PHỎNG VẤN CEO CỦA LENOVO

Bài phỏng vấn này được xuất bản nguyên gốc với tiêu đề: "The HBR Interview: Lenovo CEO Yang Yuanqing", Tạp chí kinh doanh Harvard, Số tháng Bảy-Tám, 2014. Bản quyền thuộc Nhà xuất bản Kinh doanh Harvard 2015. Bản dịch này được thực hiện bởi Tổ chức The Keynesian năm 2015. 

Dịch giả: Bùi Hồng Hạnh

Editor: Nguyễn Thị Phương Thảo

Thẩm định: ThS Nguyễn Quang Hiếu

Một số CEO có vẻ như triết gia trong mắt người khác, và một vài người dường như lại yêu thích công việc bán hàng. Dương Nguyên Khánh, 49 tuổi, người đứng đầu công ty máy tính khổng lồ Lenovo của Trung Quốc, thuộc nhóm thứ hai. Và ông cũng là một trong số những người giỏi nhất.

Dương Nguyên Khánh, trước đây theo học khoa học máy tính tại quê hương Trung Quốc, tiếp quản công ty vào năm 2001, khi người sáng lập Liễu Truyền Chí chuyển sang nắm giữ vị trí chủ tịch hội đồng quản trị. Dương Nguyên Khánh đã đảm nhiệm vị trí CEO trong ba năm trước khi kế vị Liễu Truyền Chí với tư cách chủ tịch hội đồng quản trị, và hai người đã thực hiện thương vụ thâu tóm đình đám mảng kinh doanh máy tính cá nhân của IBM vào năm 2005. Thương vụ này đột nhiên khiến cho Lenovo (trước đấy được biết đến với tên Legend) trở thành nhà sản xuất máy tính lớn thứ ba thế giới. Vào năm 2009, sau khi Lenovo bắt đầu chao đảo trong suốt đợt suy thoái kinh tế toàn cầu, hội đồng quản trị đã yêu cầu Dương Nguyên Khánh trở lại làm CEO, vị trí mà ông đảm nhiệm cho đến nay.

Ông đã xoay vần mọi thứ, theo đuổi một chiến lược mà công ty gọi là “phòng thủ và tấn công” – giúp bảo vệ thị trường chủ chốt của hãng trong ngành máy tính cá nhân đồng thời chuyển sang những lĩnh vực tăng trưởng mới như điện thoại di động hay điện toán đám mây. Vào đâu năm nay, công ty đã thực hiện thêm hai thương vụ thâu tóm ngoạn mục nữa, với 2.3 tỷ đô-la được chi ra để mua mảng kinh doanh máy chủ phân khúc thấp của IBM và 2.9 tỷ đô-la để mua đơn vị kinh doanh Motorola Mobility của Google.

Với tư cách là một nhà lãnh đạo, Dương Nguyên Khánh có lẽ được biết đến nhiều nhất vì những nỗ lực phá vỡ hệ thống cấp bậc của Levono và trao quyền cho nhân viên ở mọi cấp độ – và vì sự hào phóng được biết đến rộng rãi của mình. Trong năm 2012, ông đã quyết định chia sẻ tới hơn một nửa số tiền thưởng trị giá 5.3 triệu đô-la của mình – và trong năm 2013 là hơn ba phần tư số tiền thưởng trị giá 4.23 triệu đô-la – với các nhân viên của Levono. Ông Dương Nguyên Khánh đã trả lời phỏng vấn với tổng biên tập của HBR, Adi Ignatius, tại Morrisville, Bắc Carolina, nơi Lenovo đặt một trong hai trụ sở của hãng (trụ sở còn lại ở Bắc Kinh).

HBR: Gần đây Lenovo đã trở thành công ty dẫn đầu về doanh số máy tính cá nhân trên toàn cầu. Điều đó hẳn là một thành tựu lớn, nhưng liệu đó cũng là một lý do để lo ngại, trong bối cảnh thị trường máy tính cá nhân toàn cầu hiện đang xuống dốc?

Dương Nguyên Khánh: Cách đây khoảng 10 năm, khi chúng tôi mua mảng máy tính cá nhân của IBM, khi đó chúng tôi không bao giờ nghĩ một điều như thế có thể xảy ra. Đó là một giấc mơ trở thành sự thật. Nhưng chúng tôi hiểu rằng thế giới đang thay đổi. Kỷ nguyên của máy tính cá nhân không còn nữa; mà là kỷ nguyên của “máy tính cá nhân +” (PC –plus). Do đó chúng tôi muốn giành thắng lợi trong các lĩnh vực khác: điện thoại di động, máy tính bảng, máy chủ cao cấp.

Các ông nghĩ ai là đối thủ cạnh tranh lớn nhất của mình trên thị trường máy tính cá nhân +?

Tất nhiên là Apple và Samsung. Hiện nay, chúng tôi đứng vững ở vị trí thứ ba. Nhưng chúng tôi sẽ không dừng lại ở đó. Qua thời gian chúng tôi sẽ thách thức họ.

Làm thế nào để đánh bại những công ty khổng lồ, sáng tạo như Apple và Samsung?

Chúng tôi cũng là một công ty đầy sáng tạo, và chúng tôi có công thức thành công. Chúng tôi theo đuổi một chiến lược và sự thực thi rõ ràng; có một mô hình kinh doanh hiệu quả; chúng tôi cải tiến sản phẩm và công nghệ của mình; và chúng tôi có đội ngũ và nền văn hóa đa dạng. Sự đổi mới nằm trong gien của chúng tôi rồi. Chúng tôi đã phát triển những sản phẩm như ThinkPad, đã trở thành biểu tượng trong phân khúc khách hàng thương mại. Và chúng tôi cũng đã mở rộng quá trình đổi mới sang lãnh vực của người tiêu dùng, với sản phẩm máy tính cá nhân và máy tính bảng Yoga.

Đúng vậy, nhưng mọi người lại có xu hướng nói về Apple như là một ví dụ mẫu mực về một công ty sáng tạo. Lenovo làm tốt hơn Apple chỗ nào?

Chúng tôi biết cách cân bằng giữa đổi mới và hiệu quả. Đối với một số công ty, quá trình đổi mới tức là một sản phẩm đắt đỏ. Nhưng đó không phải là triết lý của Lenovo. Chúng tôi muốn phần lớn các khách hàng của mình có thể chi trả được cho những sản phẩm sáng tạo. Chắc chắn là chúng tôi có những sản phẩm cao cấp, nhưng chúng tôi hướng phần lớn sản phẩm của mình đến với các khách hàng đại chúng hoặc khách hàng mới.

Apple có rất ít sản phẩm và sự đa dạng của sản phẩm tương đối hạn chế. Lenovo có rất nhiều sản phẩm dành cho các phân khúc khác nhau trên thị trường. Các ông có dự định thay đổi hướng tiếp cận của mình hay không?

Không. Chúng tôi muốn tiếp cận được nhiều khách hàng hơn bằng sự đa dạng trong loại sản phẩm với các mức giá.

Theo ông, sản phẩm bán chạy nhất của công ty trong năm năm tới là gì?

Hiện nay máy tính cá nhân chiếm 84% trong tổng hoạt động kinh doanh của chúng tôi. Tôi cho rằng sản phẩm này sẽ tiếp tục là lĩnh vực kinh doanh cốt lõi của công ty, cùng với sản phẩm máy tính bảng giờ đây cũng là một phần của thị trường này. Nhưng tôi tin rằng hai thị trường khác – điện thoại thông minh và mảng kinh doanh doanh nghiệp – sẽ tăng trưởng nhanh hơn máy tính cá nhân. Vậy nên trong năm năm tới, tôi hi vọng sẽ thấy hoạt động kinh doanh cân bằng hơn.

Hãy nói về quyết định của ông khi mua Motorola từ Google. Tại sao ông cho rằng Google không thể làm nên thành công cho thương hiệu này?

Phần cứng không phải là thế mạnh của họ. Google là một doanh nghiệp hệ sinh thái – với những quảng cáo, ứng dụng, vân vân. Công ty đó mua Motorola chủ yếu là vì IP (Intellectual Property – sở hữu trí tuệ), chứ không chú trọng vào phần cứng.

Thương vụ đó diễn ra như thế nào?

Ngay sau khi Google mua Motorola, vào năm 2012, tôi đã ăn tối với Eric Schmidt [chủ tịch HĐQT của Google] tại nhà mình. Tôi đã nói với ông ấy, “Ông có thật sự cho rằng mình có thể xử lý được mảng kinh doanh phần cứng không? Và nếu một ngày nào đấy ông không thể làm được, thì cứ gọi cho tôi và tôi sẽ mua Motorola từ tay ông.” Một năm rưỡi sau, ông ấy gọi cho tôi, và chúng tôi nhanh chóng đạt được thỏa thuận.

Giá trị của Motorola đối với Lenovo là gì? IP hay là thương hiệu?

Cả hai. Thương hiệu này rất quan trọng ở Bắc Mỹ và Mỹ La-tinh. Ở Trung Quốc cũng thế, dù Motorola hiện rất hiếm khi xuất hiện. Chúng tôi dự định sẽ mang thương hiệu này trở lại với Trung Quốc. Và chúng tôi cần loại IP này để tham gia vào thị trường toàn cầu, đặc biệt là tại các thị trường phát triển. Thêm nữa, Motorola có quan hệ tốt với các công ty vận chuyển và mạng lưới bán lẻ.

Gần đây các ông cũng đã mua lại mảng kinh doanh máy chủ của IBM. Xin ông cho biết chiến lược của của mình trong việc lựa chọn mục tiêu thâu tóm?

Chúng tôi sử dụng cái mà mà mình gọi là một quá trình tam giác. Khi quyết định về việc phát triển một mảng kinh doanh, chúng tôi xem xét liệu thị trường có đủ lớn hay đủ hấp dẫn hay không; liệu mảng kinh doanh đó có phù hợp với lĩnh vực cốt lõi của chúng tôi hay không; và liệu chúng tôi có đủ nguồn lực để bù đắp cho những thế mạnh mà mình không có nhằm đưa mảng kinh doanh đó hoạt động hiệu quả hay không .

Lenovo thường được nhắc đến khi nói về việc duy trì một văn hóa doanh nghiệp lành mạnh. Bí mật cho điều đó là gì vậy?

Chúng tôi tập trung vào ba yếu tố. Thứ nhất là văn hóa quyền sở hữu: chúng tôi cố gắng tạo điều kiện để mọi người tự suy nghĩ và quyết định. Mỗi một người là một động cơ. Thứ hai là văn hóa cam kết: Nếu như anh cam kết làm điều gì đó, thì anh phải thực hiện. Và thứ ba là văn hóa tiên phong: chúng tôi khuyến khích mọi người sáng tạo hơn.

Thực tế thì ông thúc đẩy hành vi sáng tạo như thế nào? Phải chăng đó là việc phải đưa ra những chính sách khuyến khích hợp lý?

Có rất nhiều cách để thực hiện điều đó. Ví dụ, tôi tổ chức các phiên họp động não (brainstorm) hằng tháng với đội ngũ Nghiên cứu và phát triển (R&D) của công ty. Trong mỗi phiên họp chúng tôi tập trung vào một chủ đề- đó có thể là một sản phẩm, dịch vụ, hay một công nghệ. Một hướng tiếp cận khác là thông qua ngân quỹ. Đối với những người làm việc trong đội R&D, chúng tôi cho phép 20% ngân quỹ được linh động, cho nên họ có thể quyết định xem mình muốn chú trọng vào lĩnh vực nào hay phát triển cái gì.

Ông có phải là môn đồ của những ý tưởng quản trị, hay là một nhà lãnh đạo dựa vào bản năng?

Tôi có xu hướng vừa làm vừa học, từ những kinh nghiệm riêng trong công ty.

Ông đã bao giờ trải qua bài học thất bại ở Lenovo chưa?

Có chứ. Trong lần đầu đảm nhiệm vị trí CEO, tôi đã quyết định đa dạng hóa ra ngoài mảng kinh doanh máy tính cá nhân. Chúng tôi đã đi theo nhiều hướng: dịch vụ internet, dịch vụ công nghệ thông tin, sản xuất khoán, điện thoại. Chúng tôi đã thử làm quá nhiều thứ cùng một lúc và không thấy được năng lực cốt lõi của bản thân. Đó là sai lầm của tôi, và việc đó đã thất bại. Nhưng chúng tôi đã học được cách nghĩ về việc tìm ra chiến lược đúng.

Tại sao ông lại trở lại với vị trí CEO vào năm 2009?

Tôi trở lại vì công ty cần tôi. Trong suốt cuộc khủng hoảng tài chính 2008 – 2009, kết quả hoạt động kinh doanh của Lenovo giảm mạnh. Chúng tôi đã mất 200 triệu đô-la trong một quý! Điều đó thật nguy hiểm. Cho nên chúng tôi không còn sự lựa chọn. Hội đồng quản trị đã yêu cầu tôi nắm giữ vị trí đó.

Các công ty Mỹ có thể học hỏi được gì từ cách làm ăn của các công ty Trung Quốc, và ngược lại?  

Tôi nghĩ cả hai đều có thể học được từ chúng tôi, vì chúng tôi không phải là một công ty Mỹ hay Trung Quốc mà là một công ty toàn cầu. 10 lãnh đạo cấp cao nhất của chúng tôi đến từ sáu quốc gia khác nhau.

Tôi hiểu rằng Lenovo không thuê nhiều người không-bản-địa.

Đúng vậy. Chúng tôi không phân nhân viên đến các quốc gia khác, chúng tôi phụ thuộc vào người tài tại địa phương. Điều đó giúp xây dựng một nền văn hóa tin cậy và giúp chúng tôi hiểu được các thị trường và ngành khác nhau. Trong khắp công ty chúng tôi chỉ thuê khoảng 50 người không-bản-địa trong số 54000 nhân viên.

Giá cổ phiếu của công ty quan trọng như thế nào? Ông có cho rằng đó là một công cụ tốt để đo lường kết quả hoạt động của Lenovo?

Chúng tôi ít khi bình luận về giá cổ phiếu của mình. Nó thể hiện cách thị trường đánh giá chúng tôi. Nhưng cổ phiếu của chúng tôi cũng rớt giá ít nhiều sau hai vụ thâu tóm gần đây. Các nhà đầu tư lo lắng về chuyện liệu chúng tôi có thể phục hồi lĩnh vực kinh doanh của Motorola và liệu chúng tôi có thể khiến cho mảng máy chủ IBM mang lại lợi nhuận nhiều hơn hay không. Chúng tôi cần phải chứng tỏ rằng mình có thể thực hiện tốt hai vụ này.

Một số nhà phân tích xem xét chiến lược “phòng thủ và tấn công” của các ông và nói rằng các ông hiện làm tốt phần “phòng thủ” nhưng “tấn công” thì không.

Không phải như vậy. Khi chúng tôi mua mảng kinh doanh máy tính cá nhân của IBM, Lenovo chỉ là một công ty trị giá 3 tỷ đô-la. Năm nay doanh thu của chúng tôi sẽ là gần 40 tỷ đô. Nếu chúng tôi chỉ cố gắng “phòng thủ” thì không thể đạt được mức đó được. Lúc đầu chúng tôi chỉ mua lại mảng máy tính cá nhân thương mại của IBM. Nhưng sau khi tôi trở lại với tư cách là CEO, chúng tôi đã quyết định tấn công mảng tiêu dùng nữa. Chỉ trong vòng năm năm chúng tôi đã trở thành số một trên toàn cầu. Và mấy năm trước tôi đã mua lại mảng kinh doanh điện thoại mà người tiền nhiệm của tôi đã bán. Ngày nay chúng tôi là công ty cung cấp điện thoại thông minh lớn thứ hai ở Trung Quốc và thứ tư trên toàn thế giới. Đây là những ví dụ rõ ràng về “tấn công.”

Người ta thường nói rằng chưa có công ty Trung Quốc nào trở thành một thương hiệu toàn cầu thật sự. Ông có cho rằng các ông đã trở thành một thương hiệu toàn cầu như Apple hay Coca-Cola chưa?

Tôi không thể nói rằng chúng tôi đã làm được điều đó. Nhưng chúng tôi là người tiên phong – nằm trong số những thương hiệu đầu tiên bắt nguồn từ Trung Quốc và giờ đây trở thành toàn cầu.

Ông đã chuyển gia đình tới Bắc Carolina vài năm trước. Điều gì khiến ông ngạc nhiên nhất về nước Mỹ?

Tôi ấn tượng với hệ thống giáo dục. Ở Trung Quốc trẻ em học chủ yếu là để thi, để đạt điểm cao. Ở Mỹ các trường học mang lại cho trẻ em sự linh động khi học những gì chúng thích. Tôi cũng khám phá ra giá trị của sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống. Ở Trung Quốc chúng tôi không tìm kiếm sự cân bằng mà chỉ suốt ngày làm việc thôi.