Những bài học lãnh đạo của Ấn Độ

Dịch giả: Nguyễn Thị Hòa Bình – Đại học Ngoại thương TP. HCM

Tác giả:

Peter Cappelli (capelli@wharton.upenn.edu) là Giáo sư ngành Quản trị tại George W. Taylor và giám đốc Trung tâm Nhân lực ở Trường Wharton.

Harbir Singh (singhh@wharton.upenn.edu) là Giáo sư ngành  Quản trị tại William và Phyllis Mack và đồng giám đốc Trung tâm Đổi mới Công nghệ Mack tại Trường Wharton.

Jitendra V.Singh (singhj@wharton.upenn.edu) là Giáo sư ngành Quản trị tại Saul P. SteinBerg tại Trường Wharton.

Michael Useem (useem@wharton.upenn.edu) là Giáo sư Quản trị tại William và Jacalyn Egan và giám đốc của Trung tâm Lãnh đạo và Quản trị thay đổi tại Trường Wharton.

Bí quyết lãnh đạo cũng như lợi thế cạnh tranh của các công ty Ấn Độ nằm ở cách họ quản trị nhân tài, cách họ đầu tư vào con người để gia tăng hiệu suất.

Các lãnh đạo công ty cho rằng sự thành công của công ty phụ thuộc vào thái độ tích cực, sự kiên trì và sự tương hỗ lẫn nhau giữa các nhân viên. Để đạt được những yếu tố này cũng như tạo động lực và cảm hứng cho nhân viên của mình, các nhà lãnh đạo Ấn Độ đã thực hiện bốn phương pháp.

Thứ nhất, họ hướng nhân viên tới một sứ mệnh chung của toàn tổ chức. Trách nhiệm xã hội được coi là thương hiệu, là danh tiếng và là lợi thế cạnh tranh của công ty trên thị trường. Trách nhiệm đối với quốc gia và xã hội còn giúp các nhân viên của các công ty tìm được ý nghĩa công việc mình đang làm, tạo cảm giác hài lòng cho họ khi công việc nhỏ bé của bản thân có thể góp phần vào mục tiêu lớn.

Thứ hai, các công ty tăng tính liên kết giữa nhân viên và công ty thông qua sự minh bạch và trách nhiệm. Họ có thể công khai những trường hợp thất bại và vi phạm nội quy công ty để mọi người rút ra bài học từ đó. Các chính sách tập trung vào nhân viên khiến họ có tiếng nói hơn với các nhà quản lý và có trách nhiệm hơn với công ty. Nhân viên có trách nhiệm với quản lý, và quản lý cũng có trách nhiệm trở lại tương đương với nhân viên.

Thứ ba, các lãnh đạo công ty trao quyền hạn thông qua truyền thông. Họ khuyến khích nhân viên nói lên vấn đề của mình, có thể thông qua một mạng nội bộ trực tuyến, và tự đưa ra giải pháp, dù 85% những giải pháp này họ có thể hướng dẫn nhân viên nhưng họ muốn khiên nhân viên cảm thấy rằng đó là giải pháp của chính mình và cảm thấy tự hào về bản thân.

Thứ tư, theo như khảo sát thì các công ty Ấn Độ đầu tư rất nhiều vào phát triển nhân viên. Việc này không chỉ cung cấp những công cụ cần thiết cho nhân viên làm việc tốt nhất mà còn tăng độ cam kết của nhân viên với công ty. Các công ty của Mỹ nghĩ rằng chi phí đào tạo sẽ là vô ích khi nhân viên rời đi, do đó họ rất ít đầu tư vào đào tạo nhân viên mới. Tuy nhiên, thực tế các công ty Ấn Độ cho thấy rằng, việc đào tạo khiến nhân viên gắn bó với công ty lâu hơn và giảm chi phí tuyển dụng người mới. Bên cạnh đó, việc đầu tư vào nhân viên tiếp tục được duy trì với sự phát triển khả năng lãnh đạo của họ với lộ trình rất chi tiết bởi họ coi nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất.

Những cách làm này không mới nhưng những nhà lãnh đạo Ấn Độ biết cách kết hợp chúng lại với nhau trong một hệ thống liên kết và liên tục nhấn mạnh tầm quan trọng trọng của chúng. Những nhà lãnh đạo phương Tây cũng có thể áp dụng cách tiếp cận này vào ngữ cảnh riêng của họ, bằng cách sẵn sàng theo đuổi hai mục tiêu cụ thể: đầu tư vào đào tạo và củng cố trách nhiệm xã hội của công ty.

Tài liệu tham khảo

The India Way: How India’s Top Business Leaders Are Revolutionizing Management (Havard Business Press, 2010)