KỊCH BẢN MỚI CHO M&A

Hầu hết các cuộc M&A thất bại (không đạt kỳ vọng ban đầu của người mua, làm giảm giá trị cổ phiếu của doanh nghiệp sau hợp nhất …) là do bên mua không hiểu rõ về mục tiêu sáp nhập, đối tượng sáp nhập, do đó đã không có những hoạt động quản trị phù hợp sau sáp nhập. Theo người viết, có hai mục tiêu chính trong hoạt động mua bán, sáp nhập, đó là: 1) mở rộng hoạt động kinh doanh, đẩy mạnh tốc độ tăng trưởng hiện tại;  và 2) đổi mới hoàn toàn mô hình kinh doanh cũ, chuyển hướng chiến lược kinh doanh. Hiểu rõ hai mục tiêu này, bên mua sẽ có những đối sách phù hợp trong việc hợp nhất hoạt động kinh doanh của hai công ty và tối đa hóa những nguồn lực được tạo ra từ hoạt động sáp nhập.

Dịch giả: Thái Duy Tùng - Đại học Công nghiệp TP. Hồ Chí Minh

Các tác giả: 

Clayton M. Christensen, Giáo sư Robert và Jane Cizik, bộ môn Quản trị Kinh doanh, Trường Kinh doanh Havard. 

Richard Alton, Nghiên cứu viên cao cấp thuộc Diễn đàn Growth and Innovation, Trường Kinh doanh Havard.

Curtis Rising là Giám đốc Điều hành của Havard Square Partners, một nhóm nghiên cứu thực hành chuyên về tăng trưởng từ việc mua bán sáp nhập và đánh giá nhân sự quản lý đặt tại Cambridge, Massachusetts. 

Andrew Waldeck là đối tác tại Innosight, một công ty tư vấn về đổi mới công nghệ và chiến lược tại Watertown, Massachusetts.

Khi CEO muốn đẩy mạnh kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh hoặc tạo ra tốc độ tăng trưởng mang tính chất nhảy vọt, việc mua lại một công ty khác trở nên đặc biệt hấp dẫn. Mỗi năm, các công ty đã bỏ ra khoảng 2000 tỷ đô la cho hoạt động này, nhưng các nghiên cứu cũng chỉ ra rằng có tới 70-90% các thương vụ mua bán, sáp nhập đã thất bại. Nhiều nghiên cứu đã cố gắng giải thích cho những thất bại này bằng việc phân tích những đặc điểm của các thương vụ thành công hay thất bại. Trong khuôn khổ bài viết này, tác giả tập trung xác định những nguyên nhân dẫn tới những kết quả trái ngược nhau đó.

Theo ý kiến của nhóm tác giả, nhiều thương vụ thất bại là do các nhà quản lý đã không kết nối được các đối tượng bị sáp nhập với mục tiêu chiến lược của thương vụ, thất bại trong việc phân biệt giữa những thương vụ có khả năng cải thiện tình hình kinh doanh hiện có với những thương vụ có thể thay đổi hoàn toàn tiềm năng tăng trưởng của công ty. Vì vậy, các công ty thường trả không đúng giá và tiến hành việc thâu tóm theo một hướng đi sai lầm.

Có hai lý do mà các nhà quản lý hay nhầm lẫn khi tiến hành hoạt động mua bán, sáp nhập.

Thứ nhất, và cũng phổ biến hơn cả, đó là cải thiện tình hình kinh doanh hiện có của doanh nghiệp, giúp công ty có vị thế tốt hơn trên thị trường thông qua thâu tóm các đối thủ cạnh tranh, hoặc giảm chi phí nhờ vào việc tận dụng các nguồn lực chung. Những thương vụ có tính chất như vậy không thay đổi chiến lược của công ty, và CEO thường kỳ vọng quá đà vào tác động của việc mua bán sáp nhập đối với kết quả hoạt động của công ty, dẫn tới việc trả giá quá cao và không hiểu cách thức vận hành doanh nghiệp sau khi sáp nhập.

Lý do thứ hai, cũng là lý do ít phổ biến hơn, là việc sáp nhập sẽ tạo ra mô hình kinh doanh mới, từ đó thay đổi hoàn toàn chiến lược phát triển của công ty. Hầu hết không có ai có thể biết cách xác định những cái đích tốt nhất để thỏa mãn mục tiêu trên, cũng như nên trả bao nhiêu tiền, và vận hành doanh nghiệp mới như thế nào.

Để có thể lựa chọn, định giá một thương vụ M&A cũng như vận hành được doanh nghiệp sau sáp nhập đi đúng hướng, bước đầu tiên là cần phải xác định các công ty mua lại công ty khác vì lý do nào.

Các công ty nhận được gì khi tiến hành M&A

Nhóm tác giả cho rằng chúng ta nên coi các công ty mục tiêu của việc sáp nhập giống như các mô hình kinh doanh. Để tạo ra giá trị, mô hình kinh doanh phải bao gồm bốn yếu tố như sau: kế hoạch tạo ra giá trị cho khách hàng, cách thức tạo ra lợi nhuận, các nguồn lực và các quy trình trong tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh. 

Đối với việc tạo ra giá trị cho khách hàng, thương vụ M&A cần phải đảm bảo tạo ra trải nghiệm tiêu dùng tốt hơn, hiệu quả hơn so với trước đó. Đối với yếu tố thứ hai, cách thức tạo ra lợi nhuận, mô hình kinh doanh mới tập trung vào việc doanh thu được tạo ra như thế nào, cấu trúc chi phí, lợi nhuận và số tiền cần thiết để duy trì hoạt động cho mô hình đó. Thứ ba, các nguồn lực như con người, khách hàng, công nghệ, sản phẩm, trang thiết bị và tiền là những thứ được sử dụng để tạo ra giá trị tốt hơn cho khách hàng. Cuối cùng, các quy trình như hoạt động sản xuất, nghiên cứu phát triển, lập kế hoạch ngân sách, và hoạt động bán hàng giúp hiện thực hóa kết quả của mô hình kinh doanh.

Trong số các yếu tố nói trên, các nguồn lực (con người, công nghệ, khách hàng vv…) là những thứ có thể tách riêng ra khỏi công ty bị thâu tóm khi sáp nhập vào bộ máy đang vận hành của công ty mẹ. Đó là do những nguồn lực này có thể tồn tại độc lập cho dù công ty sở hữu nó không còn nữa. Việc sáp nhập theo cách này được gọi là “Thúc đẩy mô hình kinh doanh” (Leverage my business model – LMB). Mặt khác, công ty thâu tóm sẽ không thể chỉ đơn giản là chắp nối các yếu tố khác của công ty bị thâu tóm vào mô hình kinh doanh của mình. Các yếu tố như mô hình tạo lợi nhuận hay các quy trình hoạt động không thể tồn tại một cách độc lập, tách rời khỏi mô hình kinh doanh gắn liền với chúng. Tuy nhiên, công ty đi thâu tóm có thể vận hành mô hình kinh doanh của công ty bị thâu tóm một cách riêng rẽ, và sử dụng mô hình độc đáo này như một nền tảng để thay đổi hoàn toàn tiềm năng tăng trưởng của công ty. Chỉ có như vậy, thông tin về hoạt động M&A mới trở thành cú hích để đẩy cao giá trị của công ty đi thâu tóm. Cách thức sáp nhập này được gọi là “Tái tạo mô hình kinh doanh” (Reinvent my business model – RMB).

Sau khi hiểu rõ động cơ của thương vụ M&A như đã nói ở trên (nhằm nâng cao kết quả hoạt động hoặc tạo ra mô hình kinh doanh hoàn toàn mới), nhóm tác giả mới đi sâu phân tích làm thế nào để các công ty đạt được những mục tiêu trên và những lỗi thường gặp dẫn tới sự thất bại của thương vụ M&A.

Mục tiêu thứ nhất: Nâng cao kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh

Để thực hiện mục tiêu này, hoạt động M&A chú trọng vào việc nâng cao kết quả hoạt động kinh doanh dựa trên mô hình kinh doanh sẵn có của công ty mẹ nhằm thỏa mãn những kỳ vọng tăng trưởng trong ngắn hạn. Do đó, một thương vụ M&A sẽ được coi là thành công nếu nó giúp cho công ty đi thâu tóm nâng cao được giá bán hoặc giảm giá thành sản xuất. Những cái đích này nghe tưởng chừng là đơn giản, nhưng để kết hợp thành công những nguồn lực sẵn có từ công ty bị thâu tóm vào công ty mẹ thì cần những điều kiện rất đặc biệt.

Để có thể bán được hàng với giá cao hơn, cách tốt nhất là nâng tầm sản phẩm hay dịch vụ vẫn đang trong quá trình phát triển, hay nói một cách khác, là tạo ra những sản phẩm mà người tiêu dùng sẵn sàng trả mức giá cao hơn để có được trải nghiệm tốt hơn. Các công ty thường mua lại những công nghệ, bí quyết kinh doanh được cho là tạo ra những sản phẩm tốt hơn sản phẩm của chính công ty đang đi thâu tóm. Nếu những nguồn lực này không có sẵn trên thị trường, thay vì tự phát triển sản phẩm mới, công ty đi thâu tóm có thể mua lại các bằng sáng chế, phát minh, quyền sở hữu trí tuệ từ các nhà khoa học, các kỹ sư sáng tạo ra chúng. Ví dụ, vào năm 1998, Apple đã bỏ ra 278 triệu đô la để mua lại công ty sản xuất chip P.A. Semi nhằm cải thiện vấn đề tuổi thọ pin cho các sản phẩm của hãng. Nhờ đó, Apple tiếp tục duy trì được mức giá bán cao vì hoàn thiện được các nhược điểm của sản phẩm mà hãng này tạo ra. Tương tự, Cisco cũng tiến hành mua lại các công ty nhỏ chuyên về công nghệ cao rồi kết hợp nguồn lực công nghệ và con người của những công ty này vào quá trình phát triển sản phẩm của hãng.

Để đạt được mục tiêu giảm giá thành sản phẩm, các công ty đi thâu tóm cần dựa vào tính kinh tế của quy mô (economies of scale). Tuy nhiên chiến lược này chỉ phù hợp với những công ty thuộc những ngành có chi phí cố định lớn, cần hợp nhất các nguồn lực sẵn có để giảm bớt các chi phí này. Thông qua ví dụ đơn giản sau đây, người đọc có thể hình dung cách thức các công ty có chi phí cố định cao đã giảm bớt giá thành sản xuất như thế nào thông qua M&A. Rất nhiều hộ gia đình ở New England sử dụng lò sưởi chạy bằng dầu. Các nhà cung cấp dầu hỏa thường phải vận chuyển dầu đến các hộ đặt mua mỗi tháng một lần. Nếu một công ty cung cấp dầu hỏa mua lại công ty đối thủ trong cùng địa bàn, hãng này sẽ đồng thời sở hữu luôn cả danh sách khách hàng của công ty nọ, và giảm bớt chi phí cố định do không cần tới hai chiếc xe tải và hai tài xế để cung cấp dầu cho hai hộ gia đình ở ngay cạnh nhau, nhưng mỗi hộ lại mua dầu của những công ty khác nhau. Tuy nhiên, nếu hai công ty lại cung cấp dầu hỏa cho hai thành phố khác nhau, thì chi phí tiết kiệm được sẽ là không đáng kể. Một trường hợp tương tự trong ngành thép là thương vụ ArcelorMittal mua lại các công ty đối thủ để tận dụng được các mỏ có hiệu năng tốt nhất và đóng cửa các mỏ có hiệu suất khai thác kém của mình. Khi hãng dầu mỏ và khí đốt Anadarko mua lại Kerr-McGee vào năm 2006, mục đích chính của hãng là hai công ty có thể sử dụng chung đường ống dẫn dầu, hệ thống tàu hỗ trợ và giảm bớt chi phí vận hành cho các dàn khoan tại khu vực Bắc Đại Tây Dương và Vịnh Mexico. Ngược lại, những công ty trong ngành dệt, vốn có tỷ trọng biến phí cao phương trình lợi nhuận của mình, lại gặp thất bại khi cắt giảm chi phí thông qua M&A. Việc tăng sản lượng dẫn tới tăng tổng chi phí và giữ nguyên giá thành sản phẩm, trong khi việc quản trị trở nên phức tạp hơn và có thể dẫn tới tăng chi phí này, vì vậy, chi phí tiết kiệm từ việc sử dụng chung máy móc, dây chuyền sản xuất là không đáng kể. Tóm lại, hoạt động M&A nhằm cắt giảm chi phí chỉ có tác dụng đối với những khâu có tỷ lệ định phí cao như sản xuất, phân phối sản phẩm và bán hàng. Đối với các khoản chi phí quản lý như mua sắm, nhân sự hay dịch vụ pháp lý, việc tận dụng tính kinh tế của quy mô thường không có nhiều tác động tới việc giảm chi phí cho doanh nghiệp.

Nói chung, giá cổ phiếu của các công ty đi thâu tóm thường không có phản ứng tích cực với các thương vụ M&A dạng LBM. Các nhà đầu tư thường kém lạc quan hơn các nhà quản lý khi đánh giá tác động tích cực hay các giá trị cộng hưởng mà M&A đem lại. Thông thường, các nhà quản lý luôn lập luận rằng M&A sẽ khiến tốc độ tăng trưởng của công ty đạt một mức mới và nâng giá trị công ty, nhưng lịch sử đã chứng minh rằng điều này thường không xảy ra.

Cũng phải nói thêm rằng, một trong những lý do để tiến hành M&A dưới dạng hợp nhất hai mô hình kinh doanh giống nhau, LMB, là tham vọng cung cấp nhiều sản phẩm đa dạng cho cùng một khách hàng, hay có thể hiểu là bán chéo sản phẩm của các công ty khác nhau cho một lần bán hàng duy nhất. Một trong những mục đích của M&A là lấy nguồn khách hàng của công ty bị thâu tóm và tranh thủ bán kèm những sản phẩm khác của công ty đi thâu tóm. Tuy nhiên, ý định này hiếm khi thực hiện được. Giả sử rằng khách hàng là người mua cả xăng và đồ ăn nhanh, vậy một công ty bán cả xăng và đồ ăn nhanh sẽ có nhiều doanh thu hơn một công ty chỉ bán xăng và một công ty chỉ chuyên bán đồ ăn nhanh không? Theo ý kiến của người viết, điều này chỉ đúng đối với những khách hàng tình cờ vừa mua xăng, vừa đói bụng tại cùng một địa điểm và vào cùng một thời điểm mà thôi. Nhìn sang ngành tài chính, CEO Sanford Weill của Citigroup lừng danh đã quá tham vọng với ý tưởng về một “siêu thị tài chính”, nơi cung cấp cho khách hàng tất cả các dịch vụ từ thẻ tín dụng, thẻ séc, quản lý tài sản, bảo hiểm và môi giới chứng khoán. Những ý tưởng như vậy đã thất bại nhiều lần vì mỗi dịch vụ chỉ tương ứng với nhu cầu của khách hàng tại một thời điểm nào đó trong đời chứ không đến cùng một lúc. Hoạt động bán chéo sản phẩm không mang lại nhiều hiệu quả về tăng trưởng doanh thu, nhưng lại kéo theo nhiều chi phí quản lý phát sinh do mô hình quá phức tạp và cồng kềnh.

Mục tiêu thứ hai: tái tạo mô hình kinh doanh

Mục tiêu quan trọng thứ hai của hoạt động M&A là sáng tạo ra mô hình kinh doanh mới, đổi mới chiến lược phát triển để thay thế cho mô hình kinh doanh hiện tại, vốn đã dần trở nên kém hiệu quả do cạnh tranh và đổi mới công nghệ. Giá trị của cổ phiếu không được xác định bằng thu nhập hiện tại trên mỗi cổ phiếu, mà bằng tiềm năng tăng trưởng của công ty. Vì vậy, nếu một công ty chỉ đi lên theo đúng tốc độ tăng trưởng mà thị trường áp đặt cho nó thì giá cổ phiếu chỉ tăng đúng bằng chi phí vốn vì tốc độ tăng trưởng kỳ vọng của thị trường đã phản ánh hết trong giá cổ phiếu. Để tạo ra lợi nhuận cho nhà đầu tư, những nhà quản lý phải tạo ra đột phá nằm ngoài kỳ vọng của thị trường, và sự bứt phá này phải mang tính liên tục.

Tác giả nêu ra hai chiến lược M&A để tạo ra sự tăng trưởng đột phá này.

Thứ nhất, và cũng đáng tin cậy nhất, đó là sáp nhập công ty với một mô hình kinh doanh mang tính chất khác biệt, mới lạ (disruptive business model) so với mô hình kinh doanh hiện có. Những mô hình kinh doanh mới lạ ban đầu thường tạo ra những sản phẩm đơn giản, khác biệt, có giá thành rẻ hơn và không cùng phân khúc thị trường với sản phẩm đang thành công của công ty đi thâu tóm. Tuy nhiên, dần dần các sản phẩm này sẽ có doanh số cao với lợi nhuận biên tốt hơn các sản phẩm đã ra đời từ trước, và được nâng tầm lên phân khúc thị trường cao cấp hơn. Các nhà phân tích có thể dự báo được tiềm năng của các sản phẩm như vậy, nhưng họ thường không thấy được khả năng các sản phẩm đó sẽ tiến xa đến đâu khi được đầu tư nhiều hơn. Vì vậy, tiềm năng tăng trưởng của các mô hình kinh doanh mới thường bị đánh giá thấp hơn so với khả năng thực của chúng. Trường hợp của công ty thép Nucor là một ví dụ điển hình. Vào những năm 1970, Nucor đã phát triển một công nghệ cho phép việc sản xuất thép được thực hiện một cách đơn giản với giá thành thấp hơn các sản phẩm cùng loại vào thời điểm đó. Những sản phẩm đầu tiên theo công nghệ này chỉ là những sản phẩm nằm trong phân khúc thấp nhất của thị trường thép, vì vậy các nhà phân tích chỉ đánh giá tiềm năng tăng trưởng của Nucor theo tốc độ tăng trưởng của phân khúc này. Tuy nhiên, tham vọng của Nucor là tấn công vào phân khúc thị trường cao cấp hơn, lợi nhuận biên ngày một tăng. Kết quả là trong giai đoạn 1983-1994, giá cổ phiếu của công ty tăng trung bình 27%/năm nhờ vào sự đánh giá thấp của các nhà phân tích thị trường. Đến năm 1994, khi sản phẩm của Nucor lọt vào phân khúc cao nhất của thị trường, cũng là lúc các nhà phân tích bắt đầu dự báo đúng tốc độ tăng trưởng của nó, thì tốc độ tăng giá cổ phiếu chững lại, mặc dù doanh số và lợi nhuận vẫn tăng trưởng đều đặn. Nếu nhà quản lý muốn giá cổ phiếu tăng trưởng không ngừng và mang lại lợi nhuận cho nhà đầu tư, họ phải liên tục đổi mới và tạo ra đột phá. Bộ phận Thiết bị và chẩn đoán y tế của Johnson & Johnson là một ví dụ khác của M&A theo hướng RMB, chứng minh rằng thông qua chiến lược này, công ty đi thâu tóm có thể nâng tốc độ tăng trưởng từ mức trung bình lên mức ngoài dự đoán. Từ năm 1992-2001, danh mục sản phẩm của bộ phận này chỉ tạo ra doanh thu tăng trưởng ở mức 3%/năm. Tuy nhiên cũng trong thời gian đó, Johnson & Johnson tiến hành mua lại bốn công ty nhỏ nhưng có mô hình kinh doanh khác biệt. Các thương vụ này tạo ra mức tăng trưởng 41%/năm cho bộ phận Thiết bị y tế của Johnson & Johnson và đã làm thay đổi hoàn toàn tốc độ tăng trưởng của công ty.

Một chiến lược khác của M&A theo xu hướng RMB là sáp nhập để tạo khác biệt với số đông (decommoditization). Tác giả đã có một bài phân tích trước đây về làn sóng đại trà hóa sản phẩm, dẫn đến kết quả là những mô hình kinh doanh tương tự nhau, đi theo cùng một lối mòn. Vì vậy, xu hướng đi ngược lại với số đông, tạo ra sự khác biệt trong mô hình kinh doanh và kinh doanh một cách sáng tạo sẽ làm cho phương trình lợi nhuận của doanh nghiệp khó đoán biết hơn, nâng cao biên lợi nhuận và góp phần làm tăng giá trị cổ phiếu. Trong ngành dược hiện nay, các công ty lớn như Pfizer, GSK hay Merck đều đang gặp khó khăn trong khâu phân phối khi mà mô hình tiếp thị thuốc trực tiếp tới bác sỹ đã quá lỗi thời. Nhưng thông qua chiến lược hợp nhất và tạo sự khác biệt trong cách thức phân phối sản phẩm, cổ phiếu của Pfizer đã tăng 40%. Công ty này đã đổi mới bằng cách mua lại những dự án thử nghiệm y tế vốn là một phần không thể thiếu trong chuỗi giá trị của ngành dược. Thông qua các dự án thực nghiệm này, các công ty dược có thể kết hợp với các tổ chức nghiên cứu để tài trợ thuốc và từ đó quảng bá thuốc ra thị trường.

Hãy trả đúng giá

Mặc dù M&A theo hướng RMB được chứng minh là mang lại nhiều giá trị cho cổ đông hơn mô hình LMB truyền thống, điều đáng ngạc nhiên là các thương vụ kiểu RMB thường bị định giá dưới giá trị trong khi các thương vụ LMB lại hay được định giá cao hơn giá trị thực. Các nhà quản lý theo trường phái LMB lập luận rằng lợi ích của M&A được tạo ra thông qua giá trị cộng hưởng (synergies). Giá trị của thương vụ M&A được tính theo ảnh hưởng của nó tới lợi nhuận của công ty đi thâu tóm sau sáp nhập. Nếu bên mua trả giá thấp hơn giá trị này, giá trị của phiếu của nó sẽ tăng lên nhưng hầu hết chỉ tăng một chút, đủ bù đắp cho chi phí vốn bình quân, thông thường là 8%. Ngược lại, cổ phiếu của những công ty được cho là có mô hình kinh doanh độc đáo thường bị các nhà phân tích đánh giá là được định giá quá cao khi phát hành lần đầu ra công chúng (IPO). Tuy nhiên, các nhà đầu tư lại ghi nhận lợi nhuận lên tới 46% mỗi năm khi sở hữu những cổ phiếu này, chứng minh rằng cổ phiếu của các công ty này được định giá dưới giá trị thực, mặc dù P/E luôn ở mức cao.

Các nhà phân tích thường gặp khó khăn khi định giá một thương vụ M&A, nhất là các thương vụ theo kiểu RMB. Thông thường, giá trị một công ty tương đương về quy mô, ngành nghề, sản phẩm vv… sẽ được mang ra để tham chiếu làm căn cứ xác định giá trị công ty bị thâu tóm. Tuy nhiên, đối với các thương vụ kiểu RMB, các công ty làm tham chiếu lại bị cho là được định giá cao hơn giá trị thực, làm giảm quyết tâm của bên mua khi muốn tìm cho mình một mục tiêu để thay đổi mô hình kinh doanh hiện có. Trên thực tế, để định giá công ty có mô hình kinh doanh sáng tạo, ta cần đối chiếu giá trị của nó với giá trị của các công ty có cùng tính chất sáng tạo như vậy, không kể thuộc ngành nghề nào.

Cuối cùng, giá trị đúng phải được xác định bởi người mua chứ không phải là người bán hay các ngân hàng đầu tư, vốn chỉ muốn bán công ty với giá cao nhất có thể.

Tránh những sai lầm trong hợp nhất mô hình

Sau khi nhận sáp nhập, công ty đi thâu tóm cần phải tiến hành kết hợp hai công ty theo những cách thức khác nhau, tùy vào mục đích của việc sáp nhập.

Đối với phương thức M&A theo kiểu LBM, mục tiêu sáp nhập là tận dụng nguồn lực sẵn có của cả hai bên, vì vậy bên mua cần tách biệt các nguồn lực ra khỏi mô hình của công ty bị sáp nhập và hợp nhất với mô hình của công ty mẹ. Đó là cách mà Cisco đã sử dụng trong các vụ thâu tóm công nghệ của mình.

Ngược lại, đối với phương thức RBM, mục tiêu của việc sáp nhập là sử dụng mô hình kinh doanh hiệu quả hơn của công ty bị thâu tóm để tạo ra lợi nhuận cho công ty mẹ, vì vậy mô hình được mua lại cần được để tự do và vận hành một cách độc lập và bên mua không được can thiệp để lái mô hình đó theo ý mình. Trong trường hợp này, ta có ví dụ của Best Buy khi mua lại Geek Squad.

Trường hợp thất bại của thương vụ trị giá 36 tỷ đô la khi Daimler mua lại Chrysler vào năm 1998 là một ví dụ của việc bên mua không hiểu rõ giá trị của bên bị thâu tóm và kết hợp hai công ty một cách sai lầm. Thoạt nhìn, sự kết hợp giữa hai công ty cùng ngành, hai đối thủ cạnh tranh là một thương vụ M&A điển hình. Trước đó, từ năm 1988 đến 1998, mô hình kinh doanh của Chrysler đã giảm thời gian xuất xưởng một chiếc xe chỉ còn 1/5 so với quy trình chuẩn của Daimler. Vì vậy, ban lãnh đạo của Daimler tin rằng giá trị cộng hưởng từ thương vụ sẽ giúp giảm 8% chi phí dư thừa. Tuy nhiên, khi Daimler cố gắng nhồi nhét các nguồn lực của Chrysler bao gồm thương hiệu, nhà phân phối, nhà máy và công nghệ vào mô hình kinh doanh của nó, tính ưu việt của Chrysler biến mất. Đáng lẽ Daimler nên để Chrysler hoạt động một cách độc lập và bảo toàn mô hình kinh doanh của nó.

Các công ty tiến hành sáp nhập để đạt những mục tiêu mà tự họ không thể thực hiện được một mình. Tuy nhiên, sẽ không có một phép màu nào xảy ra nếu bản thân công ty đi sáp nhập không tự mình hiện thực hóa những mục đích đó. Trong trường hợp LBM, việc nâng giá bán hoặc tiết kiệm chi phí hay mở rộng khách hàng chỉ có thể đạt được khi công ty đi mua lại tận dụng được nguồn lực sáp nhập để nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng công suất và tự khai thác khách hàng mới. Đối với việc sáp nhập cả một mô hình kinh doanh mới như RBM, thì việc đổi mới chiến lược, công nghệ, đều là việc mà bên mua phải tự xây dựng lấy. Bên mua phải là người biết chính xác mục tiêu và giá trị của thương vụ M&A chứ không phải là bên tư vấn hoặc bên bán.

Bản đầy đủ: "The new M&A playbook" của Clayton M. Christensen, Richard Alton, Curtis Rising, và Andrew Waldeck, Tạp chí Kinh doanh Harvard, số tháng Ba, năm 2011.