KIỂM SOÁT CÁC NHÀ ĐẦU TƯ - SAM PALMISANO

Tôi không cho rằng các tiêu chuẩn lại là vấn đề, mà chính là sự chín muồi của khâu 
quản trị. Bạn có thể nghĩ đến một định hướng dài hạn mà nhà đầu tư có thể đo lường được. Nhưng bạn lại không thể có một năm thảm hại rồi chỉ nói, “Tôi đang hi sinh vì 

lợi ích lâu dài.”. Không ai sẽ tin vào điều đó, đúng không? 

Dịch giả: Bùi Hồng Hạnh - Học viện Ngân hàng

Thẩm định: ThS Nguyễn Quang Hiếu - Đại học Ngoại thương

Trong suốt 10 năm đảm nhiệm vị trí CEO (Tổng Giám đốc Điều hành) của IBM, 

Sam Palmisano không phát biểu nhiều về các thị trường tài chính và tác động của những thị trường này đối với việc ra quyết định của ông. Ông đã chủ tâm chọn giữ kín tiếng, và chỉ bắt đầu từ bỏ lựa chọn đó khi sắp hết nhiệm kỳ.

Mặc dù vậy, ít người biết rằng Palmisano cùng với Mark Loughridge (giám đốc tài chính trong thời gian đó) và những người khác tại IBM đã nỗ lực không ngừng để thuyết phục phố Wall theo cách của riêng mình. Tâm điểm của nỗ lực này là cái mà Palmisano gọi là “mô hình”, một lộ trình kéo dài nhiều năm về tăng trưởng lợi nhuận và tạo dòng tiền. IBM đã cam kết sẽ tăng thu nhập ròng trên mỗi cổ phần (EPS) từ $6 năm 2006 lên đến $10 vào năm 2010, dựa trên sự kết hợp giữa tăng trưởng và việc cắt giảm chi phí, đồng thời mời các nhà đầu tư đánh giá quá trình thực hiện. Công ty cũng sử dụng các tiêu chuẩn trong mô hình này để tính toán tiền thù lao cho nhân viên.

Phải mất một thời gian để hoàn thiện mô hình này. Phiên bản đầu tiên đã được triển khai 4 năm sau khi Palmisano kế nhiệm vị trí CEO từ Lou Gerstner. Một thời gian sau thị trường mới bắt đầu chú ý đến đến điều này. Ví dụ, vào đầu năm 2007, Jim Cramer, người dẫn chương trình của đài CNBC đã chỉ trích HĐQT IBM vì vẫn để Palmisano tại vị trong khi giá cổ phiếu có diễn biến không tốt.

Mặc dù vậy, không lâu sau, IBM đã bắt đầu đạt được mục tiêu mà công ty tự đặt ra cho mình (thu nhập ròng trên mỗi cổ phần đã đạt $10 sớm hơn một năm, năm 2009), giá cổ phiếu của công ty tăng mạnh trong nhiều năm, buộc những người chỉ trích phải im lặng. Giá cổ phiếu đã tăng hơn gấp đôi trong suốt nhiệm kỳ của Palmisano và những khoản cổ tức lớn cũng đã làm cho lợi tức của nhà đầu tư còn cao hơn nữa. Xét về lợi nhuận của cổ đông, mô hình này là một thành công lớn.

Liệu đây có phải là cách thức đúng để điều hành một công ty? Palmisano cho là như vậy. Ông không chỉ trích thị trường tài chính mà chỉ trích những đội ngũ quản trị doanh nghiệp không đối phó được với nó một cách khôn ngoan. Kể từ khi thôi đảm nhiệm chức vụ chủ tịch HĐQT tại IBM vào tháng 10/2012, ông đã truyền bá những ý tưởng của mình về quản trị hiệu quả bằng việc hướng dẫn các CEO, và trong tháng 4/2014, ông thành lập Trung tâm Doanh nghiệp toàn cầu, một tổ chức phi lợi nhuận dành cho công tác nghiên cứu về hoạt động doanh nghiệp hiện nay. Ông cũng là thành viên HĐQT của Exxon Mobil.

Mới đây, Palmisano đã trả lời phỏng vấn phóng viên Justin Fox của tạp chí HBR về việc cân bằng giữa hoạt động điều hành công ty về dài hạn và việc làm hài lòng các nhà đầu tư.

HBR: Sau nhiều năm làm việc tại IBM, ông đã tạo nên một sự thay đổi khá quan trọng trong việc tạo lập mục tiêu cho công ty và truyền tải những mục tiêu đó đến các nhà đầu tư. Xin ông cho biết khởi nguồn của điều này?

Palmisano: Tôi cho rằng việc định hướng hoạt động xung quanh một dự báo ngắn hạn  90 ngày sẽ làm méo mó công tác quản trị. Không phải quý nào cũng sẽ thực hiện tốt được. Về mặt quản trị hoạt động, chúng ta đều biết như vậy, nhưng bạn vẫn phải chịu áp lực làm những việc không thiết thực với lợi ích lâu dài của công ty nhằm đạt được chỉ tiêu. Nếu bạn chỉ thiếu một đồng thôi so với chỉ tiêu, thị trường sẽ đè giá cổ phiếu giảm 4-8% - chỉ vì một đồng, thật là phi lý.

Có phải trước đấy IBM vẫn đưa ra những dự đoán 90 ngày trước khi ông nắm quyền lãnh đạo không?

Không. Chúng tôi đưa ra dự đoán hàng năm cho các nhà đầu tư, và chúng tôi mang lại
lợi nhuận cho họ. Bạn phải mang cho họ cái gì đấy chứ, họ là chủ sở hữu mà. Những chỉ trích thời đó thường là về việc chúng tôi quá phức tạp, họ không thể hiểu được chúng tôi. Bạn phải minh bạch thì người ta mới đầu tư vào bạn được. Chúng tôi nghĩ rằng nếu như mình có thể mang đến một cái gì đấy dài hạn hơn, cung cấp cho các nhà đầu tư đủ thông tin để họ có thể đưa ra quyết định sáng suốt, thì sẽ tốt cho cả đôi bên.

Trong mấy năm đầu ông đảm nhiệm chức vụ CEO, giá cổ phiếu không tăng.

Nó không biến động. Tất nhiên là chúng tôi cảm thấy thị trường đã không nhận ra tất cả những điều tuyệt vời mà chúng tôi lúc ấy đang làm. Mọi CEO và CFO đều cho rằng
cổ phiếu của họ đang bị định giá thấp. Thậm chí với hệ số giá trên thu nhập P/E là 100, bạn vẫn nghĩ mình đang bị định giá thấp. Đấy là bản tính của những người làm việc trong những nghề này.

Chúng tôi đã gặp gỡ với những cổ đông lớn và nói, “Điều gì chúng tôi có thể làm tốt hơn để định giá công ty chính xác theo ý mình?”. Phản hồi của họ là, “Các anh cứ như cái hộp đen vậy, chúng tôi không thể hiểu được các anh.”. Cho nên chúng tôi đã nghĩ về việc làm sao để mang lại cho họ đủ sự minh bạch mà không phải vướng vào vòng xoáy về kết quả kinh doanh theo quý.

Trong năm 2006, chúng tôi đã thông báo với phố Wall rằng chúng tôi sẽ tăng thu nhập trên vốn cổ phần từ $6 lên $10 vào năm 2010. Sau đấy chúng tôi gắn tiền thù lao dài hạn với mô hình đó. Lúc đầu các cổ đông cũng hơi nghi ngại. Họ bình luận rằng nếu mà chúng tôi có thể triển khai mô hình thì sẽ rất tốt, nhưng lại không chắc là chúng tôi có thể làm được. Thực tế chúng tôi đã triển khai, và nó có hiệu quả.

Nhiều người đã hỏi tôi là liệu mô hình của chúng tôi có hiệu quả đối với các công ty khác hay không. Điều đó còn tùy vào mức độ trưởng thành của công ty, quy mô công ty, và danh mục đầu tư của nó. Nếu như bạn là một công ty nhỏ, mới thành lập và bạn hiện đang tăng doanh thu nhưng lợi nhuận lại không nhiều lắm, bạn phải có một mô hình hoàn toàn khác. Điều này sẽ được đền đáp sau một khoảng thời gian. Có những công ty mà chỉ có mức sinh lời 1% hay 0% nhưng lại đang tăng trưởng nhanh kinh khủng. Trong một vài năm như thế vẫn ổn, nhưng cuối cùng sẽ có người kêu, “Đã đến lúc kiếm tiền rồi đấy.”. Và yêu cầu tiếp theo sẽ là “Trả lại cho tôi một ít”. 

Có phải có một loại hình nhà đầu tư riêng biệt muốn mua cổ phiêú của IBM chứ không phải là của một công ty nào đấy nhỏ hơn và non trẻ hơn?

Tôi cho là như vậy. Những công ty kiểu như Berkshire Hathaway, Neuberger Berman, Capital World đang tìm kiếm những cơ hội đầu tư dài hạn hơn. Đấy là định hướng của họ. Rõ ràng là, hiện đang có những người chỉ mua qua bán lại chứ không thật sự quan tâm đến bản thân công ty. Họ không hứng thú với chúng tôi đến mức ấy vì có những nơi khác tốt hơn cho họ.

Mời cổ đông tham gia

Có vẻ như là ông có thể lựa chọn cách thức để truyền thông với thị trường nhằm thu hút một dạng cổ đông nhất định.

Chúng tôi đã quyết định trở nên minh bạch nhất có thể với các cổ đông lớn, trong giới hạn quy định của pháp luật. Chúng tôi gặp gỡ họ. Cứ mỗi quý lại có một vài người đến nói chuyện với toàn bộ đội ngũ lãnh đạo cấp cao.

Có phải đó là Fidelity, Capital Group…

Fidelity, Capital, BlackRock, T. Rowe, Wellington, Neuberger Berman – những tổ chức lớn. Mỗi công ty đó lại mang theo 4 -5 nhà quản lý danh mục đầu tư.

Vấn đề mà tôi muốn làm rõ với đội ngũ của mình là, “Nhìn xem, họ sở hữu chúng ta đấy. Nếu một nhà hoạt động (activist) nào đó có vấn đề với IBM, chúng tôi sẽ gặp gỡ anh ta và giải thích cặn kẽ về mọi thứ. Vậy thì tại sao chúng ta lại không làm như thế với các cổ đông của mình?” Giám đốc Tài chính (CFO) sẽ tổ chức buổi họp, xem xét tình hình hoạt động của năm đó, quý đó, tiền mặt, bảng cân đối kế toán. Sau đấy là đến lượt các đơn vị kinh doanh – phần mềm, phần cứng, dịch vụ. Tôi sẽ có mặt để trao đổi vào cuối buổi họp. Họ có thể dành bao nhiêu thời gian tùy thích với các đơn vị kinh doanh.

Những cuộc họp như thế hẳn là phải kéo dài hàng giờ.

Các cuộc họp bắt đầu ngay đầu buổi sáng, và sau đấy các cổ đông có thể rời đi bất cứ lúc nào. Đôi khi họ rời đi vào lúc 2h chiều, đôi khi lại là 6h. Chúng tôi sẽ trao đổi với nhau kiểu: “Quan điểm của các anh về việc phân bổ nguồn vốn là như thế nào? Hãy thảo luận về việc chi trả cổ tức so với việc mua lại cổ phiếu. Hãy nói về các chiến lược thâu tóm. Các anh có cho rằng chúng tôi nên thực hiện một thương vụ lớn hay không?”.  Đấy là những trao đổi rất hay, tôi thấy chúng cực kỳ có giá trị.

Những người này thực sự quan tâm đến các lợi ích của bạn. Họ sở hữu 3 -4 % giá trị công ty, và họ mong muốn bạn thành công. Họ không cố gây khó dễ hay lừa lọc bạn đâu. Cái này không giống như là một cuộc họp của những nhà phân tích thuộc bên bán, nơi mà những người này cố gắng để viết được một bản báo cáo khôn lỏi. Họ không định chơi trò đuổi bắt.

Nếu như lắng nghe ý kiến của họ, tôi thấy rằng ta có thể đáp ứng theo cách phù hợp với chiến lược của mình. Về cơ bản, những cổ đông này chỉ muốn chúng tôi cởi mở về việc phân bổ nguồn vốn mà thôi. Họ mong muốn tăng lợi nhuận biên và dòng tiền vào hơn là tăng trưởng nhanh, vì họ biết rằng nếu như chúng tôi tạo ra dòng tiền vào, chúng tôi sẽ trả lại cho họ dưới dạng mua lại cổ phiếu hoặc trả cổ tức, chứ không phải là một vụ thâu tóm điên rồ mà chẳng ai thấy có giá trị.

Một điểm mà Clay Christensen phê phán từ rất lâu về các tiêu chuẩn tài chính ở chỗ: nếu như các ông chú trọng đến phân bổ nguồn vốn và tỷ suất thu nhập trên vốn đầu tư, thì rốt cục các ông sẽ chỉ chú trọng vào hiệu quả, chứ không phải vào những nỗ lực đổi mới, những việc không tạo ra nhiều
lợi nhuận ban đầu. Đó có phải là một rủi ro hay không?

Chúng tôi đã đầu tư 6 tỷ đô-la mỗi năm vào hoạt động nghiên cứu & phát triển. Tính thêm vài tỷ nữa vào các vụ mua những công nghệ mà chúng tôi không tự phát triển được, thì tôi đoán chừng 10 – 11 tỷ đô mỗi năm. Con số đó tương đương 10% doanh thu. Không có nhiều công ty đầu tư đến 10% doanh thu đâu. Tại IBM, chúng tôi biết rằng mình phải đầu tư về lâu về dài. Không phải mọi việc đều có kết quả. Đấy là lý do mà người ta gọi nó là nghiên cứu & phát triển.

Trong thời kì suy thoái thì bạn không để dùng vốn gốc để đầu tư được. Nếu làm thế, bạn sẽ gặp vấn đề lớn đấy – cứ nhìn HP mà xem. Thậm chí trong đợt suy thoái năm 2008, chúng tôi cũng không bao giờ cắt giảm hoạt động nghiên cứu & phát triển; chúng tôi vẫn duy trì nó. Chúng tôi đã làm thế sau khi bong bóng dot-com vỡ. Tôi hoàn toàn đồng ý với Clay – bạn vẫn cứ phải đầu tư, nếu không bạn sẽ bị tụt hậu.

Tôi không cho rằng các tiêu chuẩn lại là vấn đề, mà chính là sự chín muồi của khâu
quản trị. Bạn có thể nghĩ đến một định hướng dài hạn mà nhà đầu tư có thể đo lường được. Nhưng bạn lại không thể có một năm thảm hại rồi chỉ nói, “Tôi đang hi sinh vì
lợi ích lâu dài.”. Không ai sẽ tin vào điều đó, đúng không? 

Khi bạn có quy mô thì bạn cũng phải hoạt động hiệu quả hơn các đối thủ cạnh tranh của mình. Việc hoạt động hiệu quả không có nghĩa là giảm đầu tư – mà nó phải giải phóng tiền để đầu tư. Nó phải mang lại cho bạn tính linh động để đầu tư trong tương lai, hoặc trả nhiều tiền hơn cho nhân viên của mình, hay có thêm nhiều chiến dịch marketing, hoặc là mang lại nhiều tiền hơn cho cổ đông. Nhưng bạn không nên nói rằng bạn đang béo vì bạn đang nghĩ về dài hạn. Nếu béo thì ăn kiêng đi. Khi xem xét các chỉ số hoạt động, bạn thấy chúng chẳng có dính dáng gì đến mặt dài hạn cả, bởi vì quá trình đổi mới và các khoản đầu tư dài hạn của bạn chỉ là một phần nhỏ trong chi phí SG&A (chi phí bán hàng, chi phí chung và chi phí quản lý) – có lẽ là 4%. 96% là các khoản khác – lợi ích, thuê nhân công, kế toán, chuỗi cung ứng. Bạn có thể làm những việc này tốt hơn rồi sau đấy dùng những khoản tiết kiệm được để tạo ra lãi cho cổ đông hoặc để tiến hành đổi mới.

Vậy là không nhất thiết có mâu thuẫn giữa việc hoạt động hiệu quả để nhà đầu tư hài lòng về trung hạn và làm những việc cần phải làm.

Bạn phải đưa cho họ cái gì đấy mà họ có thể dùng để đánh giá bạn, mà bạn vẫn thấy thoải mái. Chúng tôi phải mất một thời gian mới nhận ra được điều đó.

Không tham gia hội đàm về kết quả lợi nhuận

Hãy quay trở lại với một thứ mà ông nói trước đấy, chuyện các ông đã cố gắng tương tác với các nhà đầu tư dài hạn như thế nào, chứ không phải luôn là những nhà phân tích bên bán. Quy trình báo cáo về lợi nhuận hằng quý ít nhiều
bị lấn át bởi bên bán này. Vậy ông có tham gia vào những cuộc hội đàm đó không?

Không, không bao giờ. Tôi khuyên các CEO không bao giờ làm như vậy. Có hai việc tôi luôn tránh. Tôi không tham gia các cuộc hội đàm về lợi nhuận quý – tôi chỉ gặp mặt nhà đầu tư mỗi năm một lần, khoảng đầu năm, các nhà phân tích bên bán sẽ tham dự cuộc họp đó – và tôi không dành thời gian trên truyền hình để tự quảng bá hình ảnh. Tôi nghĩ điều đó không phù hợp.

Bạn là người chủ trì tại một thời điểm; bạn chỉ là một người phục vụ thôi chứ không phải là người sáng lập. Bạn có mặt ở đó để đảm bảo cho doanh nghiệp có lợi tức về dài hạn. Chúng tôi đã làm được điều đó trong một thế kỷ; chúng tôi muốn làm được như vậy trong 200 năm, chứ không phải 105 năm chỉ vì chúng tôi đã làm một việc ngớ ngẩn nào đó khi tôi còn giữ chức CEO. 

Về việc không tham gia vào những cuộc hội đàm hằng tháng với bên bán: Đấy không phải là vì không chuẩn bị sẵn sàng. Tất nhiên là tất cả chúng tôi phải sẵn sàng chứ. Mà đấy là vấn đề về định hướng trong ngắn hạn. Lou [Gerstner] chẳng bao giờ tham gia những cuộc hội đàm kiểu đó, thế nên đối với tôi cũng dễ dàng hơn trong việc không tham dự. Tôi đã nói chuyện rất lâu với Jef [Immelt, CEO] tại GE. Ông ấy cho biết, “Tôi không thể dừng được, Jack [Welch, người tiền nhiệm của Immelt] luôn luôn thực hiện hội đàm.” Tôi nói, “Tôi hiểu mà, nhưng điều đấy lại tạo ra tiền lệ xấu.”

Thật là bất ngờ khi biết rất nhiều cuộc hội đàm kiểu này lại do các CEO chủ trì.

Tất cả chúng tôi nói chuyện với nhau – anh có định thực hiện hội đàm hay là không. Có rất nhiều áp lực. Nhưng nếu người tiền nhiệm của bạn không làm thì bạn cũng có sự lựa chọn. Nếu người tiền nhiệm từng làm rồi thì rất là khó để không làm.

Vai trò của người CEO

Ông vừa mô tả vai trò của người CEO theo một vài quan điểm. Có lúc ông nói về các cổ đông như là những người chủ, nhưng ông cũng đã nói rằng ông chỉ là người phục vụ của công ty mà thôi.

Đúng thế, chúng tôi chỉ là người làm thuê thôi.

Thế các cổ đông mới là sếp phải không?

Không phải chỉ một cổ đông là sếp. Các giám đốc và thành viên HĐQT có trách nhiệm bảo đảm lợi ích dài hạn của doanh nghiệp, lợi ích đấy phải phù hợp với lợi ích của cổ đông. Nhưng tôi cho rằng trong một vài trường hợp thì không phải như thế. Việc ai đấy nắm quyền sở hữu 1-2% mà đòi có hai ghế trong HĐQT thì điều đó không nhất thiết gắn với lợi ích dài hạn của doanh nghiệp. Nếu ai đấy nắm giữ cổ phiếu trong 3 -5 năm, có 5% quyền sở hữu và muốn một ghế trong HĐQT thì lại là một chuyện. Nhưng tôi không nghĩ việc chỉ có 1% quyền sở hữu và nắm giữ cổ phiếu trong 90 ngày mà đòi 3 ghế trong HĐQT là tốt.

Mặc dù vậy, quan điểm của tôi là, những lợi ích của công ty và cổ đông thật sự phải phù hợp với nhau nếu bạn quản trị theo dài hạn. Chúng tôi không bao giờ nói, “Chúng tôi không định triển khai vào năm 2006, 2007, 2008.”. Mà chúng tôi bảo rằng, “Đây là đích mà chúng tôi dự định tiến đến. Đây là cách chúng tôi định đầu tư tiền của các anh. Quan điểm của các anh là như thế nào? Các anh có muốn làm khác không?”. Sau đấy chúng tôi cùng nhau thảo thuận về vấn đề đó.

Sau đấy các ông có được câu trả lời thật sự hữu ích chứ?

Vâng, cuối cùng thì cũng có. Tôi cho rằng lúc đầu, một vài người trong số họ đã sốc đến mức họ thậm chí còn không sẵn sàng trả lời. Các vị phụ trách danh mục đầu tư thường già hơn; còn những nhà phân tích của họ lại có xu hướng là người trẻ tuổi. Các anh trẻ này không biết phải làm gì. Họ cứ nhìn chúng tôi theo kiểu, “Tôi không thể tin được ông lại hỏi tôi câu đấy. Tôi tưởng tôi mới là người hỏi ông chứ.”

Trong mấy chục năm vừa qua, tầm quan trọng của các thị trường tài chính đã được nâng cao. Tôi không rõ liệu các nhà đầu tư giờ đây có nhiều đòi hỏi hơn không, nhưng hẳn là ông cũng nhận nhiều yêu cầu từ họ hơn. Đây có phải là một vấn đề không? Có phải chúng ta đã đi quá xa?

Điều đấy còn tùy. Câu trả lời của tôi có thể hơi khác so với những người khác. Phải chăng, mọi người đều có cái nhìn tiêu cực về các nhà đầu tư hoạt động? Trước đây tôi cũng thế. Nhưng tôi đã suy nghĩ về vấn đề này rất nhiều, và điều đó phụ thuộc vào việc họ là ai và họ đang đòi hỏi cái gì. Đôi khi họ chỉ yêu cầu bạn xem xét lại việc phân bổ nguồn vốn mà thôi. Nếu khâu quản trị không xem xét thấu đáo việc phân bổ nguồn vốn, có lẽ nên có ai đấy đóng góp ý kiến.

Giờ chúng ta có thể tranh cãi xem việc Icahn [nhà đầu tư chủ động Carl] gọi các vị làm việc tại eBay là một nhóm người trong cuộc chơi bài với nhau có phải là một phản hồi hiệu quả hay không. Nhưng có những nhà đầu tư chủ động chỉ cần nói rằng, “Các anh có cả mớ đô-la tiền mặt trên bảng cân đối kế toán. Thay vì mua một tài sản có giá 8 tỷ đô, sao các anh không trả cho chúng tôi một ít?” Đấy có phải là một lập luận tồi không? Nếu như tôi là CEO của công ty đó, chắc là tôi sẽ làm thế. Đó là điều mà bạn nên làm khi bạn không còn là một doanh nghiệp mới khởi nghiệp nữa.

Bạn bắt đầu với chương I – theo cách gọi của tôi – giai đoạn đầu tiên, sản phẩm nổi bật, một giai đoạn phát triển rất mạnh. Chúng ta đang thấy một số công ty đang phát triển mạnh như vậy, những Google hay Facebook. Ý tưởng tốt, lợi nhuận cao, nhưng đột nhiên bạn cần có chương II. Vậy, liệu chương II có đẩy bạn từ 30 tỷ đô lên 100 tỷ đô hay không? Bắt đầu khó hơn rồi. Đó là thách thức của công ty như Microsoft.

Và rồi bạn phải thốt lên, “Nào nào, mình phải có góc nhìn khác. Mình vẫn có thể tạo ra giá trị cho cổ đông, nhưng mình có thể làm theo cách khác và xem lại việc phân bổ
nguồn vốn.” Phải nhận ra vị trí hiện tại của công ty trong chu kỳ phát triển, với con mắt của một đội ngũ quản trị, và rồi theo đó mà hành động sao cho hợp lý. Đừng có phát biểu với tư cách là một CEO như thể bạn vừa mới tốt nghiệp Stanford ra, nghĩ ra một giao diện mẫu mực rồi tự nhận là một kẻ quái dị. 

Tôi cho rằng đối với một công ty được thành lập đã lâu như Cisco hay Microsoft, rất khó để làm như vậy.

Đấy là khó khăn của họ hiện tại. Giờ họ cứ nói là, “Tôi nhớ những ngày xưa tươi đẹp, hồi đấy thật là sôi động. Thế nào đi nữa thì tôi cũng sắp sửa tìm ra rồi - tính linh động cho hệ điều hành Windows chẳng hạn. Hoặc là bộ định tuyến dùng sợi cáp quang cao cấp dành cho mạng lưới các thiết bị kết nối internet.”. Nhưng nhà đầu tư thì nói thế này, “Đợi tý. Tôi cứ mong là các anh bây giờ phải già dặn hơn chứ. Công ty của các anh đâu còn non trẻ nữa.”  Nhà đầu tư này mong muốn có lợi nhuận – mà phải là lợi nhuận ổn định.

Những công ty này được quản trị tốt và có dòng tiền ổn. Nhưng lại có sự khác biệt giữa quan điểm của cộng đồng đầu tư về hoạt động của một công ty có quy mô và mức độ già dặn kiểu như thế so với tình hình hiện tại của công tác quản trị.

Bắt đầu với chiến lược

Mức độ liên quan của những cuộc thảo luận nội bộ trong một doanh nghiệp với
tình hình hiện tại của thị trường tài chính là như thế nào, thưa ông?

Cả hai thứ phải phù hợp với nhau. Bạn cần phải bắt đầu bằng chiến lược trước.
Chiến lược của chúng tôi là chuyển sang những lĩnh vực kinh doanh có lợi nhuận biên và giá trị cao hơn; để thoát khỏi những thứ đang trở nên thông dụng và bước vào những lĩnh vực mà chúng tôi thấy có tiềm năng cao như là phân tích, điện toán đám mây, dữ liệu lớn, vân vân – rất nhiều phần mềm. Bước tiếp theo là lập được mô hình tài chính khiến các nhà đầu tư nói rằng: “Chiến lược đó sẽ có hiệu quả”. Sau đấy chúng tôi sẽ phải chuyển mô hình tài chính thành một hệ thống quản trị, và mỗi đơn vị phải có một kế hoạch triển khai lộ trình đó. Rồi chúng tôi lại phải tạo ra một hệ thống tính tiền thù lao nhằm củng cố cho kết quả có được. Vậy là bắt đầu với chiến lược trước, và mọi việc phải hoàn toàn thông suốt từ đầu đến cuối.

Chúng tôi không thực hiện việc đó trong 30 ngày. Nhưng chúng tôi đã làm được. Nếu tôi định hướng dẫn một CEO, tôi sẽ khuyến khích anh ta bắt đầu với một chiến lược. Bạn phải có một chiến lược hợp lý, tức là dựa trên thực tế chứ không phải là cảm xúc. Sau đấy bạn thực thi nó như thế nào? Bạn không thể có một mô hình chỉ tại cấp cao nhất của doanh nghiệp, CFO, CEO và phòng chiến lược kinh doanh; mà tất cả các bộ phận trong công ty buộc phải triển khai chiến lược ấy.

Rồi bạn phải sắp xếp sao cho tất cả các bộ phận không nhất thiết phải hoàn hảo. Tôi đã từng nói, “Tôi muốn kết quả hoạt động loại B thôi; chứ tôi không muốn kết quả loại A. Nếu như mọi người đều có kết quả loại khá, chúng ta sẽ làm được.” Bởi vì tôi sẽ không thể cứ trông mong rằng 90% số người đều đạt loại A được.

Cuối cùng, người ta phải hiểu rằng nếu như họ triển khai mô hình này, họ sẽ được
đền đáp – sẽ không có dư luận nói rằng, “Đừng trả tiền cho những người đấy, vì chúng ta chẳng thích thú gì khi bọn đấy kiếm được rất nhiều tiền cho cổ đông của mình.” Đấy là điều hiện đang xảy ra, đặc biệt là tại các ngân hàng.

Vấn đề với ngân hàng, hơn là với các công ty trong ngành công nghiệp, là ở chỗ bạn có thể có một năm rất tốt, nhưng bạn cũng có khả năng đang đào hố chôn mình sau 2 năm nữa.

Chính xác là vậy đấy. Nhưng bạn có thể xử lý vụ này giống như chúng tôi đã làm – bằng cách trả thù lao mang tính dài hạn. Exxon Mobil hiện đang trả thù lao dài hạn hơn cả IBM, kéo dài tới vài năm sau khi bạn nghỉ hưu. Vậy còn những hạn chế thì sao? Nhưng điều này lại phù hợp với công việc kinh doanh của công ty đó.  Quá trình phân bổ vốn của Exxon Mobil đưa lại lợi nhuận sau 15 đến 20 năm, đồng nghĩa với việc doanh nghiệp này đang đưa ra những quyết định về lâu về dài. Do đó gói thù lao như vậy phù hợp với mô hình và chiến lược của họ.