BẠN ĐÃ SẴN SÀNG CHO MỘT CÚ BẬT?

Dịch giả: Nguyễn Phan Quỳnh Trang - Đại học Coventry, Lodon Campus

Tác giả: Donald Sull - là giáo sư và giám đốc điều hành giáo dục tại Trường Kinh Doanh London. Cuốn sách gần đây nhất của ông là The Upside of Turbulence (HarperCollins, 2009), một số ý tưởng trong cuốn sách đó đã được đưa ra đề cập trong bài viết này. 

Trước suy thoái, rất nhiều công ty đã phụ thuộc vào những thế mạnh kinh tế vĩ mô trong giai đoạn bùng nổ ví dụ như lãi suất thấp, nguồn vốn sẵn sàng hay sự tự tin của người tiêu dùng… để phát triển gia tăng lợi nhuận. Điều này dẫn đến việc tổ chức trở nên phản ứng chậm đối với nền kinh tế, những nguồn lực cần thiết cho những hành động cấp thiết dần biến mất. Tuy nhiên, tại thời điểm hiện tại, khi chính phủ can thiệp vào nhiều lĩnh vực hơn trong nền kinh tế thì các công ty đang phải đối mặt với những điều kiện kinh tế thị trường khắc nghiệt hơn cùng với những yếu tố quan trọng không thể bỏ qua xung quanh đó, lạm phát hay giảm phát, tỷ giá hối đoái, và các luật lệ. Và tất nhiên, những nguồn gốc thông thường cho sự bất ổn của thị trường – địa chính trị, đổi mới công nghệ, và động lực cạnh tranh – vẫn tồn tại.

Vì các công ty đang dần dần bước ra khỏi cuộc suy thoái, các nhà lãnh đạo, thay vì viết ra một chiến lược “hoàn hảo” và tự tin rằng thị trường sẽ hợp tác với mình, cần phải hoạch định một định hướng chiến lược rộng lớn nhưng vẫn duy trì mở cho những cơ hội ngoài dự đoán có thể xuất hiện cùng lúc đó. Và hơn hết, làm thế nào để các nhà lãnh đạo đánh giá được liệu là tổ chức của họ có thể phù hợp cho một môi trường kinh doanh mới hay không? Sau 10 năm nghiên cứu hoạt động trong các công ty ở một số thị trường phát triển nhanh nhất thế giới ví dụ như Trung Quốc và Brazil, và ở các ngành công nghiệp khốc liệt nhất như tài chính và thời trang, tác giả Donald Sull đã phát hiện ra những chướng ngại vật phổ biến làm ảnh hưởng đến năng lực của công ty trong việc thực hiện những chiến lược đã được hoạch định của họ và cản trở việc nắm bắt lợi ích từ những cơ hội ngoài dự đoán. Ông đã đưa ra bảy câu hỏi sau có thể giúp các nhà quản lý có thể đánh giá một cách nhanh chóng liệu công ty của họ đã sẵn sàng cho một cú bật hay chưa:

1. Bạn có để lỡ những cơ hội mà các công ty khác đã nhận ra?

2. Liệu bộ máy lãnh đạo có vấn đề?

3. Bạn có thưởng cho toàn bộ số đông và gọi nó là “teamwork”?

4. Giá trị cốt lõi của công ty bạn liệu có phải là một trò đùa?

5. Bạn có đang thảo luận về những điều thật sự cần thiết?

6. Liệu có phải các chiến binh của bạn đã biến thành những người nông dân rồi không?

7. Bạn đang hoạt động dựa trên lối lãnh đạo anh hùng? (heroic leadership)

Thực chất, việc trả lời bảy câu hỏi trên là để đánh giá khả năng nắm bắt cơ hội, các vấn đề về tổ chức bộ máy, phương thức lãnh đạo và quản lý con người của công ty. Việc nắm bắt cơ hội có một ảnh hưởng rất lớn đến năng lực cạnh tranh của công ty, nhưng điều quan trọng là các công ty cần phải biết nên đầu tư như thế nào để có thể tối đa hóa khả năng nắm bắt cơ hội của mình. Có rất nhiều công ty dành những khoản tiền lớn đầu tư vào những hệ thống công nghệ thông tin tinh vi để đánh giá được những thông tin thị trường phức tạp nhưng vẫn để bị mất thị phần vào các công ty khác. Đối với đầu tư công nghệ thông tin, cốt lõi không phải ở số tiền mà bạn bỏ ra, mà là bạn sử dụng số tiền đó như thế nào. Để định vị được những khoảng trống trên thị trường, các công ty cần những số liệu thực tế và khả năng để chia sẻ tất cả những số liệu đó trong toàn bộ tổ chức. Những số liệu đó cần phải được thu thập và giám sát trực tiếp ngay tại nơi hoạt động. Việc giám sát và thu thập thông tin ngay lập tức khi có vấn đề xảy ra có thể giúp cho nhân viên của công ty phản ứng lại nhanh chóng và tìm ra giải pháp cân bằng để biến thất bại thành thành công ngay sau đó. (Xem thêm phần ví dụ về Tập đoàn bán lẻ Tây Ban Nha Zara).

Về vấn đề bộ máy tổ chức và quản lý con người, chúng ta đang ở trong tình trạng có quá nhiều lãnh đạo, nhưng lại không có đủ các nhà quản lý. Cuộc bùng nổ kinh tế mới kết thúc gần đây thực sự trở thành một thời đại của tôn thờ lãnh đạo. Những quản lý cấp trung muốn vươn lên trở thành lãnh đạo – thường hay coi thường và lơ là gốc rễ và những điều chi tiết nằm trong quản lý chung. Tất nhiên là không có gì sai với bộ phận lãnh đạo, nhưng việc tập trung phát triển các tài năng quản lý chung với mong muốn đạt được chiến thắng trên thị trường bằng một cách cao siêu nào đó thực sự không khác gì cách đẩy công ty vào chỗ chết. Những giám đốc điều hành trải qua hết những cuộc khủng hoảng này đến khủng hoảng khác chính là dấu hiệu cho sự yếu kém về tổ chức chứ không phải là sức mạnh lãnh đạo. Cuộc khủng hoảng kinh tế đã bắt nhiều nhà lãnh đạo luôn phải tìm đến những giải pháp tình thế mà quên đi nền văn hóa và giá trị cốt lõi của doanh nghiệp. Khi theo đuổi các mục tiêu tài chính hay lợi nhuận, các nhà lãnh đạo vẫn phải lưu ý duy trì những nguyên tắc và giá trị cốt lõi của công ty. Thực sự nhiều nhà quản lý chung đôi khi không biết họ nên làm thế nào, bởi vì họ được cất nhắc từ những vị trí chuyên môn đặc biệt khác. Những nhà thương mại được thăng chức để điều hành ngân hàng, những kĩ sư lại quản lý các công ty về công nghê, luật sư chịu trách nhiệm điều hành công ty luật… Họ làm việc tốt ở chuyên môn của họ, và như một phần thưởng, họ được cất nhắc để làm một công việc quản lý – một công việc hoàn toàn khác – công việc mà họ sẽ dễ dàng mắc phải sai lầm.

Bên cạnh đó, nhiều nhân viên than phiền rằng các nhà quản lý đang dành quá nhiều thời gian vào việc thảo luận mà không biến lời nói thành hiện thực. Họ dành đến ¾ thời gian của mình cho việc thảo luận – những cuộc họp, điện thoại hay trao đổi email…Vì vậy, việc hoạt động của tổ chức lại phụ thuộc vào việc những người quản lý đó sẽ quản lý như thế nào, có thể lãnh đạo để biến những cuộc thảo luận đó thành hành động hay không. Hoạt động của tổ chức cần có bốn dạng đối thoại cơ bản: tìm ra bản chất của tình hình biến động; quyết định những gì phải làm, không làm, hoặc ngừng làm; trưng cầu và giám sát các cam kết để điều phối; và những thay đổi cần thiết ở giữa giai đoạn. Tuy nhiên các nhà lãnh đạo giỏi ở một dạng đối thoại nào đó sẽ lại gặp khó khăn trong việc giao tiếp bằng những phương thức ở ngoài vùng an toàn của họ. Ví dụ, một chuyên gia chiến lược có thể sử dụng trí tuệ của mình một cách tốt nhất để xây dựng nên chiến lược, nhưng lại gặp khó khăn trong việc theo dõi và quản lý công tác thực hiện chiến lược đó. Vì vậy các nhà quản lý cần phải học cách thích ứng với từng dạng thảo luận và đảm bảo chắc chắn rằng nhóm của họ đang thảo luận những gì thực sự cần thiết trong thời điểm đó, và tất nhiên, không thể bỏ qua những cuộc thảo luận với tư duy phản biện.

Một vấn đề trong việc quản lý con người mà một số nhà lãnh đạo hay mắc phải, đó là họ thưởng cho toàn bộ số đông và cho rằng đó là “teamwork”. Không có sự khác biệt nhiều giữa những khoản thưởng dành cho những nhân viên top và những nhân viên làm việc kém hiệu quả, bởi vì các nhà lãnh đạo lo lắng rằng việc trả các mức lương thưởng khác nhau sẽ ảnh hưởng xấu đến sự hợp tác và suy nghĩ lâu dài. Điều này là hoàn toàn sai lầm. Các công ty nên có những mức thưởng lớn cho những cá nhân xuất sắc, những người đã hoàn thành tốt những gì họ nói. Việc này không chỉ đảm bảo hoạt động của công ty mà còn thu hút và duy trì được những nhân viên có nhiệt huyết và khuyến khích họ thực hiện những công việc đang được ưu tiên hiện tại. Sẽ có thể có những rủi ro nếu cứ dựa vào mức thưởng để duy trì công việc nhưng các giám đốc điều hành có thể kết hợp những khoản thưởng  lớn cho hiệu quả công việc ngắn hạn với những khoản đền bù xứng đáng dựa trên hiệu quả hoạt động dài hạn của công ty. Lối quản lý an toàn trong một thời gian dài cũng chính là lý do đã biến những chiến binh trong công ty trở thành những người nông dân – chỉ tập trung để bảo vệ những gì họ đang có mà không dám chấp nhận thử thách đến với những cơ hội mới. Với một doanh nghiệp đã phát triển, các nhà lãnh đạo thường có xu hướng bỏ qua những thử thách mới và chọn một con đường an toàn cho tổ chức của mình. Các nhân viên mới gia nhập công ty bởi vì sự ổn định của nó, chứ không phải để sẵn sàng đương đầu với thử thách. Tất nhiên, một công ty cần phải có những người thực thi để giúp cho công ty hoạt động, nhưng công ty với quá ít những nhân viên được coi như các chiến binh chắc chắn sẽ gặp khó khăn để ứng phó trong những tình huống khẩn cấp. Chính vì vậy, các công ty cần phải có những chương trình đào tạo để thu hút những ứng viên tốt và sáng giá nhất, để luôn luôn sẵn sàng cho việc mở rộng công ty và nắm bắt cơ hội bất cứ lúc nào. Những nhân tố này sẽ là những chiến binh gây áp lực liên túc lên những nhà quản lý – những người mà có thể đang rơi vào sự thoải mái trong việc điều hành các hoạt động đều đều của công ty hằng ngày.

Hơn bao giờ hết, đây là thời điểm các công ty cần một sự nhạy bén trong việc nhận biết và nắm bắt được những cơ hội ngoài dự đoán trước các đối thủ của mình. Để làm được điều đó, ngoài những bản báo cáo với thông tin thực tế và sát sao, các công ty cần phải xây dựng lại một bộ máy lãnh đạo mạnh mẽ, với những cuộc tranh luận đủ và cần thiết, đảm bảo chắc chắn mọi hoạt động và phương pháp xử lý tình huống của công ty vẫn được dựa trên văn hóa và giá trị cốt lõi của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, các nhà lãnh đạo luôn luôn phải có sự khuyến khích và tạo động lực cho nhân viên của mình tập trung vào không chỉ những nhiệm vụ ngắn han mà còn cả những mục tiêu dài hạn. Và một điều không thể thiếu đó là áp lực cho những thử thách mới. Những áp lực vừa phải sẽ luôn có hiệu quả hơn những tình huống đối phó khẩn cấp. Cũng chính những áp lực này sẽ là yếu tố quan trọng để giữ chân được những nhà quản lý mạo hiểm, nhiệt huyết và linh động ở những vị trí chủ chốt – những nhân tố quyết định cho sự sống còn của công ty.

[Phụ chú: Tập đoàn bán lẻ Tây Ban Nha Zara]

Doanh nghiệp bán lẻ Tây Ban Nha Zara được biết đến như một doanh nghiệp với chuỗi cung ứng sản phẩm linh hoạt nhất trên thị trường thời trang thế giới, nhanh chóng nhận biết được những xu hướng thay đổi liên tục của khách hàng. Những nhà thiết kế, quản lý marketing và người mua luôn hoạt động song song và đồng hành với trụ sở chính. Với những kế hoạch mở khuyến khích những cuộc thảo luận thường xuyên và chia sẻ những thông tin thực tế cũng như những quan sát tại nơi bán hàng. Bằng cách phân bố nhân viên với nhiều nhiệm vụ khác nhau, Zara tạo điều kiện cho nhân viên của mình bước ra khỏi vùng an toàn của mình và phát triển một cảm giác toàn diện đối với thị trường, nhận biết xem họ sẽ làm việc thích hợp như thế nào, và có những cảm nhận đối với những cơ hội mới đang hình thành. 

Ví dụ như vào mùa hè năm 2007, Zara đã cho ra đời chuỗi sản phẩm quần áo slim-fit, bao gồm váy bút chì và quần jeans ống đứng dựa vào xu hướng thời trang trên sàn catwalk và những gì mà người nổi tiếng đang mặc. Giám đốc marketing dự đoán rằng sẽ có một cuộc bùng nổ bán hàng đối với những sản phẩm này, tuy nhiên số liệu hằng ngày cho thấy những sản phẩm này vẫn đang tồn đọng. Do đó, Các quản lý Marketing của Zara đã ngay lập tức tới các cửa hàng để kiểm tra xem điều gì đang xảy ra. Họ nói chuyện với quản lý, nhân viên và khách hàng, rồi họ nhanh chóng nhận ra rằng phái nữ tương đối thích dòng sản phẩm này, nhưng họ gặp khó khăn trong phòng thử đồ vì dường như nó không đúng với size mà họ đang mặc. Zara đã ngay lập tức thu hồi toàn bộ số sản phẩm đó và gán nhãn lại cho chúng một size nhỏ hơn. Ngay sau đó, công ty đã chứng kiến một cuộc bùng nổ doanh số vì các khách hàng thực sự rất vui và vừa ý với dòng sản phẩm này. 

Bản đầy đủ: "Are you ready to rebound?" của Donald Sull, Tạp chí Kinh doanh Harvard, số tháng Ba, năm 2010.