THÚC ĐẨY QUÁ TRÌNH CHUYỂN ĐỔI DOANH NGHIỆP (ĐỪNG SỢ HÃI!) - KỲ 2 (KẾT THÚC) | The Keynesian

Một khi bạn có những nhà lãnh đạo và người lao động tham gia vào tiến trình tái cơ cấu, việc giữ cho họ chú tâm vào quá trình này bằng cách đưa ra những mục tiêu trong trung hạn rõ ràng và cụ thể là rất quan trọng. Nếu những người dẫn dắt các giai đoạn lên kế hoạch và bắt đầu triển khai mà không nắm rõ về vị trí hiện tại của tổ chức so với mục tiêu, thì bạn đang ở vào một tình huống tệ hại. Điều này cực kỳ quan trọng, vì giai đoạn bắt đầu triển khai hoạt động chuyển đổi càng quyết liệt và càng mang tính gắn kết thì khả năng duy trì mức năng lượng, tập trung, và hiệu quả hoạt động ở mức cao càng khó.

Phanh hãm #5: Những nhân viên không tích cực

Chỉ sau khi bạn giải quyết xong những nhà lãnh đạo không muốn gắn bó với quá trình chuyển đổi, bạn mới có thể chú trọng đến mức độ gắn kết và động lực của người lao động. Nhưng việc ứng phó với vấn đề thứ hai càng nhanh càng tốt rất quan trọng vì những nhân viên không tích cực thật sự có thể gây trì hoãn tiến trình của bạn.

Nhiều nỗ lực chuyển đổi ngừng trệ vì những ý tưởng và chiến lược tuyệt vời không bao giờ len lỏi vào trong tổ chức sâu rộng đến mức chúng có thể tác động đến những nhân vật liên quan trực tiếp đến khách hàng hoặc tạo nên các sản phẩm của công ty. Nếu bạn không thể gắn kết tất cả các nhân viên một cách nhanh chóng và buộc họ phải gắn bó với những sáng kiến trong chương trình từ sớm, đội ngũ lãnh đạo cấp cao có thể tiến đến những thách thức và chiến lược mới trước khi thông điệp ban đầu của bạn đến với toàn bộ tổ chức.

Phần lớn các chương trình liên quan đến nhân sự được đưa ra nhằm phục vụ cho mục đích chuyển đổi là để kết hợp việc đào tạo và phát triển với sự gắn kết và liên kết của người lao động trong suốt giai đoại bắt đầu triển khai. Những sự kiện về nhân sự trong giai đoạn này – thường được tổ chức bên ngoài công ty – thường kéo dài trong vài ngày, đôi khi là một hay hai tuần. Nhưng những sự kiện như vậy sẽ không giúp ích gì nếu như bạn (a) chờ quá lâu để tổ chức chúng hoặc (b) không gắn kết và liên kết được nhân viên ngay từ đầu.

Vị CEO của một công ty toàn cầu sản xuất chất bán dẫn, công ty đó hiện đang trải qua một quá trình chuyển đổi, dành vài tháng với ba cấp lãnh đạo ở mức cao nhất để xây dựng những cơ cấu cơ bản của quá trình chuyển đổi trước khi quyết định rằng cần phải đưa toàn bộ 50,000 nhân viên trên toàn cầu vào quá trình này. Vị CEO này đã quyết định thành lập một đội ngũ gồm các chuyên gia về nhân sự để dẫn dắt buổi giới thiệu tổng thể về một chương trình phát triển khả năng và truyền thông kéo dài năm ngày, nhưng việc đảm bảo mức độ gắn kết, liên kết và sự cam kết trong việc đạt được những đổi mới của nhân viên lại bị bỏ ngỏ cho một chương trình sau đó. Tại thời điểm chương trình thứ hai này tiếp cận được với tất cả người lao động, gần hai năm đã trôi qua, và công ty lúc đó đang chuyển sang giai đoạn kế tiếp trong quá trình chuyển đổi của mình. Do người lao động đã được đào tạo tổng thể trước khi được truyền bá đầy đủ, nhiều người không nắm rõ công việc cụ thể mà mình phải làm là gì để có thể đóng góp vào giai đoạn đầu tiên trong quá trình chuyển đổi của công ty.

Một hướng giải quyết tốt hơn nhiều là nhanh chóng triển khai một loạt chương trình có sự gắn kết cao với người lao động và hướng tới toàn thể người lao động. Tương phản với hướng tiếp cận mô tả ở trên là kinh nghiệm của một công ty bán lẻ lớn, chỉ cần vài tuần để gắn kết và liên kết 40,000 nhân viên của mình trên khắp thế giới với các kế hoạch và đổi mới liên quan đến chuyển đổi doanh nghiệp. Trong ngày đầu tiên của loạt chương trình này, các phó chủ tịch khu vực (những nhà lãnh đạo ở vị trí thấp hơn ba cấp độ so với CEO, người đã tham gia vào giai đoạn bắt đầu triển khai chuyên sâu, năng động kéo dài ba tháng) nhóm họp với các giám đốc phụ trách địa phương. Những sáng kiến đổi mới đáng chú ý nhất được lần lượt trình bày – và sau đó những phó chủ tịch khu vực này, cùng ngồi với đội ngũ của mình, chia sẻ về những cam kết của họ để thúc đẩy mỗi sáng kiến đổi mới trước khi đưa ra thảo luận về cách thức các giám đốc địa phương có thể đóng góp. Vào cuối ngày, tất cả những người tham gia nộp các cam kết hành động sơ bộ để thực hiện trong khu vực mình phụ trách. Trong vòng một tuần, các giám đốc địa phương gặp gỡ các phó chủ tịch khu vực để chốt lại các cam kết của mình; một vài tuần sau, họ nhóm họp trong một ngày với tất cả các quản lý cửa hàng trong khu mình và lại trải qua tiến trình y như vậy, theo đó những người quản lý cửa hàng lại lặp lại với đội ngũ của mình. Loạt chương trình kết thúc bằng một sự kiện toàn công ty kéo dài ba giờ, được tổ chức vào một buổi sớm chủ nhật, ngay trước khi hơn 800 cửa hàng mở cửa chào đón khách.

Những cuộc thảo luận hoàn toàn hướng đến mục đích nhanh chóng kết nối tất cả các cấp độ nhân viên tham gia vào giai đoạn bắt đầu triển khai và đưa ra trách nhiệm giải trình rõ ràng cho những sáng kiến chuyển đổi trọng yếu ở mọi cấp độ trong tổ chức. Một quyết định có chủ ý đã được đưa ra để hoãn hoạt động đào tạo và phát triển cần thiết cho đến khi các nhà quản trị cũng như người lao động hoàn toàn tích cực và cam kết, vì sau đó người ta sẽ có động lực học hỏi hơn. Toàn bộ loạt chương trình mang tính gắn kết cao cần ít hơn hai tháng để hoàn thành.

Phanh hãm #6: Thiếu trọng tâm trong quá trình triển khai

Sau khi giải quyết vấn đề về tính phù hợp và cam kết trong loạt chương trình này, mọi người thật sự cần phải bắt tay vào việc thực hiện cam kết của mình. Đôi khi, sự chuyển đổi từ khâu hoạch định sang khâu tiến hành bị hiểu nhầm là một sự xa rời những ý tưởng lớn lao vốn có lợi cho giai đoạn bắt đầu triển khai. Khi công việc hằng ngày lại trở nên quan trọng trong quý đầu tiên của giai đoạn triển khai, những lề lối cũ có thể dần dần đánh úp cả hệ thống. Những người lãnh đạo trước đấy đã bắt đầu làm việc theo cách cởi mở và tích cực hơn có thể quay trở lại với phong cách ra lệnh-và-kiểm soát, hoặc hướng sự chú ý đến những hoạt động quan trọng khác. Những ưu tiên được đặt ra trong giai đoạn bắt đầu triển khai sẽ trở nên khó khăn vì mọi người đối phó với những áp lực dồn dập hơn nhằm thực hiện được những mục tiêu mang tính chiến thuật.

Bạn có thể bắt đầu cảm thấy như mình đã làm xong phần việc của bản thân và giờ đây là thời điểm để cả đội cùng thực hiện – nhưng bạn vẫn phải tiếp tục chủ động đấu tranh cho những đổi mới liên quan đến quá trình chuyển đổi bằng cách nhân rộng cách hành xử mới như mong đợi này. Ngoài ra, bạn cần phải cưỡng lại cám dỗ liên tục thêm ý tưởng mới vào mớ bòng bong này để kích thích hay khuyến khích nhân viên.

Quá trình quá độ từ giai đoạn bắt đầu sang giai đoạn triển khai rất nhạy cảm với ba sự đình trệ. Không thể hoàn toàn tránh được chúng, nhưng có thể nhận biết được, và các nhà lãnh đạo cấp cao và các cán bộ quản lý có thể tối thiểu hóa trở ngại do chúng gây ra đối với nỗ lực chuyển đổi. Khi bạn nghe thấy những từ “Này, chúng ta làm được rồi”, là lúc bạn sắp gặp phải sự đình trệ đầu tiên. Dưới đây là một vài cách thức để giải quyết những khó khăn này.

Sự suy giảm tinh thần sau khi bắt đầu triển khai

Đối với một nhà lãnh đạo, sự chuyển đổi từ việc giữ một vai trò mang tính định hướng sang người trực tiếp đứng mũi chịu sào có thể khó khăn, nhưng đó chính là điều cần thiết sau một giai đoạn bắt đầu triển khai rầm rộ, vì quá trình chuyển đổi thật sự chính là việc thực thi nó. Người lãnh đạo cao nhất cần đảm bảo rằng các nhà quản trị ở tất cả các cấp độ mặc định nhận được và truyền tải một thông điệp nhất quán về sự cần thiết phải thúc đẩy những đổi mới trong quá trình chuyển đổi mang tính cốt lõi này. Một cách để báo hiệu sự chuyển đổi sang giai đoạn triển khai là bắt đầu những cuộc họp nhân sự hằng tuần có kèm xem xét lại tiến trình thực hiện những sáng kiến chuyển đổi, đồng thời kêu gọi sự chý ý từ những nhân vật và kế hoạch không phù hợp và ghi chép lại những bài học ban đầu cần được chia sẻ nhanh chóng.

Những hành vi về lãnh đạo có thể quan sát được như trên sẽ phục hồi niềm tin rằng ban quản trị đang thực hiện đến cùng, xây dựng niềm tin rằng tất cả mọi người đều hướng đến con đường đúng đắn, đồng thời tái củng cố trách nhiệm đối với những cam kết được đưa ra trong quá trình hoạch định. Những hành vi này sẽ giúp giữ cho nỗ lực chuyển đổi ở mức cao và duy trì sự tập trung của mọi người khi cần thiết.

Tự tin thái quá trong giai đoạn giữa

Sự trì trệ tiếp theo thường xảy ra sau khi hai kì kiểm tra hằng quý trôi qua. Những đổi mới về quá trình chuyển đổi giời đây đã được hiểu rõ, và thành quả đã bắt đầu hiện ra. Cảm giác xuôi chèo mát mái có thể nhận thấy được.

Tuy nhiên, bạn không nên khởi động bộ lái tự động. Bạn sẽ đối mặt với những thách thức bất ngờ trong quá trình triển khai. Mô hình kinh doanh này cần được tinh lọc, và bạn sẽ phải điều chỉnh những đổi mới dựa trên những bài học có được từ giai đoạn mới triển khai. Khi niềm hứng khởi lúc đầu dần dần không còn, một số nhà lãnh đạo có thể ủng hộ những phương pháp cũ, quen thuộc mà họ thấy thích hoặc phù hợp với khả năng hiện có của mình hơn. Nếu bạn không tiến lên để củng cố những cam kết về quá trình chuyển đổi trước đấy đã được sắp xếp đâu vào đó, thì các nhà lãnh đạo khác có thể làm hỏng tất cả những thành quả giúp giữ mọi người tập trung và tuân theo con đường mới này.

Một trong những thách thức lớn nhât trong giai đoạn giữa là giữ cho tiến trình chuyển đổi được chú trọng, được quan tâm và mới mẻ. Ngoài việc tiến hành một bài đánh giá khắt khe về bản thân tiến trình chuyển đổi, một cách hiệu quả giúp gia tăng cả tốc độ và động lực là tổ chức những buổi họp kiểm tra định kỳ theo quý với sự tham gia của các lãnh đạo ở ba cấp độ cao nhất và ngay sau mỗi buổi họp là những đợt chương trình nhỏ và sự can thiệp diễn ra trong toàn bộ công ty.

Những đợt chương trình nhỏ không nhất thiết phải là những sự kiện đắt đỏ, tốn thời gian, màu mè. Thực tế, sẽ tốt hơn nếu những sự kiện này chỉ diễn ra trong một hay hai giờ mỗi quý và gói gọn trong các hoạt động kinh doanh thông thường. Ví dụ, những giám sát viên tại một công trường xây dựng có thể trò chuyện với người lao động khi uống cà phê hay ăn bánh donut trước khi bắt đầu làm việc. Điều quan trọng là giữ cho tất cả mọi người, chứ không chỉ riêng các nhà lãnh đạo cấp cao luôn bận rộn và nắm được tình hình để họ có thể kịp thời điều chỉnh nhằm đẩy nhanh tiến trình.

Sự vận động không ngừng

Khi năm đầu thực hiện sắp kết thúc, nhiều nhà lãnh đạo sẽ không chịu nổi giả định về hoạt động liên tục – ý tưởng cho rằng mọi việc sẽ tiếp tục tiến triển nếu công ty chỉ cần gắn với kế hoạch của năm đầu. Bạn thậm chí sẽ nghe thấy một vài nhà lãnh đạo nói rằng, “Đừng làm theo cái đó nữa!”. Nhưng thực tế là, cần có sự xem xét mọi thứ theo góc độ mới.

Bạn sẽ cần có một giai đoạn bắt đầu triển khai mới để khởi động quá trình thực hiện ở năm thứ hai. Giờ đây tổ chức đã có một khoảnh thời gian dài thử nghiệm những sáng kiến đổi mới chuyển đổi, đội ngũ lãnh đạo nên xem xét lại những đổi mới này cùng với tư tưởng phía sau chúng, lấy kinh nghiệm của mọi người để tạo nên sự thay đổi rộng rãi. Đã từng trải qua tất cả những điều này, đội ngũ lãnh đạo sẽ có khả năng tái khởi động triển khai một cách chặt chẽ nhưng tinh giản.

Chỉ cần một trong những phanh hãm cũng có thể đột ngột làm ngừng quá trình chuyển đổi của cả doanh nghiệp và những mong muốn đạt được kết quả hoạt động kinh doanh mang tính đột phá có liên quan. Một vài phương pháp giúp nhả phanh nghe có vẻ bất thường. Ví dụ, ban đầu có thể khó nhận ra cách thức mà bạn thúc đẩy sự thay đổi bằng cách tạm dừng tạo ra một hướng đi an toàn hay dành thời gian cho việc đối thoại có tổ chức, hoặc hoàn thành việc thực hiện quá trình chuyển đổi thông qua việc chỉ tập trung vào rất ít những đổi mới quan trọng. Tuy nhiên những chiến thuật được thảo luận trong bài viết này sẽ giúp bạn hoạch định và thực hiện một giai đoạn tái cơ cấu doanh nghiệp nhanh chóng mà trong thực tế thường không dễ dàng. Đây là một nguyên tắc mà tất cả các CEO và tổng giám đốc phải thuần thục để đạt được thành công trong thế kỉ 21.

[Tóm tắt ý tưởng] Sáu vấn đề có thể gây cản trở quá trình chuyển đổi doanh nghiệp, hãy giải quyết chúng theo trình tự.

Văn hóa quản trị thận trọng

Băt buộc tất cả các nhà lãnh đạo phải đối mặt với thực tế và đồng ý về một số quy định cơ bản để có thể làm việc với nhau.

Quy trình quản trị kinh doanh thông thường

Tiến hành giai đoạn bắt đầu triển khai năng động song song với những hệ thống thông thường, đảm bảo có được những thắng lợi từ sớm và có thể nhận thấy được.

Bế tắc trong đổi mới

Đặt ra giới hạn cho công ty chỉ với ba hay bốn sáng kiến đổi mới.

Những nhà lãnh đạo ngoan cố

Siết chặt giai đoạn bắt đầu triển khai để nhanh chóng lôi kéo những nhà lãnh đạo chủ chốt và xác định, giải quyết những người không tham gia.

Những nhân viên không tích cực

Nhanh chóng thực hiện một loạt thay đổi đối với nhân viên để thúc đẩy tính tích cực

Sự suy giảm tinh thần sau khi bắt đầu triển khai

Lường trước và xoa dịu những sự suy giảm tinh thần sau giai đoạn bắt đầu thực hiện, sự tự tin thái quá trong giai đoạn giữa, và giả định về vận động liên tục.

[Những buổi họp đơn giản]

Phó giám đốc phụ trách bộ phận nhân sự tại một trong sáu công ty bán lẻ lớn nhất thế giới cho biết, “Chương trình và thiết kế buổi họp, và thậm chí những vấn đề được đưa ra phải thật đơn giản. Điều đó cho phép mọi người tập trung vào việc suy nghĩ hơn là làm sao cho xong một chương trình phức tạp. Giá trị nằm ở chính việc thảo luận với nhau.”

[Bắt đầu nhanh chóng]

Không điều gì tạo nên cảm giác khẩn trương như một tiến trình rõ ràng và những thắng lợi buổi đầu. Khi bắt đầu giai đoạn bắt đầu triển khai, hãy hướng đến một số ít những sáng kiến đổi mới có giá trị cao hoặc những trở ngại dễ nhận thấy đối với việc thực hiện. Những “sự khởi đầu nhanh chóng” này sẽ đóng vai trò như những biểu hiệu ban đầu của sự nghiêm túc trong dự định liên quan đến quá trình chuyển đổi của bạn. Sự thúc đẩy năng lượng và động lực sẽ trở nên rõ ràng.

[Giai đoạn bắt đầu triển khai năng động]

Những hoạt động thường ngày có thể gây cản trở khi bạn đang cố gắng bắt đầu thực hiện quá trình chuyển đổi doanh nghiệp. Giải pháp? Hãy tạo ra một tiến trình siết chặt hoạt động xen kẽ với những hệ thống cố định.

[Phương pháp hai ngăn kéo]

Quá trình đánh giá mức độ chuyên cần trong một công ty bán lẻ lớn đã hé lộ một kỹ thuật quan trọng bí mật: một phương pháp nói miệng mang tên “hai ngăn kéo” giúp mọi người theo kịp tất cả những sáng kiến chuyển đổi trong doanh nghiệp. Tất cả những bản ghi nhớ mới về sáng kiến chuyển đổi được cho vào một ngăn kéo bàn làm việc. Nếu ai đó trong doanh nghiệp làm theo một bản ghi nhớ, thì nó được lôi ra và đánh dấu để thực hiện. Vào cuối tháng, nếu không ai lấy ra những bản ghi nhơ còn lại, thì phần đó được chuyển sang ngăn kéo thứ hai. Và sau hai tháng, bất kì thứ gì còn trong ngăn kéo thứ hai sẽ bị bỏ đi.

[Những mối nguy hại từ sự chần chừ]

Phản ảnh về quá trình tái cơ cấu doanh nghiệp thành công xảy ra nhiều năm sau sự kiện này, một CEO về công nghệ cao cho biết, “Chúng tôi có một hay hau nhà lãnh đạo, những người mà ngay từ đầu tôi đã biết là không phù hợp, và có hai hay ba người khác sau đấy tới gặp tôi và nói, “Những điều mà quá trình này đòi hỏi ở chúng tôi thật là khó.”. Nên trong khoảnh khắc quyết định tôi đã phải xác định được ai là người sẽ ở lại với đội và ai là người sắp phải ra đi. Đừng ngần ngại. Tự ra hạn 90 ngày cho bản thân để thực hiện hết tất cả những bài đánh giá. Nhưng sau 90 ngày, hãy tạo nên những sự thay đổi. Đừng đợi đến hai năm để chờ người ta bỏ bạn mà đi.”

[Nhanh chóng kêu gọi người lao động tham gia]

Một năm sau bước chuyển rất thành công, vị CEO trong lĩnh vực bán lẻ, trước đó đã theo dõi quá trình này đưa ra nhận xét trong một bài báo, “Bất ngờ lớn nhất là người ta nói:” Cho tôi tham gia với. Hãy bắt đầu thôi!” mới nhanh làm sao. Tôi đã biết rằng điều đó sẽ xảy ra mà. Tôi chỉ không nghĩ tới việc chúng ta sẽ thực hiện nhanh như thế này.”

Giai đoạn chuyển tiếp từ giai đoạn bắt đầu triển khai

Khi bạn kết thúc năng đầu tiên trong giai đoạn triển khai và bước vào năm thứ hai, bạn sẽ cần phải lặp lại một phiên bản được tinh giản của quá trình bắt đầu triển khai mang tính năng động này: Hoàn thiện những sáng kiến đổi mới quan trọng, thu hẹp bất kì khoảng cách nào nảy sinh trong suốt năm thực thi, và lại buộc mọi người phải cam kết với nỗ lực về quá trình chuyển đổi doanh nghiệp.

THÚC ĐẨY QUÁ TRÌNH CHUYỂN ĐỔI DOANH NGHIỆP (ĐỪNG SỢ HÃI!) - KỲ 2 (KẾT THÚC)

0 Response to "THÚC ĐẨY QUÁ TRÌNH CHUYỂN ĐỔI DOANH NGHIỆP (ĐỪNG SỢ HÃI!) - KỲ 2 (KẾT THÚC)"

Đăng nhận xét

Xem nhiều nhất

Từ khóa

Xem nhiều nhất trong tháng