VẤN ĐỀ LÃNH ĐẠO TRONG MỘT THỜI KỲ MINH BẠCH - KỲ 2 (KẾT THÚC)

“Một cá thể phải có trách nhiệm với tác động do hành vi của mình gây ra, bất chấp tác động đó là vô tình hay hữu ý. Đây là nguyên tắc đầu tiên. Không có nghi ngờ gì trong việc xem xét trách nhiệm của công tác quản trị đối với những tác động xã hội tạo ra bởi một công ty.”

Đám mây mù CSR

Điều gì cấu thành nên một “doanh nghiệp có trách nhiệm” trong kỉ nguyên của quy mô, cảm biến và sự nhạy cảm? Chúng tôi xin được lập luận đơn giản như sau: Các cổ đông đánh giá một công ty có trách nhiệm dựa trên thái độ, bản chất việc tiếp thu không ngừng các vấn đề ngoại cảnh – nghĩa là sử dụng khả năng cảm nhận để đo lường và quản lí những tác động của những yếu tố đó đến xã hội. Ngược lại, khi công chúng nhìn nhận rằng một công ty có thể lãnh trách nhiệm to lớn hơn phần trách nhiệm họ đang thực hiện, khi gây ra những vấn đề ngoại cảnh, đó là lúc cơ chế cưỡng chế được áp dụng, từ các quy định của chính quyền cho tới những vụ nổi loạn của người dân.

Đây là một điểm quan trọng: Khi chi phí dành cho các vấn đề ngoại cảnh  trở nên rõ ràng – và là một khoản phiền hà – chúng sẽ bị đồng hóa theo cách này hoặc cách khác. Phạm vi những tác động nằm trong tầm quản lí của bạn chỉ có thể tăng lên. Lựa chọn của bạn trong vấn đề này là hoặc lãnh hết phần phạm vi đó hoặc để kệ cho nó chọc ngang người bạn. Khi bàn vấn đề danh tiếng doanh nghiệp, sự lựa chọn sẽ rất dễ dàng, bởi vì điều tồi tệ nhất trên đời là phải chịu trách nhiệm mà lại không được coi là có trách nhiệm.

Chúng tôi bị thuyết phục rằng số đông các nhà quản trị muốn công ty của mình hành xử đúng đắn với xã hội. Sự thật thì họ lại thường làm ngược lại (ví dụ như chống lại các quy định có lợi cho cộng đồng, hoặc khai thác các lỗ hổng pháp lí để lách). Điều này xảy ra do chính cách họ sắp xếp các yêu cầu của các bên dành cho mình. Áp lực đến từ mọi phía và để xử lí ổn thỏa tất cả dường như là bất khả thi. Pat Tierman, Phó chủ tịch phụ trách mảng Trách nhiệm xã hội và môi trường của doanh nghiệp tại Hewlett-Packard, đã mô tả những ảnh hưởng từ các áp lực này tới công ty của mình: “Các tổ chức phi chính phủ, các quỹ đầu tư phúc lợi trách nhiệm xã hội, và truyền thông tiếp tục yêu cầu sự hưởng ứng của chúng tôi.” Lynette McIntire, người giữ cương vị tương tự ở UPS, chia sẻ với chúng tôi rằng công ty của cô, chỉ riêng năm 2009, phải điền hơn 130 loại phiếu khảo sát về vấn đề phát triển bền vững.

Cách phản ứng của họ thường cũng lộn xộn như chính các yêu cầu. Nhiều công ty tham gia vào rất nhiều các hoạt động lộn xộn, thiếu mạch lạc dưới danh nghĩa vì trách nhiệm của doanh nghiệp đối với xã hội, phát triển bền vững, phát triển xanh và từ thiện. Nếu đội ngũ quản trị của bạn giống như hầu hết các đội khác, bạn sẽ cần phải tìm cách để sắp xếp lại hết những hoạt động này, và một khuôn khổ các yêu tố ngoại cảnh có thể có ích. Bằng cách tập trung vào con đường đi của chính mình – những vấn đề của thế giới sẽ tự tìm đến bạn – hãy thiết lập các ưu tiên, đề ra các mục tiêu có thể đo lường được, và hành động đúng đắn, mạch lạc để có thể biện hộ được trước cổ đông sau này. Trong số những cổ đông này, tất nhiên sẽ có nhân viên của chính bạn, những người trông chờ vào việc công ty, tổ chức của mình đang vận dụng sức mạnh đáng kể để làm điều tốt đẹp.

Một góc nhìn tích cực. Rất quan trọng khi dừng lại ở đây và chú ý rằng, trong khi thế giới có chiều hướng tập trung vào các vấn đề ngoại cảnh tiêu cực, thì các vấn đề ngoại cảnh tích cực vẫn đang tồn tại song song. Đây là những hiệu ứng lan tỏa, những hiệu ứng sinh ra từ quá trình vận hành doanh nghiệp, mà mọi người trong hệ thống của bạn cảm thấy thích thú khi được hưởng thụ. Ví dụ đơn giản nhất là, nếu công ty của bạn tuyển một vị trí nhân viên an ninh để gác lối vào tòa nhà, nhiều khả năng là sự xuất hiện của anh ta sẽ làm những mối hiểm họa rình rập khu vực hàng xóm phải kiềng mặt. Ở một phạm vi rộng hơn, khi Google lần ra nguồn gốc của một vụ vi phạm an ninh thông tin gần đây, những đơn vị được hưởng lợi từ hành động bắt được hacker đó của Google bao gồm ít nhất 30 công ty Hoa Kì khác. Vì thế, những ai định triển khai một khuôn khổ các vấn đề ngoại cảnh nên nhớ rằng: Sự tín nhiệm có thể đạt được bằng cách tạo ra các ngoại cảnh tích cực cũng như triệt tiêu các ngoại cảnh tiêu cực.

Những Gợn Sóng Của Tinh Thần Trách Nhiệm

Một khuôn khổ đơn giản có thể giúp bạn chấp nhận sống chung với các vấn đề ngoại cảnh của công ty mình. Hãy bắt đầu bằng việc vẽ ra 4 vòng tròn đồng tâm: Vòng tròn ở lõi là công việc kinh doanh bạn hiện đang quản lí; các vòng tròn ở ngoài là những tác động lên thế giới xung quanh mà bạn không có trách nhiệm giải trình.

Làm chủ những Tác Động bạn tạo ra

Nghĩ về việc làm cách nào để bao hàm được các vấn đề ngoại cảnh, chúng tôi thấy rất hữu ích khi bắt đầu bằng việc thảo ra 4 vòng tròn đồng tâm. (Xem phần thể hiện “Những gợn sóng của tinh thần Trách nhiệm.”) Ở trung tâm của biểu đồ đơn giản này là lĩnh vực kinh doanh cốt lõi của bạn hiện tại: những vùng công việc mà bạn đang tích cực quản lí và các chỉ số đánh giá công việc mà bạn đang theo dõi. Bên ngoài phần “lõi” này, tất cả những tác động mà bạn tạo ra gọi là vấn đề ngoại cảnh. Sự khác biệt từ vòng tròn này qua vòng tròn khác liên quan đến 3 biến số: khả năng giải trình, khả năng làm trung gian hòa giải và sự cộng hưởng của thương hiệu với vấn đề.

Sự đầu tư nguồn lực và sự quan tâm đến việc giải quyết một vấn đề của công ty bạn nên có mối quan hệ tương quan với các vòng tròn này. Nếu một vấn đề có thể trực tiếp được quy cho công ty bạn (ví dụ mức độ khí thải), nó sẽ nằm ở vòng tròn đầu tiên, và trách nhiệm sửa chữa thuộc về bạn, chứ không phải việc của công ty hay tổ chức nào khác. Trong vòng tròn này, cả 3 biến số đó đều có vai trò. Bạn có trách nhiệm giải trình về tác động gây ra; bạn có năng lực tổ chức để chỉ ra tác động đó; và mọi người sẽ nhận thấy mối liên hệ giữa doanh nghiệp của bạn với trách nhiệm cần hoàn thành. Nếu đó là một rắc rối mà bạn có góp phần vào, nhưng chỉ đến mức độ trách nhiệm giải trình trực tiếp của bạn không thể được đo lường (cứ cho đó là một tập hợp các rắc rối hoặc một hiệu ứng dây chuyền), thì nó sẽ nằm ở vòng tròn thứ hai. Bạn không nhất thiết phải chiếm quyền sở hữu những rắc rối kiểu ấy, nhưng biết được khả năng của mình và sự liên quan của các vấn đề đó, bạn vẫn nên hành động. Vòng tròn thứ ba bao gồm nhiều hiệu ứng gợn sóng tầm xa, thứ mà ít nhất bạn cũng nên có chút quan tâm, và quan tâm một cách ra mặt. Bạn không có khả năng cụ thể gì để xử lí vấn đề ở vòng tròn này, tuy nhiên vẫn có những liên quan nhất định. Biểu đồ này, một khi được hoàn thiện (có lẽ thông qua các bài tập chúng tôi mô tả ở phần lề bên, “Thiết lập lại các Ranh giới của Bạn”) sẽ đóng vai trò như một bản hướng dẫn cách trở thành một công ty có trách nhiệm thật sự.

Giành quyền kiểm soát. Ưu tiên trước hết, tương ứng với vòng tròn đầu tiên trong biểu đồ, chỉ đơn giản là mang các “tác dụng phụ” của quá trình vận hành công ty, những thứ không nên được gọi là vấn đề ngoại cảnh nữa bởi chúng đã được biết và chỉ mặt đặt tên, vào trong phạm vi quản trị của bạn. Peter Drucker viết, “Một cá thể phải có trách nhiệm với tác động do hành vi của mình gây ra, bất chấp tác động đó là vô tình hay hữu ý. Đây là nguyên tắc đầu tiên. Không có nghi ngờ gì trong việc xem xét trách nhiệm của công tác quản trị đối với những tác động xã hội tạo ra bởi một công ty.”

UPS lưu tâm đến nguyên tắc đó khi tập đoàn này dốc sức chuyển thể toàn bộ các gói hàng của họ - quãng đường xe chở hàng đi tính bằng dặm (thứ họ đã từng thực hiện đo đếm) thành dữ liệu về khí thải bao gồm CO₂ và NO₂ - và chuyển sang hình thức vận chuyển một lượng hàng hoá nhiều hơn bằng đường sắt nhằm làm giảm thiểu tác động gây ra bởi khí thải. Nike lưu tâm đến nguyên tắc đó khi họ buộc tất cả các nhà cung cấp của mình phải tuân thủ một nguyên tắc ứng xử nhằm ngăn cấm những hành vi sử dụng lao động trẻ em, điều mà các cơ quan giám sát quyền con người phát hiện ra vào cuối những năm 1990. Trong cả 2 trường hợp, những tác động xảy ra là hiển nhiên. Mặc dù đôi khi, những việc như vậy lại không được nhìn nhận rõ ràng bởi thế giới hoặc chính công ty đó. Coca-Cola, khi lần theo dấu vết thủ phạm thải ra nhiều khí gây hiệu ứng nhà kính nhất, họ phát hiện ra rằng bộ phận thải ra loại khí đo khủng khiếp nhất chính là 9 triệu máy làm mát và máy bán hàng tự động của họ. Tập đoàn đang trong quá trình thay thế sang sử dụng loại máy tiết kiệm nhiên liệu hơn. Cũng như vậy, Phó chủ tịch mảng sáng tạo của Nestlé, Helmut Traitler nói rằng công ty của ông đang làm việc để phát triển một sản phẩm kem mới, không cần bảo quản trong tủ đông cho tới khi được vận chuyển tới các cửa hàng tạp hoá.

Interface, một công ty sản xuất thảm, có lẽ là doanh nghiệp tận tâm theo đuổi nguyên tắc “trước tiên” của Drucker nhất. Mục tiêu của họ, được truyền bá bởi nhà lãnh đạo lâu năm Ray Anderson, là không gây ra bất kì tác động nào lên môi trường (trong bối cảnh một ngành công nghiệp khét tiếng xả thải ra nhiều loại hoá chất) và hướng tới trở thành một doanh nghiệp nói không với các tác động tiêu cực vào năm 2020.

Hành động. Một doanh nghiệp thường nhận thức được rằng họ đang đóng góp vào việc tạo ra các ngoại cảnh tiêu cực, và cả thế giới cũng biết điều đó. Nhưng thực tế là sự “cống hiến” đó không thể đo đếm một cách trực tiếp hay chính xác được. Ví dụ,Coca-Cola, biết rõ họ cần sử dụng bao nhiêu nước trong quá trình sản xuất, nhưng chưa chắc đã biết bao nhiêu lần mức độ sử dụng đó sẽ gây mất ổn định cho nguồn cung nước toàn cầu. Trong những trường hợp như vậy, điều sai lầm là cố gắng phủ nhận sự nghiêm trọng của vấn đề cũng như vai trò của chủ thể trong vấn đề đó. Nếu thế giới biết được, dù chỉ là mơ hồ, rằng công ty của bạn là một phần của rắc rối, và bạn có đủ năng lực tổ chức dành cho các nỗ lực hoà giải, công ty của bạn sẽ chỉ được nhìn nhận như một phần của giải pháp mà thôi.

Một ví dụ tốt cho trường hợp này là nỗ lực xây dựng công trình xanh của Wal-Mart ở Trung Quốc. Khi mở rộng hoạt động ở quốc gia này, tập đoàn bán lẻ muốn duy trì các tiêu chuẩn xây dựng thân thiện với môi trường mà họ đã thiết lập ở những thị trường khác. Tuy nhiên, kế hoạch này đã bị phá đám bởi sự thiếu hụt kĩ năng cũng như kiến thức của các nhà thầu địa phương. Câu trả lời dễ dàng cho việc này có thể là, “Thôi thì – chúng tôi đã cố.”Wal-Mart đã chọn hướng xử lí khó khăn hơn nhiều. Tập đoàn đã nhận trách nhiệm đào tạo các nhà thầu địa phương để thực hiện cho được công việc. Trong khi đó, Wal-Mart cũng hành động ở một mức độ tương tự với nhãn hàng trang sức tư nhân của họ bằng cách thêm các con tem xuất xứ lên sản phẩm, nhằm đảm bảo với khách hàng rằng nguồn kim loại quý được khai thác một cách có trách nhiệm. Không ai có thể lí luận rằng Wal-Mart  là nguyên nhân trực tiếp cho các hiểm hoạ xã hội đi liền với việc khai thác vàng, bạc ở nhiều khu vực trên thế giới. Wal-Mart không cần thiết phải giành quyền kiểm soát đối với các vấn đề ngoại cảnh đó. Nhưng bằng việc giành lấy nó, họ có thể tránh được tội đồng loã.

Đôi khi, việc hành động lại đi trước việc giành quyền kiểm soát một bước. Vào những năm 1990, John Brown của British Petroleum chủ động chạy một chiến dịch vận động chính quyền ban hành nhiều quy định về khí thải hơn trong chính ngành công nghiệp xăng dầu. Brown biết rằng BP là một phần của một vấn đề xã hội, nhưng ông ấy cũng biết rằng chẳng công ty nào có thể tồn tại dưới lập trường nguyên tắc đơn phương. BP chưa liều mạng đến nỗi triển khai cắt giảm quyết liệt khí thải trong khi các đối thủ cạnh tranh của họ không đủ điên để làm điều tương tự. Brown cũng nghĩ rằng BP đã đủ nhanh nhạy để cạnh tranh trên thị trường khi cục diện thay đổi.

Tuy nhiên, hành động, không nhất thiết hàm ý việc giành kiểm soát một rắc rối nào đó trong tương lai. Khi Muhammad Yunus, nhà tiên phong trong lĩnh vực tài chính vi mô, đồng thời là người giành giải Nobel, thách thức Adidas với câu hỏi “tại sao trẻ em trên toàn thế giới lại không thể có những đôi giầy loại các cháu có đủ điều kiện để mua?”, công ty đã quyết định hành động, không phải bởi vì họ là người đáng trách mà là bởi họ có khả năng đặc biệt để thiết kế nên những “đôi giày giá 1 Euro.”

Thể hiện sự quan tâm. Với những tác động quá xa xôi để có thể ấn định trách nhiệm giải trình, nhưng vẫn thấy được ở những tác động đó một chút liên hệ tới các hoạt động của một công ty, thì nỗ lực cố gắng thực hiện cải thiện tình hình là một việc làm hợp lí. Điều này không chứng tỏ là mình đang chuộc lỗi, mà là để thể hiện mối quan tâm đặc biệt đến những vấn đề xảy ra “gần mình”.

Thường những hoạt động của một công ty trong vòng tròn này có vẻ như chẳng khác biệt gì mấy so với việc thiện nguyện, bởi họ hỗ trợ các công ty khác bằng các kĩ năng cụ thể để đối phó với các vấn đề định trước. Giữa họ và những công ty này có mối liên hệ khăng khít. Ví dụ, khi chúng tôi nói chuyện với Chris West, người đang điều hành mảng hoạt động thiện nguyện toàn cầu của Royal Dutch Shell thông qua Quỹ Shell, ông ấy giải thích rằng công ty của mình đang chuyển hướng các đóng góp sang cho nhiều lĩnh vực sử dụng nguồn năng lượng sạch và hiệu quả hơn. “Chúng tôi chủ tâm coi thực tế là chúng tôi sẽ chỉ tập trung vào các vấn đề xếp ngang hàng với kế hoạch phát triển kinh doanh của công ty mẹ, làm điểm khởi đầu”, West nói,  “Thế nên, với chúng tôi, điều đó có nghĩa là khắc phục vấn đề thiếu thốn năng lượng và năng lượng môi trường.” Ví dụ, quan hệ đối tác của họ với một tổ chức phi lợi nhuận khác, mang tên Envirofit, nhằm giúp đỡ xây dựng nên một phương pháp nhóm lò sạch hơn, rẻ hơn, được sử dụng rộng rãi ở các vùng kém phát triển trên thế giới. Áp dụng theo cách này, nguồn tài nguyên của Shell và thương hiệu của họ đã cùng cộng hưởng để mang lại thêm nhiều lợi ích đáng kể.

Và các cơ hội thiện nguyện nằm ngoài khuôn khổ này sẽ trở thành cái gì? Ví dụ, AIDS là một căn bệnh kinh khủng, nhưng lại không thể đổ cho đó là tác động từ một hoạt động doanh nghiệp cụ thể. Thế nhưng, nhiều công ty coi việc xoa dịu những ảnh hưởng tàn khốc của đại dịch này ở Phi Châu, như một ưu tiên thiện nguyện hàng đầu. Vàì nhà quan sát niềm nở chào đón chiến dịch Dự án Đỏ như bằng chứng cho sự gia tăng trong tinh thần trách nhiệm của doanh nghiệp. Vài người khác lại có thể cho rằng, “Anh ngây thơ quá – Chỉ là hành vi tâng bốc thương hiệu thôi mà.” Quan điểm của chúng tôi như thế này, một chiến dịch marketing tốt chẳng có gì là sai trái cả, đặc biệt là khi chiến dịch đó nhằm giúp đỡ cộng đồng. Nhưng chúng tôi không xếp những điều đó vào dạng hành động trách nhiệm, bởi vì chẳng có nhà sản xuất máy vi tính nào, nhà thiết kế quần jean nào, hay nhà sản xuất ván trượt nào tham gia hỗ trợ Dự án Đỏ có trách nhiệm liên quan tới dịch AIDS ở Phi Châu cả. Bên ngoài vòng tròn thứ ba, những công ty làm ăn có lợi nhuận có thể bộc lộ sự hào phóng – và nên bộc lộ sự hào phóng – nhưng dù hành động từ thiện của họ có được tán dương thế nào đi chăng nữa, chúng tôi vẫn ngờ rằng nó sẽ đem lại chút “bù đắp” nào cho các ngoại cảnh tiêu cực họ từng thất bại trong việc xác định.

Chúng ta Cùng nhau thực hiện

Khi các tổ chức dần trở nên tập trung hơn cho việc hướng tới tiếp thu các vấn đề ngoại cảnh, chúng tôi dự đoán rằng một sự thay đổi thú vị sẽ diễn ra. Hãy dành chút thời gian đối chiếu sự nổi lên gần đây của các “doanh nghiệp xã hội,” một kiểu tổ chức mới được tạo ra  trước tiên và trên hết nhằm tạo ra các lợi ích xã hội. Không giống việc từ thiện, một doanh nghiệp từ thiện không dựa dẫm vào tiền quyên góp; họ chú ý chuyển lợi nhuận thu được sang đủ để duy trì hoạt động của chính mình. Lấy ví dụ, Grameenphone được thành lập dựa trên tầm nhìn của Iqbal Quadir. Ông cho rằng chẳng có gì có thể cống hiến cho phát triển kinh tế ở Bangladesh một mạng lưới thông tin liên lạc. Chính động lực này đã sản sinh ra công ty viễn thông di động lớn nhất Bangladesh, đem lại lợi nhuận cho tất các mọi nhà đầu tư bỏ tiền vào nó.

Giờ hãy cân nhắc rằng, nếu một doanh nghiệp truyền thống, được thành lập dựa trên nền tảng theo đuổi lợi nhuận, dám nhận trách nhiệm nhiều hơn đối với các vấn đề ngoại cảnh, thì nó sẽ trở thành điều gì đó tương tự như một doanh nghiệp xã hội, được thành lập dựa trên nền tảng phân phát lợi ích cho cộng đồng, chấp nhận đương đầu với thử thách phát triển thương mại để tồn tại. Ranh giới sáng tỏ trước đây từng được phân ra giữa các tổ chức vì lợi nhuận và phi lợi nhuận đang dần mờ nhạt đi.

Một hàm ý cho sự việc này là theo thời gian, tiêu chuẩn đánh giá năng lực vận hành, xuất hiện ở tất cả các khu vực – khách hàng, nhà quản lí doanh nghiệp. nhà từ thiện, nhà điều tiết, người dân – sẽ bắt đầu quản lý. Và khi điều đó xảy ra, nhiều loại hình kĩ thuật phúc lợi sẽ xuất hiện: Ngày hôm nay, bạn có thể bù đắp cho dấu chân cácbon để lại trên cuộc hành trình của mình; ngày mai, các ngôi làng ở Brazin sẽ gói ghém các bằng chứng cho các tác động gây ra và bán lại cho các công ty xả thải, và ai biết được cái giá trao đổi của những thương vụ như thế trong tương lai sẽ là bao nhiêu? Thiết lập tiêu chuẩn đo lường và chắc chắn rằng các tiêu chuẩn đó được thực thi và công khai, vẫn sẽ là công việc của chính phủ. Thị trường, một khi làm chủ được toàn bộ thông tin, sẽ xử lí nốt phần còn lại.

Đây là suy nghĩ chúng tôi để lại cho bạn: Khi ranh giới giữa ngành kinh doanh và khu vực phi lợi nhuận không còn nhiều nữa, mối quan hệ thù địch sẽ trở thành quan hệ hợp tác. Tất cả chúng ta đồng thuận cùng chịu trách nhiệm đối với thế giới nơi mình đang sống, và phải làm việc với nhau để biến trái đất này thành một nơi tốt đẹp hơn – đó là điều không thể khác.

[Phụ chú 2: Thiết lập lại các Ranh giới của bạn]

Một khi bạn nắm được các yêu tố ngoại cảnh và coi chúng là một nguyên tắc tổ chức cho những nỗ lực trở thành một doanh nghiệp có trách nhiệm và được nhìn nhận như một doanh nghiệp có trách nhiệm, bạn sẽ quyết định bắt đầu đo lường và phản hồi với những ý kiến từ công chúng như thế nào? Nếu bạn đang sắp sửa tổ chức một phiên họp ngoài lề để quyết định vấn đề ngoại cảnh nào nên thêm vào, có lẽ bạn nên bắt đầu bằng cách yêu cầu mọi người có mặt tại đó nghĩ rộng ra về lĩnh vực mà bạn muốn đề nghị. Ví dụ, công ty bạn sản xuất xe hơi, nhưng họ lại hoạt động trong một lĩnh vực bao gồm dịch vụ, khí thải và tắc nghẽn giao thông. Thì, bạn có thể khơi gợi nên các ý tưởng bằng cách đặt các câu hỏi sau.

Quy mô

-          Chi phí công cộng bắt đầu phát sinh từ đâu và sản phẩm của bạn đóng góp thế nào vào những chi phí đó?

-          Bạn thu mua nguồn tài nguyên nào với số lượng lớn? Bạn là người mua chủ đạo đối với loại tài nguyên nào?

-          Có loại tài nguyên nào mà bạn cương quyết phải có không?

-          Người tiêu sùng sử dụng sản phẩm của bạn ra sao và họ vứt bỏ chúng đi như thế nào?

-          Khi mọi người nói chuyện với bạn và biết được nơi bạn làm việc, vấn đề liên quan đến công ty của bạn mà họ đề cập ngay đến là gì?

2.    Cảm biến

-          Những ý kiến phản hồi hiện hữu nào mà bạn chưa quan tâm nhiều lắm?

-          Những ý kiến phản hồi nào bạn đang phải nỗ lực phủ nhận?

-          Những chi phí không được tính toán đi liền với các nguồn tài nguyên chính của bạn là gì?

-          Những thứ trước đây không thể đo lường được giờ lại có thể là gì?

-          Những thứ bạn đã tiến hành đo đạc được nhưng lại không tính vào quá trình đưa ra quyết định là gì?

3.    Độ nhạy cảm

-          Những kì vọng của nhà đầu tư đã thay đổi ra sao?

-          Phần nào sinh ra trong quá trình vận hành doanh nghiệp của bạn mà mọi người không muốn thấy nằm ở sân sau nhà họ?

-          Những vụ kiện tụng nào đang đe doạ bạn, kể cả khi nền tảng pháp lý của bạn rất vững chắc?

-          Tiền lệ mới nào có thể một nguyên đơn kiện bạn muốn tạo ra?

-          Những vấn đề bạn sẽ đối mặt khi cố gắng ngăn chặn các thế lực thù địch là gì?

[Phụ chú 3: Đã tới lúc để Giành Quyền Kiểm Soát?]

Vào tháng 11 năm 2009, hơn 2,000 dân làng ở Mehdiganj, Ấn Độ, đã tuần hành để yêu cầu Coca-Cola đóng cửa nhà máy đóng chai của họ ở ngôi làng này. Vấn đề là: Liệu việc công ty đã hút quá nhiều nước ngầm lên đã gây ra hạn hán nghiêm trọng ở khu vực. Đây không phải lần đầu tiên những khiếu nại kiểu này xảy ra: Theo Trung tâm Kiểm Soát nước ngầm của Ấn Độ, mực nước ngầm ở Kala Dera, khu nằm sát một nhà máy đóng chai khác của Coca-Cola tụt xuống 19 feet từ năm 2007 đến năm 2008, mức thấp chưa từng có tiền lệ.

Đây là ví dụ hoàn hảo của quy mô, cảm biến, và độ nhạy cảm kết hợp lại và tạo ra một vấn đề ngoại cảnh. Khi đã tiếp thu được vấn đề, Coca-Cola đang hành động trên nhiều “mặt trận” khắp thế giới để nghiên cứu các mối đe doạ tới nguồn cung nước sạch và chống lại chúng. Câu hỏi được đặt ra là: Liệu việc hành động thôi đã đủ chưa, hay phải chăng đây là lúc Coca-Cola giành quyền kiểm soát đối với những tác động họ tạo ra? Khá khen cho công ty này vì họ đã không lẩn tránh vấn đề. Đây chính là chủ đề phù hợp cho những cuộc tranh luận của các quản trị viên cao cấp ở Coca-Cola, và họ vẫn đang có chúng hàng ngày.

[Phụ chú 4: Vẻ đẹp trong các Giải pháp thị trường]

Khi nhìn qua cửa sổ, bạn thấy thảm cỏ rất đẹp hàng xóm nhà mình trồng, tức là bạn đang được hưởng lợi từ một yếu tố ngoại cảnh tích cực; khi anh hàng xóm đó xén trụi thảm cỏ mà bạn thích ngắm đi, thì bạn là nạn nhân của một vấn đề ngoại cảnh tiêu cực.

Tính hai mặt này được nâng tầm lên trong các trường hợp lớn. Ví dụ, các hãng hàng không đã vận động hành lang nhằm mở rộng một sân bay nhỏ gần nhà cả hai chúng tôi ở Massachusetts: Một người chúng tôi tham gia vào HUSH, một nhóm phản đối gồm những người dân địa phương thành lập nên vì họ rất sợ tiếng ồn, những người khác lại ủng hộ việc mở rộng, vì như thế việc đi lại bằng đường hàng không sẽ thuận tiện hơn. Đó là sự chia rẽ trong triệu chứng Không phải ở sân sau nhà tôi (Not In My Backyard-Nimby): Anh muốn được hưởng lợi, nhưng tôi sẽ không phải là người chịu đựng các vấn đề ngoại cảnh, ít nhất là ở Sân sau nhà tôi.

Những cuộc chiến như vậy trở thành vấn đề chính trị khi không có thị trường nào, nơi các giá trị xung đột có thể được trao đổi. Tuy nhiên, một vấn đề có thể được tiếp thu nếu 5 câu hỏi sau đây về nó có thể được trả lời theo hướng khẳng hẳng định:

-          Liệu nguyên nhân có thể được xác định và quy kết trách nhiệm?

-          Liệu những bên bị ảnh hưởng có thể xác định được?

-          Liệu các tác động có thể đo lường được không?

-          Liệu các tác động gây ra có thể được định một cái giá cụ thể?

-          Có phải các bên bị ảnh hưởng  không có khả năng né tránh các tác động?

Khi câu trả lời đối với tất cả những câu hỏi trên là “đúng,” thì giải pháp đơn giản thường là: Đàm phán một khoản chi trả, thường quyết định bởi một cơ chế thị trường hoặc bằng một hành vi dân sự như nộp thuế.

Đây là ý tưởng đằng sau thuế khỉ thải cácbon. Phần lớn các loại khí thoải có thể được đo lường và lần theo, nên thử thách sẽ nằm ở việc đánh giá sự tác động và cái giá của nó. Một vài tác động xảy ra với tính chất toàn cầu – nếu bạn muốn nói tới các hoạt động không gây ảnh hưởng xấu tới khí hậu – số khác lại mang tính địa phương hơn, như sương mù ở thung lũng San Gabriel. Thiết lập một giá trị thị trường cho một tấn khí thải cácbon là một cách bảo đảm rằng trách nhiệm doanh nghiệp được thực thi. Khi một công ty nộp thuế (hoặc mua lại một giấy phép xả thải hoặc chứng chỉ khí thải thương mại), họ đã tiếp thu tác động từ nhữn hoạt động của mình.