấp công ty giữa tháng 5 và tháng 9 năm 2009 khi nó tập trung vào việc mở 29 siêu thị tại Thụy Sĩ. “Chúng tôi sẽ không bao giờ có thể quản lí được việc thể hiện sức mạnh của mình ra bên ngoài nếu như không cấm đưa ra các dự án”, Andreas Pohl, CEO của Lidl đã nói với chúng tôi như vậy. Các ý tưởng về các dự án trong tương lai sẽ được thu thập lại, song, mọi người nên hiểu rằng, chúng sẽ không được đem ra thảo luận trước tháng 9.

Tiến hành những khoảng thời gian nghỉ để thảo luận. Năm 2004, sau khoảng thời gian thay đổi tổ chức sâu trong nội bộ, Microsoft thông báo rằng họ sẽ không giới thiệu bất cứ thay đổi nào nữa trong vòng một năm. Khoảng thời gian nghỉ ngơi này “giúp nhân viên hồi phục sau những nỗ lực tuyệt vời từ việc tái cơ cấu tổ chức của chúng tôi” Ulrich Holtz, giám đốc nhân sự của Microsoft cho hay. Đó là một thủ thuật mà chúng ta hiếm khi thấy. Trong nghiên cứu của chúng tôi về 92 công ty tại Đức, trong số 46 công ty bị mắc vào cái bẫy tăng trưởng đó, có 86 % các nhân viên phàn nàn rằng, các doanh nghiệp họ làm việc không cho họ một khoảng thời gian thích hợp để phản ứng và tái tạo lại năng lượng sau những thời kì căng thẳng và áp lực. Có lẽ, lí do ở đây là bởi các lãnh đạo nghĩ rằng, khoảng thời gian nghỉ ngơi đó, với bất cứ độ dài là bao lâu, đều được coi là một sự gián đoạn. Chúng tôi không đồng tình với ý kiến đó. Thời gian nghỉ ngơi là lúc cho phép sự sáng tạo và khám phá. Chúng giúp cho các công nhân chuẩn bị một cách đầy cảm xúc và lí trí về thời kì tiếp theo của việc sản sinh lơi nhuận cao, vì đó mà tăng năng suất lao động cho công ty. Cụ thể hóa khoảng thời gian nghỉ ngơi dự kiến. Ví dụ như tạm ngưng hoạt động 6 tháng cho những sáng kiến mới hay kéo dài hàng năm để nghỉ ngơi từ khi thay đổi cơ cấu tổ chức.

Lùi một bước để tiến hai bước. Nếu như những khoảng thời gian nghỉ ngơi được xem là một sự thay đổi quá căn bản, Các công ty có thể chèn thêm khoảng thời gian trầm tĩnh, tái tạo lai, thay đổi lớn dần lên, xen kẽ các thời kì năng lượng cao. Thay phiên thật cẩn trọng các giai đoạn năng lượng cao, tái tạo đã giúp tập đoàn Sonova có trụ sở tại Thụy Sĩ, người dẫn đầu thị trường thế giới về thiết bị trợ thính, đạt được tiến bộ vượt bậc và tỉ lệ tăng trưởng vào khoảng 8 % trong năm 2008-2009, cao hơn một cách bền vững so với các đối thủ cạnh tranh của tập đoàn này. Kể từ năm 2002, công ty cam kết tung ra 2 thế hệ sản phẩm mới mỗi năm. Toàn bộ công ty dốc sức để những sự kiện này được chắn chắn diễn ra, vào tháng Tư và tháng Mười Một, trôi chảy không gặp vướng mắc gì, nhưng sau mỗi sự kiện tung sản phẩm thành công đó là một khoảng thời gian tạm lắng hoạt động, cho phép các đội nhóm có thể nạp lại năng lượng.

Đam mê thành công.  Hầu hết các công ty không coi trọng những điểm kết thúc. Họ nghĩ việc hoàn thành một dự án là một phần thưởng cho chính nó. Điều đó không đúng. Những thành quả đạt được cùng những cố gắng nổi bật đáng được công nhận. Lưu giữ khoảnh khắc để nhìn lại và tự hào về những gì đã đạt được. Những thời khắc đó rất hiếm, các lãnh đạo thường không thưởng thức nó mà thích đẩy nhanh hết tốc độ tới những dự án tiếp theo.

Mô hình cách hành xử tốt hơn. Các nhà điều hành nên đóng vai trò là các hình mẫu về việc làm mới lại hiệu quả năng lượng cùng các cam kết. Bill Gates từng lui về sống tại nhà nhà tranh cho một “tuần suy ngẫm” mỗi mùa xuân và mùa thu, đem theo các ý tưởng thu thập từ các nhân viên của tập đoàn Microsoft. Làm như vậy sẽ khiến cho ông có thể tập trung hoàn toàn vào những tác vụ kinh doanh quan trọng- lựa chọn những hướng đi mới trong việc phát triển sản phẩm, đồng thời cứu ông khỏi bị tấn công dồn dập bởi các ý tưởng mới. Khi ông quay trở lại công ty từng ngày, ông cảm thấy như được làm tươi mới lại mặc dù ông làm việc vất vả liên tục cả tuần. Ngày nay, hàng tá những nhà phát kiến lớn của Microsoft đã theo hình mẫu này, và tuần ý tưởng trở thành thương hiệu của Microsoft.

Sử dụng hệ thống phản hồi. Các phản hồi có thể thay đổi văn hóa tăng tốc doanh nghiệp. Một doanh nghiệp với 30 nhân viên IT Đức làm việc năng suất cao với 25% tỉ lệ tăng trưởng hàng năm trong vòng 4 năm trở lại đây, yêu cầu nhân viên coi chừng cộng sự của mình, những người mà làm việc quá chăm chỉ. Các nhân viên nhận phản hồi hàng tháng từ quản lí của mình về (cùng với những thứ khác) họ sẽ tiếp nhận những giới hạn công việc để nghỉ ngơi và nạp lại năng lượng hay không. Các công nhân cũng sẽ điền vào một bản tự đánh giá hàng tháng cho cùng một vấn đề. Hệ thống phản hồi gây ra những thay đổi về hành vi một cách rõ rệt. Các nhân viên sẽ tìm kiếm những triệu chứng lao động quá mức và tăng tốc quá nhanh của chính họ và những người đồng nghiệp và họ sẽ cố gắng đấu tranh để tìm ra giải pháp khi những vấn đề nảy sinh.

Một cách lí tưởng, một công ty có sức mạnh khi họ có được năng lượng bền vững – sự khẩn trương vui vẻ giữa các nhân viên sẽ không bao giờ cháy rụi. Rất nhiều CEO sẽ nắm bắt được đại cương ý tưởng này, đặc biệt là trong thời kì cần năng lượng khốc liệt như thời kì cải tiến và tăng trưởng tốc độ cao hay trong những tình thế khủng hoảng, khi toàn bộ lực lượng lao động được tạo động lực cao để hoàn thành mục tiêu thực tế. Nhưng nếu như những nhà lãnh đạo lại quá tham lam, yêu cầu cấp độ khẩn trương mọi lúc, nguồn năng lượng sẽ cạn kệt và lợi nhuận sẽ âm, mặc cho sự anh hùng chiến đấu của nhân viên. Vì vậy, đây là lời khuyên tốt nhất mà chúng tôi dành cho các CEO: Đừng cố chèo lái công ty tới giới hạn của nó. Cuộc đua tăng trưởng thảm khốc sẽ dẫn tới sự mất tập trung, dòng lũ hoạt động không thể kiểm soát, nặng nề trong tổ chức và sự bùng nổ bất cứ lúc nào. Ý thức sức mạnh nằm dưới những nỗ lực và làm việc hướng về cấp độ năng lượng có thể bền vững cho công ty. Điều này có nghĩa là bạn phải thật cẩn trọng, ngay cả khi mọi thứ đang diễn ra suôn sẻ, đó có thể là những dấu hiệu mà công ty bạn đang trượt tới chỗ của cái bẫy của sự tăng tốc.

Phụ chú: Công ty của bạn có văn hóa tăng tốc hay không?

Nếu câu trả lời của bạn là “Có” cho hơn 5 câu hỏi sau đây, thì có nhiều khả năng là doanh nghiệp của bạn sẽ mắc bẫy tăng tốc. Nếu bạn trả lời “Có “với hơn 8 câu hỏi, thì gần như chắc chắn, doanh nghiệp của bạn đã mắc bẫy rồi đó.

1. Các hoạt động trong công ty có được bắt đầu quá nhanh không
2. Rất khó để chọn ra việc nào quan trọng nhất để làm bởi có quá nhiều các hoạt động khác làm khuếch tán sự tập trung?
3. Các hoạt động đang chấm dứt có bị xem là dấu hiệu của sự suy yếu?
4. Các dự án tiến hành bản dự thảo tính trước vì mọi người sợ kết thúc chúng một cách công khai?
5. Doanh nghiệp có liên tục có khuynh hướng lái tổ chức tới giới hạn khả năng làm việc không?
6. Không thể cho nhân viên thấy được dấu hiệu hy vọng khi dự án kết thúc?
7. Công ty có đánh giá sự tham gia vào công việc và các buổi họp hơn là thành quả của mục tiêu hay không?
8. Công ty bạn có đánh giá nỗ lực vất vả nhìn thấy được hơn là kết quả hiện hữu?
9. Nhân viên có cảm thấy tội lỗi khi họ phải rời công việc sớm không?
10. Việc bận rộn có được đánh giá không?
11. Các quản lí có được trông chờ là hình mẫu tham gia vào nhiều dự án hay không?
12. Từ “Không” có phải là điều cấm kị ngay cả với những nhân viên đã đảm nhiệm nhiều dự án rồi hay không?
13. Có hy vọng nào trong tổ chức mà mọi người có thể trả lời email trong vòng vài phút không?
14. Có nhiều người hàng ngày có thể sao chép các email bởi vì nhân viên đang cố gắng bảo vệ chính họ hay không?
15. Vào lúc rảnh rỗi, các nhân viên công ty bạn có giữ điện thoại di động hay thiết bị nhắn tin bởi vì họ cảm thấy chúng luôn luôn cần phải được động đến hay không?

Tài liệu tham khảo: Acceleration trap, Heike Bruch và Jochen I. Menges, Tạp chí Kinh doanh Harvard, ấn bản tháng 4, 2010.