VẤN ĐỀ CẢI CÁCH CỦA TRUNG QUỐC - Kỳ 2

Cải tiến từ dưới lên

Tuy nhiên, ngay cả với một chính phủ mạnh mẽ và có động cơ như chính phủ Trung Quốc cũng có thể ủy thác khi tiến hành cải cách. Hệ thống chính trị và văn hóa truyền thống là những yếu tố cản trở những dự tính của chính phủ và nguồn lực quốc gia

Hãy xem xét tại sao những trở ngại này kìm hãm sự sáng tạo kinh doanh ở Trung Quốc. Vào đầu những năm 1990, Edward Tian (Tian Suning), một doanh nhân được đào tạo tạo tại Mỹ, thành lập công ty viễn thông AsiaInfo (giờ là AsiaInfo-Linkage) và chỉ trong 3 năm công ty này đã có qui mô 320 nhân viên, và doanh thu 45 triệu USD.

Năm 1996, thất vọng về sự chậm chạp trong thay đổi công nghệ của ngành viễn thông Trung Quốc, phó chủ thủ tướng Chu Dung Cơ thuyết phục Tian rời AsiaInfo để dẫn dắt một công ty mới, China Netcom, khi công ty này bắt đầu xây dựng mạng lưới cáp quang liên kết 300 thành phố. Khi một trong số chúng tôi (McFarlan) thăm công ty vào năm 2001, nó là một công ty đổi mới với một văn hóa mở, sáng tạo, mặc dù thực tế nó là một công ty thuộc ở hữu của bốn cơ quan chính phủ.

Năm 2002, khi gã khổng lồ viễn thông China Telecom bị chính phủ chia nhỏ, bộ máy 10 tỉnh phía Bắc của  được hợp nhất vào China Netcom. Chỉ qua một đêm, Tian trở thành người có trách nhiệm với một tổ chức gồm 230,000 người.

Xung đột văn hóa giữa hai tổ chức là rất mạnh mẽ. Nhiều nhân viên của China Telecom coi Tian là một người Mỹ tay ngang, đang cố gắng tái cơ cấu lại một DNNN bằng những cách không thể chấp nhận được. Sáu tháng sau khi sát nhập, McFarlan trình bày  nghiên cứu của chúng tôi về China Netcom cho 70 giám đốc cao cấp người Trung Quốc, bao gồm 20 người từ ngành viễn thông. Thay vì rút ra những bài học từ trường hợp này về mối quan hệ giữa thay đổi cơ cấu tổ chức và sự thành công trong kinh doanh, nhóm này đã chỉ trích Tian về những phương pháp quản lý “không Trung Quốc” của ông – và sau đó buộc tội McFarlan không đủ năng lực vì đã thể hiện văn hóa thung lũng Silicon ở Trung Quốc theo một cách chân thực như vậy. Tian đã sớm rời vị trí CEO và HĐQT China Netcom sau đó.

Từ bên ngoài nhìn vào, China Netcom giống như một công ty viễn thông hiện đại, có cơ cấu quản trị cần thiết để niêm yết trên những sàn giao dịch chứng khoán quốc tế. Nhưng về bản chất nó vẫn là một một DNNN. Khi chúng tôi giảng dạy về trường hợp của China Netcom, chúng tôi đề nghị các sinh viên MBA tìm ra người chủ thực sự. Câu hỏi là liệu đó có phải là Bí thư Đảng ủy không? Đảng Cộng Sản yêu cầu có người đại diện trong tất cả các công ty có hơn 50 nhân viên. Các công ty có hơn 100 thành viên phải có cơ sở Đảng;những người lãnh đạo của cơ sở này sẽ báo cáo trực tiếp lên Đảng ở địa phương hoặc tỉnh. Những yêu cầu này ảnh hưởng không tốt đến vấn đề chủ sở hữu trong định hướng chiến lược, vận hành, và lợi thế cạnh tranh của công ty, do đó cản trở những hành động cạnh tranh thông thường, chưa kể đến hạn chế những động cơ vốn thúc đẩy những người sáng lập phát triển doanh nghiệp của họ.

Nhưng thậm chí nếu chính phủ có bỏ các cơ sở Đảng, thay vào đó, nỗ lực gấp đôi để khuyến khích cải cách, vẫn tồn tại một sự trì trệ mạnh mẽ hơn: thực trạng kinh tế của những thị trường mà các công ty Trung Quốc tham gia. Tại sao lại phải mất công đi tiên phong đề xuất cải tiến  trong khi triển vọng phát triển và phần thưởng cho việc nâng cao chất lượng nho nhỏ là cho nó quá lớn, cả ở trong lẫn ngoài nước?

Cổng thông tin Doanh nghiệp tới Doanh nghiệp Alibaba tưởng chừng như đã phá sản năm 2001.. Nhưng bằng việc áp dụng sáng tạo công nước ngoài đáp ứng nhu cầu của những thị trường đang phát triển, Alibaba giờ đây phục vụ cho 80 triệu khách hàng trên gần 250 quốc gia. Thành công của trang mạng bán đấu giá trực tuyến của nó, Taobao, cuối cùng đã đẩy eBay ra khỏi Trung Quốc. Hay như Baidu, công cụ tìm kiếm hang đầu  Trung Quốc, đã phát triển chóng mặt trên thị trường trong nước mà không hề cần một sự đột phá về công nghệ và không đem đến thách thức chính trị.  Bằng việc thiết kế  sản phẩm, tổ chức, và  quy trình phù hợp nhu cầu của các vùng thị trường chắp vá ở Trung  Quốc, Baidu giờ chiếm 80% thị phần của thị trường giờ đây đã thành thị trường tìm kiếm lớn nhất thế giới.

Giống như Nhật Bản đã bắt kịp Mỹ về mặt công nghệ trong rất nhiều ngành công nghiệp ba thập kỉ sau chiến tranh thế giới II, Trung Quốc giờ đang làm điều tương tự thông qua cải cách từng bước một. Thay đổi và thích ứng công nghệ đã trở thành chuyện thường và sinh lợi cao. Mặc dù vậy, sở hữu công nghệ thông qua sát nhập là một xu thế mới vô cùng quan trọng.

Cải cách bằng sát nhập

Rất nhiều tài liệu nói về làn sóng  đầu tư trực tiếp nước ngoài của Trung Quốc hiện tại, chủ yếu tập trung vào thương phẩm cụ thể là ở Châu Phi và Mĩ La Tinh. Tuy nhiên, sự chuyển hướng đầu tư sang  công nghệ ở Mỹ và Châu Âu cũng không kém quan trọng. Mệt mỏi vì phải trả phí cấp phép và tiền bản quyền , các công ty Trung Quốc, được sự khuyến khích từ chính phủ, đã tăng cường tìm mua thay vì thuê (hoặc ăn cắp), các năng lực cải tiến đột phá thông qua việc sở hữu cả công nghệ và nhân tài.

Huawei là một ví dụ. William Plummer, Phó chủ tịch phụ trách đối ngoại của Huawei tại Washington DC và nguyên là một nhà ngoại giao Mỹ, một lần đã mô tả gã khổng lỗ viên thông này như một “công ty lớn nhất mà bạn từng nghe”, điều mà giờ đây không mấy người nhắc đến, đặc biệt, khi công ty có 16 trung tâm R&D trên khắp thế giới và vẫn còn tồn tại nhiều tranh cãiliên quan đến những nỗ lực sát nhập của tại Mỹ.

Haier,  nhà sản xuất  thiết bị  điện gia dụng và phụ tùng hàng đầu Trung Quốc, có một mạng lưới  các trung tâm R&D và thiết kế toàn cầu rộng lớn tương tự  tại Mỹ, Nhật Bản, Hàn Quốc, Italy, Hà Lan, và Đức. Đối với các nhà sản xuất ô tô Trung Quốc, Turin, Italy cùng với JAC, FAW và Chang’an là nơi để vận hành các trung tâm R&D đó.

Những làn song bài văn hóa  Tây có lẽ đang rất mạnh ở trong nước, nhưng các công ty tư nhân Trung Quốc hoạt động ở nước ngoài rất tích cực đón nhận các nhân tài cao cấp ở đây. Plummer không phải người phương Tây có chức vụ cao duy nhất đang làm việc tại Huawei. Vào năm 2010, công ty tuyển John Roese, nguyên giám đốc kĩ thuật (CTO) của Nortel, về lãnh đạo R&D khu vực Bắc Mĩ của công ty. Một năm trước, nguyên giám đốc kĩ thuật British Telecom, Matt Bross, được đưa về để quản lý ngân sách 2,5 tỷ cho R&D  USD và  hoạt động của Huawei. Cả hai đều báo cáo trực tiếp đến nhà sáng lập đồng thời là chủ tịch hội đồng quản trị Huawei, Ren Zhengfei, một cựu sĩ quan quân đội. Tương tự, công ty sản xuất tua bin Goldwind đã tuyển Tim Rosenzweig, một người Mỹ rất có uy tín trong lĩnh vực  năng lượng sạch, về làm CEO đầu tiên của họ tại chi nhánh Mỹ. Ông đã lần lượt đưa về những nhà quản lý là các chuyên gia vừa có kiến thức vừa có kinh nghiệm làm việc trong môi trường đa văn hóa. 

 Nhà sản xuất máy Sany, công ty cạnh tranh toàn cầu với gồm Caterpilla và Komatsu, bước đầu đã tìm con đường tới thành công ở thị trường Châu Âu và Hoa Kỳ bằng cách dựa vào công nghệ và nhân tài nội địa. Nhưng một vài nước cờ sai đã thúc đẩy công ty thành lập các trung tâm R&D liên kết chặt chẽ với các trụ sở khu vực tại Châu Âu và Hoa Kỳ và tuyển dụng các chuyên gia từ những quốc gia này điều hành chúng. Và thương vụ  mua lại Putzmeister - nhà sản xuất bơm xi măng hàng đầu của Đức của Sany, đã giúp công ty tiếp cận được công nghệ của đối thủ cạnh tranh một thời.

Tóm lại, chúng ta đã chứng kiến những nỗ lực hiệu quả và  có tính toán mà các công ty Trung Quốc đang tạo ra để lấp đi những thiếu sót lớn trong khả năng sáng tạo của mình thông qua việc tăng cường sự hợp tác và  mua lại các công ty nước ngoài.

Mặc dù vậy, để trở thành một lực lượng đi đầu về sáng tạo trong thế kỷ 21, người Trung Quốc cần quan tâm đến những nhà sáng tạo của tương lai. Đó là nhiệm vụ của các trường Đại học Trung Quốc. (Xin mời đón đọc kỳ 3)