THÚC ĐẨY QUÁ TRÌNH CHUYỂN ĐỔI DOANH NGHIỆP (ĐỪNG SỢ HÃI!) - KỲ 1

Dịch giả: Bùi Hồng Hạnh – Học viện Ngân hàng

Thẩm định: ThS Nguyễn Quang Hiếu – Đại học Ngoại thương

Tác giả: Robert H. Miles (CorpTransform@aol.com) hiện là chủ tịch Cơ quan phụ trách Nguồn lực Chuyển đổi Doanh nghiệp tại Charlottesville, Virginia, và là cố vấn cấp cao về chuyển đổi doanh nghiệp cho Monitor Group. Ông là đồng tác giả cuốn “Những ý tưởng lớn đê đạt được kết quả cao” với Michael Kanazawa (Nhà xuất bản Thời báo Tài chính, năm 2008).

Bài báo này được xuất bản nguyên gốc với tiêu đề: "Accelerating corporate transformation (Don't lose your nerve)", Tạp chí kinh doanh Harvard, Số tháng Một-Hai, 2010. Bản quyền thuộc Nhà xuất bản Kinh doanh Harvard 2015. Bản dịch này được thực hiện bởi Tổ chức The Keynesian năm 2015. 

Sáu sai lầm có thể phá hỏng những nỗ lực thay đổi trong doanh nghiệp của bạn

Nếu hỏi bất kì một CEO nào đã giám sát quá trình chuyển đổi doanh nghiệp rằng điều gì lẽ ra nên được xử lý theo cách khác, bạn có thể nhận được câu trả lời như sau: “Chúng tôi phải – và đáng lẽ đã có thể – thực hiện việc đó nhanh hơn.”

Những nhà lãnh đạo như thế có một danh sách dài những điều hối tiếc: Họ ước ao giá như mình có thể thống nhất đội ngũ lãnh đạo ngay lập tức. Họ mong ước gắn kết nhân viên sớm hơn và nhanh chóng thu hút được sự ủng hộ cho quan điểm mới này. Họ cũng mong muốn mình không phải chờ đợi lâu như thế để kiểm tra những giả định và tinh lọc những bước chuyển cốt lõi. Và họ cũng mong ước mình đã tạo ra chút doanh lợi rõ ràng ngay từ đầu, để thúc đẩy những cam kết này và tái củng cố những kỳ vọng của nhân viên, khách hàng, nhà cung cấp cũng như nhà đầu tư.

Bất kì quá trình chuyển đổi doanh nghiệp nào – giúp mở ra giai đoạn quan trọng tiếp theo trong một tổ chức, thực thi một chiến lược mới trong doanh nghiệp nhằm đạt được kết quả hoạt động kinh doanh mang tính đột phá, cho phép một nhà lãnh đạo mới tiếp quản, hoặc tham gia vào một vụ thâu tóm – cũng mang nhiều thách thức. Hơn 25 năm trước, tôi bắt đầu điều phối một chương trình đổi mới, chương trình này triệu tập các nhóm gồm các CEO và đội ngũ lãnh đạo của họ tham gia những phiên họp kéo dài hai tuần tại Trường Kinh doanh Havard, nơi những người này cộng tác với những thành viên trong khoa và người đồng nhiệm không mang tính cạnh tranh trong việc giải quyết những thách thức nghiêm trọng nhất của bản thân. Họ gặp lại nhau sau chín tháng để chia sẻ những trải nghiệm của mình. Chỉ trong vòng một vài năm, một xu hướng rõ ràng đã xuất hiện từ chương trình này: trở ngại lớn nhất đối với quá trình chuyển đổi doanh nghiệp là thuyết phục các tổ chức thực hiện những ý tưởng mới táo bạo một cách nhanh chóng. Kể từ đó, từ sự tham gia trực tiếp của bản thân với tư cách là trưởng bộ phận thiết kế quy trình trong hơn 25 thương vụ chuyển đổi doanh nghiệp do các CEO mới nhậm chức và đang tại vị dẫn dắt, tôi đi đến kết luận rằng nhiều nhà lãnh đạo có tài không nhận thức đầy đủ được những điểm mấu chốt khó nhận ra nhưng mạnh mẽ sau đây:

-          Sự tiến hành quá trình chuyển đổi cần phải táo bạo và mau chóng thì mới thành công. Tuy nhiên, trong hầu hết các tổ chức, có sáu loại “phanh hãm” có thể làm mọi thứ bị ngưng trệ đột ngột.

-          Trong suốt những giai đoạn hoạt động kinh doanh thông thường, những phanh hãm này có thể gây phiền hà, nhưng ảnh hưởng của chúng đến hiệu quả hoạt động kinh doanh khá nhẹ. Tuy nhiên, trong suốt một quá trình chuyển đổi táo bạo, vốn đòi hỏi phải hành động nhanh chóng, bất kì loại phanh hãm nào cũng có thể phá hỏng nỗ lực lớn hơn.

-          Để thúc đẩy quá trình chuyển đổi, các nhà quản trị cần phải nhả từng loại phanh này, theo một trình tự cụ thể.

Hãy xem xét các loại phanh hãm khác nhau và thảo luận về cách thức và thời điểm nhả phanh.

Phanh hãm #1: Văn hóa quản trị thận trọng

Khi các công ty theo đuổi những mục tiêu đa dạng dựa trên cùng một mô hình kinh doanh trong một thời gian dài, họ trở nên bận rộn với những cải thiện nhỏ. Thay vì chuẩn bị kĩ càng cho những ý tưởng lớn và hướng tới kết quả cao, những người đưa ra quyết định ở cấp lãnh đạo lại cố gắng né tránh các sai lầm nghiêm trọng. Họ tỏ ra bảo thủ trong những lĩnh vực mình phụ trách, và cho rằng bản thân quá bận bịu với những hoạt động thông thường để có thể tham gia vào việc tái định hình toàn bộ doanh nghiệp. Vấn đề là, việc chuyển đổi một doanh nghiệp đòi hỏi có sự hợp tác chặt chẽ giữa những nhà quản lý. Những đơn vị kinh doanh truyền thống có kết quả hoạt động tốt phải chia sẻ nguồn lực với những đơn vị có vấn đề hoặc hoạt động yếu kém, và thường phải hy sinh một điều gì đó mà họ coi trọng vì lợi ích của toàn thể.

Một nếp nghĩ nhỏ, hạn hẹp cũng khẳng định sự phân cấp quản lý kiểu truyền thống này. Những người kiểm soát phần lớn các nguồn lực hoặc tài sản của tổ chức có xu hướng độc chiếm những vụ thảo luận, thắng thế với những ý tưởng mới, và đưa ra quyết định một cách ép buộc, do đó càng  củng cố vị thế hiện tại. Hai thập kỷ trước, văn hóa quản trị trong ngành ô tô của Mỹ thận trọng đến mức General Motors đã phải thành lập Saturn, một công ty con đặt tách biệt  ở nước ngoài , để có được sự  chú tâm của đội ngũ lãnh đạo và những nguồn lực dành cho phát triển và thiết kế cần thiết cho việc đối phó với thách thức trong ngành ô tô con đến từ các đối thủ cạnh tranh nước ngoài.

Trong một nền văn hóa bảo thủ, không ai có thể chắc chắn được rằng người lãnh đạo đang tại vị sẽ tiếp tục theo đuổi chương trình chuyển đổi. Thông thường, những chương trình thay đổi thiếu thực tiễn, không thực tâm và mang tính nửa vời xảy ra trong quá khứ sẽ làm xói mòn niềm tin rằng thách thức hiện tại sẽ được xem xét theo cách khác. Nếu không có một tầm nhìn rõ ràng và cam kết chắc chắn từ cấp trên, thậm chí những nhân vật có năng lực và hăng hái nhất trong đội ngũ lãnh đạo cũng sẽ e dè khi đưa ra những ý tưởng đổi mới – và những nhà lãnh đạo chưa chứng tỏ được nhiềusẽ còn cảm thấy ngần ngại hơn khi bày tỏ quan điểm của mình về những sai sót và cách thức để cải thiện tình hình.

Những quá trình chuyển đổi thành công đòi hỏi một sự đương đầu quyết liệt với thực tại, cả về đối ngoại lẫn nội bộ. Nhưng tất cả thành quả đạt được sẽ đổ xuống sông xuống bể nếu như người đứng đầu không tạm ngừng để yêu cầu tất cả các lãnh đạo phải giúp vạch ra lộ trình cho công cuộc đổi mới này. Mọi thành viên trong đội ngũ quản trị của bạn cần phải hiểu được sự cần thiết phải nắm giữ vai trò chủ động – không có ngoại lệ nào cả. Nếu như bạn cho phép những người dè dặt tham gia vào giai đoạn hoạch định, họ có xu hướng gây tác động tiêu cực lâu dài đến tổ chức khi thực thi chương trình.

Ngoài sự tham gia bắt buộc, bạn phải mang lại sự chuyển giao an toàn – tức là cho phép các nhà quản trị và người lao động thẳng thừng bày tỏ quan điểm của mình về những điểm yếu nghiêm trọng nhất của công ty và khuyến kích họ đóng góp ý kiến về cách thức thực hiện và duy trì quá trình chuyển đổi. Bạn có thể bắt đầu bằng việc yêu cầu đội ngũ lãnh đạo đồng ý với một bộ gồm những quy định căn bản về việc thảo luận ý tưởng, tham gia tư duy phản biện và đưa ra quyết định. Hãy sẵn sàng để yêu cầu họ tuân thủ bộ luật này, vì các thành viên có xu hướng quay trở lại với lề lối làm việc cũ nếu như bạn không làm điều đó.     

Tiếp đó, giải thích rõ ràng về cách thức mọi người trong tổ chức sẽ chuyển từ trạng thái hiện tại sang trạng thái được mong đợi. Bạn phải mô tả những bước tiến và những thành quả chính trong tiến trình bắt đầu thực hiện cũng như là cách thức và thời điểm những người ở các cấp độ khác nhau trong công ty sẽ sẵn sàng tham gia vào việc giai đoạn bắt đầu tiến hành và trong suốt quá trình chuyển đổi.

Sau đó, cần có một bên thứ ba khách quan thực hiện một vòng phỏng vấn với những lãnh đạo chủ chốt về những gì có hiệu quả hay không có hiệu quả và cách tốt nhất để tiến hành. Đảm bảo sự ẩn danh, và thu thập những kết quả có được một cách khách quan và chính xác. Ngoài ra, thu thập những điểm cốt yếu dựa trên thực tế từ nội bộ cũng như bên ngoài tổ chức để kiểm tra những giả định làm nền tảng cho mô hình kinh doanh mới của bạn.

Khi bạn hoàn thành những nhiệm vụ này, hãy sắp xếp một sự kiện mang tính chất “đối mặt với thực tại” được tổ chức một cách bài bản để bản thân bạn và đội ngũ của mình có thể tìm ra cách xử lý tất cả những thông tin mới này nhằm phát triển và hoàn thiện tầm nhìn và mô hình kinh doanh hỗ trợ cho tầm nhìn đó. Sau đó, cho hoạt động thử mọi thứ trong tổ chức trước khi rút ra kết luận và hoàn tất kế hoạch chuyển đổi.

Những bước trên sẽ giúp bạn nhanh chóng giải quyết được những vấn đề quan trọng cũng như đưa ra những quyết định khó khăn về phân bổ nguồn lực. Với việc tránh được sai lầm ngay từ đầu với đội ngũ quản trị của mình, bạn sẽ không phải xem xét lại những vấn đề mang tính chiến lược, thay đổi những yếu tố cốt lõi trong mô hình kinh doanh của mình, hoặc tái ưu tiên những sáng kiến đổi mới - tất cả những việc này sẽ cản trở việc bắt đầu tiến hành và rút kiệt năng lượng trong quá trình thực hiện.

Phanh hãm #2 Quy trình quản trị kinh doanh thông thường

Trong hầu hết các trường hợp, quy trình quản trị thường ngày đã hoạt động hết công suất khi những nhà lãnh đạo của công ty kêu gọi một sự thay đổi lớn. Không còn khoảng trống nào trong những hệ thống đã thiết lập để mà hoạch định và tiến hành chuyển đổi – thực tế, chúng thường gây cản trở. Việc bắt buộc đưa quá trình chuyển đổi vào lịch họp vốn có của tổ chức sẽ không khiến mọi người chú ý đến công việc quan trọng này và không dành ra đủ thời gian cho đối thoại một cách bài bản– điều vốn rất quan trọng để tạo ra đột phá.

Giải pháp là thiết kế một quy trình bắt đầu tiến hành có động lực và chặt chẽ, đi theo một lộ trình riêng,  khuyến khíchtốc độ cao và sự gắn kết lớn. Việc thực thi một quá trình bắt đầu tiến hành năng động song song với quy trình quản trị thường nhật trong một vài tháng sẽ giúp bạn đẩy nhanh quá trình chuyển đổi, tiết kiệm được thời gian quý giá và có thêm đà, năng lượng, và cam kết. (vui lòng xem sơ đồ “Quá trình bắt đầu tiến hành năng động”).

Bạn sẽ cần phải chuẩn bị cho đội ngũ quản trị, và sau đó là cho tất cả nhân viên, một lộ trình với những điểm mốc và ngày tháng cụ thể. Lộ trình này cần phải có dư thời gian. Với sự chuẩn bị kĩ càng và thiết kế tốt, đội ngũ của bạn và những người trực tiếp báo cáo cho đội ngũ này nên đi từ việc đối mặt với thực tại tới việc hoàn thành những sáng kiến đổi mới trong vòng ba đến bốn cuộc họp, xen kẽ với các hoạt động trước khi bắt đầu công việc, kiểm tra, và hoàn thiện. Lịch trình kèm theo phải thật chặt chẽ. Nếu như các thành viên tham gia cảm thấy họ không có đủ thời gian thì có lẽ bạn đã làm đúng. Khi mọi người được gia hạn một vài tuần để hoàn thành một bước, họ thường đợi đến tuần cuối cùng mới quyết tâm làm. Chỉ vài lần gia hạn như thế cũng có thể kéo dài một giai đoạn bắt đầu triển khai trong ba tháng thành sáu tháng hoặc thậm chí một năm.

Mỗi lãnh đạo cấp cao nên được yêu cầu hỗ trợ xây dựng một sáng kiến đổi mới trong quá trình chuyển đổi và sau đó là giám sát hoạt động triển khai sáng kiến đó trong toàn công ty. Họ sẽ thực hiện những nhiệm vụ mang tính xuyên suốt toàn tổ chức này bên cạnh việc phụ trách tiến trình thực hiện các sáng kiến đổi mới tại phòng ban riêng của mình. Với việc thực hiện cả hai vai trò, các nhà lãnh đạo cấp cao sẽ giúp đẩy nhanh đáng kể động lực chuyển đổi.

 Quá trình bắt đầu tiến hành năng động này tương phản hoàn toàn với ý kiến cho rằng mọi việc phải được chuẩn bị chu toàn từ trước, với kho dữ liệu đã được phân tích, một chiến lược và mô hình kinh doanh mới thật rõ ràng, và những nhân vật phù hợp tại những vị trí thích hợp. Nhiều nhà lãnh đạo nghe theo lời khuyên đó thấy bản thân bị lạc hướng mà vẫn cứ chờ đợi để bắt đầu trong khi thị trường đang tiến rất nhanh và những người lao động có giá bỏ đi để tìm kiếm những công ty khác tốt hơn để thăng tiến trong sự nghiệp của mình. Sự chuẩn bị là quan trọng, nhưng không phải là để cản trở sự vận động. Và sự vận động mới là cốt lõi, vì nó cho phép bạn tích lũy được những thắng lợi nhỏ giúp lôi kéo những người còn đang do dự tham gia vào tiến trình.

Có lẽ lý do quan trọng nhất để vận động là ở chỗ từng ngày thực hiện hành động cũng giúp thúc đẩy chu trình học tập và thích nghi trong tổ chức. Khi nghĩ đến một giải pháp, hãy đưa vào áp dụng ngay. Nếu như giải pháp đấy sai, hãy nhanh chóng từ bỏ nó – và ghi nhận đó như là một bài học để áp dụng vào doanh nghiệp đang chuyển đổi của mình.

Phanh hãm #3:  Bế tắc trong đổi mới

Các nhà lãnh đạo có thể thiếu sáng suốt và lòng dũng cảm để từ bỏ những nỗ lực không mang lại hiệu quả. Một nỗi lo sợ phổ biến là nếu như họ thừa nhận rằng mình đã chọn sai đường hoặc thời điểm, họ sẽ mất khả năng lên dây cót tinh thần cho cả đội để thử nghiệm những việc khác. Thay vào đó, họ đưa ra những sáng kiến mới chồng chất lên những sáng kiến cũ đang không hiệu quả – và kết quả là sự bế tắc.

Bế tắc trong đổi mới thường bắt đầu một cách đơn giản, vô thưởng vô phạt. Giả sử bộ phận Tài chính áp dụng những công cụ mới để kiểm soát chi phí sản xuất chung tốt hơn. Sau đó bộ phận Nhân lực lại đưa ra một hệ thống quản lý hiệu quả hoạt động của nhân viên nhằm tìm ra những nhân viên đóng góp nhiều nhất một cách tốt hơn. Bộ phận Marketing khởi xướng một chiến dịch để đẩy mạnh doanh thu từ các sản phẩm mới. Bộ phận Sản xuất kích hoạt một chương trình 6 Sigma mà cuối cùng lại có liên quan đến bộ phận Marketing, Bán hàng, và Tài chính. Và ban lãnh đạo tiến hành một nỗ lực nhằm thay đổi văn hóa doanh nghiệp để nâng cao tinh thần và sự gắn bó của nhân viên (nực cười là, sự mất tinh thần bắt nguồn từ việc có quá nhiều thay đổi khiến cho cả hệ thống cũng như nhân viên bị quá tải). Mỗi dự án riêng lẻ đều có ý nghĩa, nhưng khi được tiến hành đồng thời, mà không quan tâm đến sự phối hợp hay ưu tiên mang tính chiến lược, những lớp phức tạp này dễ dàng làm quá tải cả tổ chức.

Các nhà lãnh đạo cố sức lèn chặt kênh thông tin trong tổ chức sẽ làm nghẽn kênh này. Năng lực thực hiện của người lao động sẽ trở thành một điểm bế tắc nếu như những chương trình này không được ưu tiên và sắp xếp theo trình tự.

Biện pháp ứng phó tốt nhất là giải quyết theo mức độ nghiêm trọng. Trong hầu hết những vụ chuyển đổi doanh nghiệp thành công, các nhà quản trị hạn chế chương trình hành động ở mức ba, hoặc nhiều nhất là bốn, sáng kiến đổi mới cụ thể trong toàn công ty – mỗi cái bao gồm chỉ hai hoặc ba lĩnh vực được lựa chọn kĩ càng để chú trọng, gắn với những tiêu chuẩn đánh giá kết quả rõ ràng. Khi bạn bắt đầu việc nhân rộng những sáng kiến đổi mới này theo các lĩnh vực tập trung, bạn sẽ nhanh chóng nhận ra rằng việc vượt quá nguyên tắc này sẽ khiến cho tổ chức bị bế tắc.

Ví dụ, chỉ đạo đầu tiên của một CEO mới trong một công ty bán lẻ toàn cầu là giải tán 1000 đơn vị và làm việc với đội ngũ lãnh đạo kế thừa để chọn lấy ba sáng kiến đổi mới cốt yếu từ nhiều lựa chọn phức tạp. Phải giám sát và chỉ đạo hoạt động của quá nhiều đội ngũ, vị CEO trước đó đã đẩy cả công ty vào bế tắc. Khi chương trình chuyển đổi được thắt chặt của người lãnh đạo mới giúp cho mọi người trong tổ chức có thể tập trung thời gian, tâm trí, và các nguồn lực trong quá trình chuyển đổi, họ có thể đóng góp nhiều giá trị hơn cho nỗ lực chung. Kết quả là, vào cuối năm đầu tiên công ty bán lẻ này đã nhanh chóng nâng cao giá trị của cổ đông, sự hài lòng của khách hàng, và sự gắn bó của nhân viên. Nếu như chương trình chuyển đổi không được siết chặt, các nhà quản trị cũng như nhân viên sẽ bị buộc phải tìm ra cách riêng để đối phó với sự bế tắc nặng nề và mất phương hướng.

Sự tập trung không phải là làm được nhiều hơn với nguồn lực ít hơn, mà là chú trọng vào ít nhiệm vụ hơn. Việc quyết định không làm một số việc để các nguồn lực hướng đến những sáng kiến đổi mới quan trọng nhất không phải dễ dàng, nhưng cần thiết để có thể tạo điều kiện cho quá trình chuyển đổi trong công ty của bạn.

Phanh hãm #4 Những nhà lãnh đạo ngoan cố

Sự nhẫn nhịn kéo dài đối với những thành viên ngoan cố trong đội, hoặc những người không có khả năng thực hiện nhiệm vụ theo kỳ vọng của chương trình chuyển đổi, tạo nên một trở ngại khác. Nhiều nhà lãnh đạo, thậm chí khi đã nhận thức được vấn đề này, lại lựa chọn việc tránh xung đột và hy vọng rằng sự minh bạch và tính hiệu quả trong kế hoạch tổng thể của họ sẽ nhanh chóng thu phục được mọi người. Và họ gần như chọn đúng. Sau khi người lãnh đạo cao nhất tạo ra một lối đi an toàn, thiết lập một cơ cấu quy trình đáng tin cậy hỗ trợ sự gắn bó lâu dài và nhanh chóng, đồng thời chú trọng vào những kỳ vọng về kết quả hoạt động kinh doanh và cách hành xử, nhiều thành viên trong đội sẽ gắn bó với chương trình chuyển đổi mới này.

Nhưng bạn sẽ làm gì với những nhà lãnh đạo cấp cao không tham gia? Quan trọng hơn, bạn cần phải hành động sớm đến mức nào? Câu trả lời đơn giản là sớm hơn thì tốt hơn, hoặc chấp nhận rủi ro là chỉ một hai người cũng sẽ làm gián đoạn tốc độ tiến trình từ hoạch định đến khi đạt được những thành tựu đột phá trong tổ chức của bạn.

Hướng tiếp cận tốt nhất: nhanh chóng xác định và đối chất những lãnh đạo có thể gây tác động xấu đến quá trình chuyển đổi. Thậm chí trong suốt những tuần đầu tiến hành, áp lực về thời gian cũng giúp nêu bật ba kiểu nhà quản trị, những nhân vật có thể gây ra vấn đề:

-            Những ai thích nghi nhanh chóng. Những người này tham gia ngay trước khi họ nắm bắt được một cách đầy đủ về các vấn đề liên quan và coi việc kiểm soát được chương trình mới là một bước đệm để tiến đến thành công;

-            Những ai hay phủ nhận, người có linh cảm mạnh về chuyện bị rơi vào thế bất lợi khi xảy ra sự chuyển dịch không tránh khỏi liên quan đến quyền lực và nguồn lực trong một tiến trình tái cơ cấu; và

-            Những ai không thích ràng buộc, họ có thể không tin tưởng vào cách tiếp cận của bạn nhưng vẫn do dự, có lẽ vì họ nhận thấy rằng quá trình chuyển đổi đang bắt đầu có kết quả.

Quá trình bắt đầu tiến hành càng tập trung và rõ ràng bao nhiêu, việc xác định một hay hai thành viên trong đội ngũ quản trị có khả năng làm suy yếu nỗ lực chung càng trở nên dễ dàng hơn bấy nhiêu. Hãy xử lý những cá nhân đó đầu tiên. Điều đó sẽ gửi một tín hiệu mạnh mẽ đến những thành viên khác trong đội cũng như là những người còn lại trong tổ chức rằng bạn hoàn toàn nghiêm túc. Sau đó bạn có thể hướng dẫn mọi người sẵn sàng ứng phó với thách thức trong quá trình chuyển đổi.