TỪ BỎ VỊ TRÍ CEO - Kỳ 1

Bài chia sẻ của Jeffrey Hollender, người sáng lập - kiêm giám đốc điều hành của Seventh Generation - công ty sản xuất các sản phẩm vệ sinh gia đình và chăm sóc sức khỏe cá nhân, về việc phải từ bỏ vị trí Giám đốc điều hành của mình, để hướng công ty đến một thời kỳ phát triển mới.

Chuyện xảy ra từ 3 năm trước, nhưng cái khoảnh khắc khi tôi biết mình buộc phải rời bỏ vị trí giám đốc điều hành, vẫn in sâu trong tâm trí. Buổi sáng hôm đó, tôi đang trên đường trở về trụ sở công ty mà tôi đồng sáng lập, Seventh Generation, ở Burlington, Vermont, sau những chuỗi ngày dài rong ruổi tại West Coast. Khi đi qua những dãy nhà, hướng tầm nhìn về mặt hồ Champlain và xa xa là đỉnh núi Adirondack, tôi ngao ngán nhớ về quãng thời gian khi ngày ngày phải tìm cách chiêu mộ các trợ lí trong số những nhân vật tôi không thường xuyên kết giao. Đột nhiên, tôi bị sốc khi nhận ra rằng: Mọi người đang chúi đầu vào màn hình máy tính, túm tụm với nhau trong phòng hội nghị hoặc vội vàng lao đến các cuộc họp. Không hiểu họ đang làm gì nhưng linh tính mách bảo tôi rằng có điều gì đó không ổn.

Là giám đốc điều hành, từ lâu tôi đã gắn bó với những hoạt động nội bộ của SG. Nhân viên của tôi vừa thấy ấn tượng, lẫn lấy làm khó chịu về việc tôi quá ôm đồm lấy những tiểu tiết (điều nhỏ nhặt nhất). Tôi làm việc hùng hục suốt ngày chỉ để sản phẩm tã lót trẻ em của chúng tôi có thể thấm hút thêm một gam chất lỏng nữa. Tôi không có phút nào nghỉ ngơi để tìm ra được loại giấy vệ sinh có khả năng thấm hút mới. Cùng với giám đốc bán hàng, tôi đã đặt chỉ tiêu cho từng mặt hàng kinh doanh ở từng từng kênh phân phối độc lập và trên từng bản kê khai. Trong cuộc họp, tôi ghi chú tỉ mỉ trên từng bản báo cáo trực tiếp, lập danh sách những cam kết, thời hạn chót cho từng dự án. Tuy nhiên, giờ đây mọi thứ đã thay đổi.

Mặc dù mệt mỏi sau chuyến bay dài nhưng cảm giác lo lắng cho công ty vẫn luôn thường trực và càng ngày càng tăng lên. Tôi băn khoăn trước 2 quyết định chiến lược mang tính thách thức nhất của SG: có nên bán các sản phẩm vệ sinh trong nhà, sản phẩm chăm sóc cá nhân tại Wal – Mart? Liệu có nên mở rộng chi nhánh ra bên ngoài lãnh thổ Hoa Kỳ? Lần đầu tiên trong sự nghiệp, tôi không thể biết lựa chọn câu trả lời nào cho thỏa đáng.

Về mặt nhận thức, tôi đã không thể chấp nhận được thực tế lúc đó. Nhưng thật lòng, tôi thấy mình không đủ sức khi phải tăng mức doanh thu hằng năm của SG từ 93 triệu đô (2007) lên 250 triệu đô la như mục tiêu ấn định. Điều hành công ty đã được gần 2 thập kỉ, tôi biết, đã đến lúc phải tìm người kế nhiệm mới.

Cuộc chuyển giao khó khăn

Bất cứ cuộc chuyển giao quyền lực nào cũng đầy thử thách, không có điều gì khó hơn là người lập công ty từ thời còn trứng nước nay phải rời bỏ nó. Buổi sáng, tôi thường ngồi im lặng một mình sau khi tập thể dục, nghĩ về những vị giám đốc đã vụng về trong các vụ chuyển giao quyền lực. Hai ví dụ rõ nhất trong nghành công nghệ: Michael Dell đã rời bỏ vị trí quá sớm còn Scott McNealy thì lại nấn ná ở lại quá muộn. Khi Dell trao toàn bộ quyền quản lý công ty mang tên mình cho người kế vị mà ông tin cậy, nó đang là công ty sản xuất PC lớn nhất toàn cầu. Vậy mà chỉ trong vòng 3 năm, các đối thủ cạnh tranh đã xâu xé hoàn toàn thị phần của công ty Dell, buộc Dell phải quay trở lại điều hành. Ngược lại, McNealy cứ khăng khăng giữ chức giám đốc điều hành của Sun Microsystem mặc dù mức độ tăng trưởng rất thấp và giá cổ phiếu công ty trượt dốc thê thảm. Trước khi ông ta từ chức, việc Sun cuối cùng cũng phải bán cho Oracle là điều khó tránh khỏi. Sau đó ít lâu, chính Oprah Winfrey tuyên bố vào thời điểm thăng hoa nhất trong sự nghiệp của bà, rằng: Bà sẽ rời khỏi chương trình truyền hình mang tính biểu tượng của mình vào năm 2011. Điều đó đã khiến cho David Carr phải viết trong tờ New York Times: “Linh cảm của Oprah, để biết khi nào phải nói không, khi nào phải ra đi, là điều đáng để học hỏi trong bất cứ trường kinh tế nào trên đất nước này”.

Chi phí vô hình của cuộc chuyển giao quyền lực vụng về có thể lên đến hàng trăm triệu đô la khi thị phần bị mất và doanh số sụt giảm. Nhưng thực sự, tôi quan tâm nhiều hơn đến việc tránh cho SG mất mát những giá trị vô hình: ý chí và tinh thần đoàn kết, lòng tin của các cổ đông, danh tiếng cũng như sứ mệnh của công ty chúng tôi.

SG khao khát được cống hiến nhiều thứ hơn chứ không chỉ đơn giản là phát triển thị phần. Mục tiêu của công ty là tạo nên thế giới văn minh hơn, vững bền hơn bằng những nguồn lực đích thực cho sự thay đổi tích cực. Lợi nhuận chỉ là điểm số, không phải là toàn bộ cuộc chơi. Nhưng để hoàn thành sứ mệnh, công ty của chúng tôi buộc phải trở nên lớn mạnh hơn, tạo nhiều lợi nhuận hơn. Chúng tôi cần một giám đốc điều hành biết dùng sức mạnh tài chính để giải quyết những bức thiết về môi trường và xã hội. Đó là người mà rất ít nhà tuyển mộ nhân sự có thể dễ dàng tìm ra. Không có gì là lạ khi, càng muốn quy trình này hoàn hảo, tôi càng phải mệt não với vô số câu hỏi: Tôi có nên rời bỏ vị trí này nhanh chóng hay không? Có cần phải công bố việc này rộng rãi không? Làm thế nào để có được sự ủng hộ từ ban quản trị và các đối tác thân tín? Làm thế nào tôi có thể đảm bảo rằng những cam kết dứt khoát của SG trước yêu cầu khắt khe, về sự bền vững của môi trường và xã hội có thể được duy trì? Và trên hết là, điều tôi đang làm liệu có đúng không? (tất cả gia đình và đồng nghiệp thân thiết đều không cho là đúng).

Các giám đốc của SG băn khoăn rằng: có phải họ sắp để mất vụ đầu tư sinh lời lớn nhất trong danh mục của mình hay không?  Chỉ riêng năm 2007, tôi đã giúp cho mức độ tăng trưởng kinh doanh vọt lên đến 40%. Vài nhân viên nghĩ rằng chẳng ai thay thế tôi có được tầm nhìn và đem lại những giá trị như vậy. Các tài năng đầu quân cho SG chính là vì đây là nơi tập hợp được tất cả cá tính riêng biệt, tính sáng tạo – những nhân tố hết sức quan trọng đối với SG nhưng lại kiên quyết không được chấp nhận ở nhiều công ty khác. Nhân viên lo rằng, giám đốc mới sẽ bổ nhiệm những kẻ lười biếng vào các vị trí trống, còn vợ tôi cứ sợ rằng rồi tôi sẽ sớm chết trong chán nản và tuyệt vọng khi ở nhà .

Tuy nhiên, chúng tôi đã tìm ra cách để sẵn sàng đón nhận những thay đổi lớn nhất trong lịch sử công ty. Tháng 6 vừa qua, SG đã có giám đốc điều hành mới, Chuck Maniscalco. Cho đến năm 2008, Chuck là chủ tịch kiêm giám đốc điều hành các nhãn hàng có tổng trị giá gần 10 tỉ đôla của Pepsi-co bao gồm Quaker, Tropicana và Gatorade. Tôi vẫn giữ vị trí chủ tịch hội đồng quản trị (Chuck sẽ báo cáo công việc với ban giám đốc, không phải với tôi) và vẫn đang cống hiến rất nhiều sức lực để làm tốt hơn sứ mệnh, tầm nhìn cũng như những chiến lược trách nhiệm doanh nghiệp. Chẳng ai đoán trước được tương lai, nhưng những kết quả sớm có được đã khẳng định được tính đúng đắn của công cuộc chuyển giao này.

Những nguyên lý Chuyển giao

Từng là người ưu tú nhất thành lập nên công ty và dẫn dắt nó qua những ngày non trẻ, nhưng giờ đây phải buông xuôi trước khi SG thực sự phát triển toàn diện là điều tôi cảm thấy rất khó chấp nhận. Tôi đã vượt qua rất nhiều trở ngại khi phải tuân theo những nguyên lý chuyển giao bao gồm, đoàn thể, minh bạch, sứ mệnh, nhận thức doanh nghiệp... tất cả cốt yếu nhằm xây dựng nên một tổ chức có định hướng rõ ràng. Bằng kinh nghiệm thực tế tôi thấy rằng, đó là những cách tốt để tìm được giám đốc điều hành mới.

Nhìn nhận thẳng thắn vào năng lực của bạn

Từ cuối thập kỉ trước, SG (với sự giúp đỡ của nhà tư vấn, tham mưu - Carol Sanford) đã và đang cố gắng phát triển nhận thức doanh nghiệp, để chúng tôi ý thức được rõ ràng hơn cách mình làm việc và những điều chúng tôi muốn hoàn thiện. Chắc chắn là, những từ này nghe có vẻ xa xăm như từ một cõi thần bí (hoặc ít ra là một điều bí ẩn) nhưng ý tưởng này lại rất mệt não: phá vỡ những thói quen của suy nghĩ, vượt lên những lối mòn tư duy và bài trừ cách thức lặp lại đơn giản những thành công trong quá khứ.

Vào cuối năm 2007, lần đầu tiên tôi xem xét nghiêm túc vấn đề tuyển chọn người thay thế thì SG đang trên đà phát triển mạnh mẽ nhất trong lịch sử hình thành. Vào năm 2008, doanh số bán hàng của chúng tôi đạt mức 140 triệu đô la, bước vọt chưa từng có tiền lệ -xấp xỉ 51%, vượt xa kỉ lục của những năm trước. Với một số người, thật ngu ngốc khi thay một giám đốc điều hành mới khi công ty đang ở trên đỉnh của thành công. Reed Doyle, một thành viên nhiệt huyết, tận tâm của nhóm phát triển sản phẩm, đã đưa ra những câu hỏi thể hiện sự hoài nghi của tất cả mọi người trong các cuộc họp – mang phong cách tổ dân phố, tại hội trường và để tôi trả lời:” Làm thế nào để chúng tôi biết được “, anh ta hỏi, “ Là anh không phá tan thành công của chúng ta bằng việc đưa một tay điều hành mới lên?”

Thật ra, tôi đã lo rằng thành công của công ty sẽ bị đe dọa bởi những mối nguy khác. Mặc dù, có lúc chúng ta có vẻ tiến lên rất dễ dàng theo những con đường mòn, nhưng đồng thời chúng ta cũng đang đi vào những lãnh địa mới, nơi đầy rẫy những kình địch lớn mạnh, dữ dằn mà ta phải đối đầu. Trong quá khứ, SG mới chỉ đạt được chút ít lợi nhuận, chính tốc độ phát triển đáng kể đã che giấu đi những khoản lợi nhuận khiêm tốn đó; đây là điều không thể chấp nhận được với tầm vóc của công ty hiện nay. Muốn cạnh tranh với những gã khổng lồ trong ngành công nghiệp hàng tiêu dùng đóng gói (Consumer packaged goods-CPG), chúng tôi buộc phải tăng trưởng doanh số bán hàng hằng năm từ 140 triệu đô la lên 500 triệu đô la để cuối cùng cán mốc một tỷ đô và gấp đôi được lợi nhuận hoạt động.

Tôi đã thực hiện việc đánh giá khả năng lãnh đạo SG hướng tới mức tăng trưởng một tỉ đôla của mình một cách khách quan nhất có thể. ERP và các hệ thống phần mềm đã không thể nào theo kịp được tốc độ phát triển chóng mặt của công ty. Tôi không hứng thú với ngành kho vận, nhưng đó chính là điều đã đưa đến thất bại trong việc cắt bỏ chi phí vận chuyển và chi phí vệ sinh đi tới một nửa. Nhân viên quản lý cấp cao miêu tả tôi như là giám đốc điều hành không bao giờ đầu tư vào những gì gã không thích: Tôi chỉ thấy vấn đề ở bề nổi thôi và không bao giờ muốn nhìn quá lâu vào hậu quả của các phi vụ đầu tư thất bại.

Thẳng thắn đối diện với chính mình, tôi không thể không kết luận rằng năng lực hạn chế của mình đã lấy đi hết những lợi ích mang lại khi tôi vẫn còn tiếp tục ngồi trên cái ghế CEO. Lửa đam mê trong tôi như tắt dần. Cho đến khi tôi bắt đầu nghĩ về việc tìm ra động lực mãnh liệt hơn, như là giúp các công ty khác tạo dựng nền móng hoạt động vững chắc, mới khiến tôi thấy mình như sống lại.

Trong tinh thần xây dựng nhận thức doanh nghiệp và cũng là để thuyết phục các giám đốc của công ty, tôi viết ra các hiện trạng kinh doanh cho người kế vị và trình bày trước hội đồng quản trị. Lúc đầu, tôi viết ngắn gọn những giá trị cốt lõi nhất mà tôi cống hiến cho sự phát triển của công ty: quảng bá, khẳng định thương hiệu công ty, nâng cao ý thức về sứ mệnh cao cả của công ty trong việc tạo nên một thế hệ tương lai tốt đẹp hơn. Sau đó, tôi thừa nhận rằng, việc thiếu thốn kinh nghiệm trong quá trình quản lý một công ty có quy mô lớn hơn trước nhiều, đã làm giảm hiệu suất công việc của một người lãnh đạo. Cuối cùng, tôi xác nhận là chúng tôi cần một CEO mới, người có khả năng đồng thời xây dựng nên một thương hiệu hàng tiêu dùng và cạnh tranh với những gã khổng lồ CPG khác.

Bài thuyết trình của tôi đã gặp phải sự im lặng đến đáng sợ. Tôi đã chia sẻ trước những kế hoạch của mình với vài thành viên chủ chốt của hội đồng quản trị, nhưng thậm chí họ còn không biết nói gì với lời thỉnh cầu đầy nhiệt thành của tôi. Sau một vài câu hỏi lịch sự: “Bao giờ thì cuộc chuyển giao mà tôi hi vọng sẽ xảy ra? Nếu không tìm được người phù hợp thì sao? Ông nghĩ thế nào về phản ứng của các nhân viên?”, hội đồng quản trị cuối cùng về hình thức (dù không toàn tâm) cũng tìm được sự đồng thuận, chấp nhận quyết định có một lãnh đạo mới là đúng đắn. Tuy nhiên, các thành viên của hội đồng quản trị không cam kết thực hiện cuộc chuyển giao quyền lực này cho đến tận khi họ thật sự tìm được một người thích hợp. Tôi nghĩ việc tuyển dụng một tay điều hành hạng hai dày dạn kinh nghiệm – biến anh ta thành một vị chủ tịch bao quát toàn bộ quá trình hoạt động của công ty, nhưng sẽ báo cáo công việc lại cho tôi chứ không phải với hội đồng quản trị; và đưa người này lên chức CEO trong vòng từ một đến 3 năm sẽ khiến việc chuyển giao chức vụ sẽ diễn ra thật trơn tru. Nhưng thiên biến của đời không thể sắp đặt được, cho dù là kế hoạch hoàn hảo nhất.

(còn tiếp kỳ 2)