THỜI ĐẠI CỦA CHỦ NGHĨA TƯ BẢN KHÁCH HÀNG - Roger Martin - Kỳ 3 (Kết thúc)

Nguyên Tắc Làm việc

Tại sao mà các công ty không chú trọng vào tối đa hoá giá trị cổ đông lại thu được lợi nhuận ấn tượng đến vậy? 

Bởi vì CEO của họ được tự do tập trung cho xây dựng việc kinh doanh thực thụ, hơn là đối phó với những kì vọng của cổ đông. Khi A.G. Lafley được bổ nhiệm làm CEO điều hành P&G, ông ấy tỏ ra khá thoải mái, trong bối cảnh văn hoá của P&G, khi nói với cổ đông rằng mọi thứ sẽ tiếp tục tồi tệ hơn trong tương lai gần, bởi tập đoàn cần phải sửa sang lại một cơ số những nền tảng chính trong công việc kinh doanh của họ, và việc đó sẽ mất nhiều thời gian. Hầu hết các CEO sẽ chần chừ gửi đi thông điệp kiểu đó tới phố Wall, và họ sẽ cố triển khai sửa chữa đối phó sao cho thật nhanh, hơn là quan tâm đến ý nghĩa thực sự của công việc đó. Và hầu hết mọi ban giám đốc đều không khuyến khích, nếu không thẳng thừng cấm đoán việc truyền những thông tin đó đến tai cổ đông.

Có lẽ dấu hiệu đáng chú ý nhất cho vị thế mới của cổ đông ở P&G là quyết định cho gỡ bỏ các màn hình theo dõi giá cổ phiếu ở trụ sở tập đoàn của Lafley. Các CEO tiền nhiệm lắp đặt những màn hình này khắp các văn phòng nhằm khuyến khích nhân viên tập trung vào việc tạo ra giá trị cho cổ đông. Lafley không phải người duy nhất nhận ra tầm quan trọng của những hành động mang tính biểu trưng như vậy. Research in Motion, công ty đã làm BlackBerry trở nên phổ biến, cũng thực hiện điều tương tự. (Xem phần lề bên “Bánh rán và BlackBerry.”)

Bánh rán và BlackBerry (Phần lề bên)

Research in Motion (RIM), công ty chế tạo nên chiếc BlackBerry phổ biến, đã chịu trả giá để bày tỏ sự xa lánh của mình khỏi nguyên tắc giá trị cổ đông. Quay về năm 1997, sau khi công ty tiến hành IPO, các nhà sáng lập đưa ra quy định bất cứ quản lí nào nói chuyện về giá cổ phiếu ở công sở sẽ phải mua cho mỗi người trong công ty một chiếc bánh rán. Việc vi phạm mới đầu cũng không ăn nhằm gì lắm đối với ai lỡ mồm. Song khi công ty bắt đầu phát triển, chuyện lại hoàn toàn khác. Vào năm 2001, giám đốc vận hành của công ty để cập đến chuyện giá cổ phiếu RIM đang tăng mạnh với các nhà phân tích. Và thế là ông ấy đã bị buộc phải chuyển 800 chiếc bánh rán tới buổi họp mặt nhân viên hàng tuần sắp tới. Thậm chí, ông này còn phải sắp xếp những thoả thuận đặc biệt với các cửa hàng bánh rán trong vùng để lấy đủ số lượng. Vụ việc đó rõ ràng đã in hằn nguyên tắc bánh rán vào trong đầu của các quản lí tại RIM. Từ đó đến giờ, chưa vụ vi phạm nào được ghi nhận.

Các khoản bồi thường là một khác biệt then chốt khác. Khi các công ty không vặn mình theo chiều hướng gia tăng giá trị cho cổ đông, ban lãnh đạo của họ nói chung sẽ không làm phân tâm các CEO với các gói đãi ngộ bằng cổ phiếu – được tập trung trong ngắn hạn và hiện thực hoá lúc về hưu. Những phần thưởng trong ngắn hạn khuyến khích các CEO tìm cách xoay vần với những kì vọng ngắn hạn, hơn là thúc đẩy quá trình phát triển thật sự. Và khoản tiền thưởng được treo ra vào thời điểm nghỉ hưu chỉ có tác dụng đưa CEO về đúng vạch đích. Như một vận động viên marathon, nếu công ty sụp đổ xuống tận gốc sau vạch đích đó, thì đấy là vấn đề của người khác. Chỉ cần chú ý tới biểu đồ lịch sử giá cổ phiếu của GE, là sẽ rõ tác động của khoản đãi ngộ bằng cổ phiếu dành cho Welch. Rõ ràng là người kế nhiệm của Welch, Jeff Immelt, đã thừa kế một công ty đang hứng chịu những vấn đề kinh điển gắn liền với sự ấn định vào vạch đích. Cho dù nếu Immelt có tài quản trị xuất sắc, ông ấy vẫn có rất ít cơ hội để đưa giá trị cổ đông quay về điểm xuất phát khi ông mới lên nắm quyền.

Ngược lại, cơ cấu gói đãi ngộ của Lafley ở P&G thể hiện bản chất một công ty với văn hoá tối đa hoá sự thoả mãn của khách hàng. Xấp xỉ 90% giá trị gói đãi ngộ của ông ấy ở dưới dạng quyền chọn cổ phiếu hoặc cổ phiếu hạn chế. Mặc dù không còn quá xa lạ với giới CEO hiện nay, các tuỳ chọn cổ phiếu này có thời gian trao quyền đặc biệt lâu – trong 3 năm – và 2 năm nắm giữ bắt buộc sau đó. Lafley lựa chọn việc giữ các cổ phiếu này trong thời gian lâu gấp đôi yêu cầu và chỉ bán ra số lượng có giới hạn dưới kiểm soát của các chương trình bán cổ phiếu theo kế hoạch. Đối với loại cổ phiếu hạn chế, chiếm phần lớn gói đãi ngộ của Lafley, này thì việc trao trả đủ quyền không bao giờ diễn ra trước khi hoặc thậm chí là tại thời điểm CEO nghỉ hưu cả. Thời gian trao quyền sẽ bắt đầu một năm sau khi nghỉ hưu và sẽ trải dài ra trong suốt 10 năm. Bất chấp việc Lafley xoay sở thế nào để đưa đưa kì vọng cổ đông lên đỉnh, để rồi sau đó kì vọng đó lại tụt dốc, người bị thiệt hại sẽ vẫn bao gồm chính ông. Do đó, trong cả nhiệm kì CEO của mình, ông ấy có tất cả động lực để xây dựng công việc kinh doanh hướng tới chặng đường rất dài phía trước, chuẩn bị cho việc đưa một CEO xuất sắc khác lên nắm quyền, và để P&G lại trong tình trạng tuyệt vời.

Rất nhiều nhà điều hành sẽ coi gói đãi ngộ mà Lafley nhận là ngoại lệ với lí lẽ rằng quyền lợi của họ sẽ bị ảnh hưởng do sai lầm của các CEO kế nhiệm. Đây là lúc vấn đề văn hoá vào cuộc. Hệ thống đãi ngộ của P&G thực sự tỏ ra bất công trong một nền văn hoá đãi ngộ bằng cổ phiếu và tập trung vào lợi ích ngắn hạn như thế này, nơi mà triết lí “mạnh ai nấy sống” rất thịnh hành. Tuy nhiên, trong một nền văn hoá hướng tới phục vụ khách hàng, cơ cấu gói đãi ngộ như kiểu của Hafley lại hợp lí hơn rất nhiều và không khó để triển khai chút nào. Nó sẽ củng cố lại những hành vi quyết định việc xây dựng nên giá trị thực sự trong dài hạn.

Cả khi việc tối đa hoá giá trị cho khách hàng là mục tiêu chính, khi nền văn hoá đó là chuẩn mực, và các gói đãi ngộ bằng cổ phiếu có thời gian trao quyền cực kì lâu, thì nhu cầu tối đa hoá giá trị của cổ đông vẫn hiển hiện. Ở P&G, Lafley thừa hưởng cả một hệ thống đãi ngộ lâu đời, gắn chặt các khoản tiền thưởng dành cho những lãnh đạo cấp cao vào tổng lợi nhuận của cổ đông (total share holder-TSR). Những khoản tiền thưởng này được xác định bởi phần gia tăng trong giá cổ phiếu công ty với cổ tức (nếu được tái đầu tư vào cổ phiếu) trong khoảng thời gian 3 năm. Dưới hệ thống này, TSR của P&G được lấy làm chuẩn so với các chỉ số TSR của các công ty khác trong cùng một nhóm. Nếu TSR của công ty nằm ở nửa trên của nhóm, thì các nhà điều hành sẽ nhận khoản thưởng.

Tuy nhiên, Lafley nhanh chóng nhận ra rằng theo sau một năm có chỉ số TSR tốt thường là một năm ảm đạm; bởi tổng lợi nhuận của cổ đông được thúc đẩy bởi sự đi lên mạnh mẽ của những kì vọng. Điều đơn thuần không thể nào lặp lại ở năm tiếp theo. Ông ấy cũng thấy rằng việc gia tăng giá trị cho cổ đông có rất ít liên quan tới hiệu quả thật sự của công việc kinh doanh và liên quan rất nhiều tới trí tưởng tượng phong phú của các cổ đông, những người đang toan tính xem số phận của công ty trong tương lai sẽ thế nào. Thấu hiểu điều này, Lafley đã thúc giục chuyển đổi thước đo tiền thưởng từ TSR sang một thứ khác gọi là TSR vận hành. Thước đo mới này dựa trên sự kết hợp của 3 cách đo khả năng vận hành thực sự của công ty – tăng trưởng doanh số, tăng trưởng lợi nhuận biên và gia tăng hiệu quả dùng vốn. Niềm tin của Lafley là nếu P&G làm thoả mãn khách hàng của mình, TSR vận hành sẽ tăng lên, và giá cổ phiếu sẽ tự nó làm việc của mình trong dài hạn. Hơn thế nữa, TSR vận hành là một con số mà các lãnh đạo các đơn vị kinh doanh trực thuộc P&G có thể thực sự chi phối, không giống như đối với những con số TSR đưa ra dựa vào thị trường.

Tất nhiên, không phải tất cả các công ty đặt sự thoả mãn của khách hàng lên đầu cũng sẽ trở thành P&G hoặc J&J. Nhưng tôi tin tưởng chắc chắn rằng nếu nhiều hơn nữa các công ty coi khách hàng là ưu tiên số một, thì chất lượng các quyết định đoàn thể đưa ra sẽ được cải thiện, bởi suy nghĩ về khách hàng sẽ buộc công ty phải tập trung cải thiện khả năng vận hành và dịch vụ, sản phẩm mà mình cung cấp, hơn là xoắn xuýt vào vấn đề của cổ đông. Điều này không có nghĩa là các công ty sẽ đánh mất những nguyên tắc về chi phí; động cơ lợi nhuận sẽ không mất đi. Các nhà quản lí thích các khoản lợi nhuận hệt như cổ đông vậy, bởi vì công ty càng kiếm được nhiều lợi nhuận, số tiền chi trả cho họ càng nhiều. Nói cách khác, nhu cầu làm cho giá cổ phiếu tăng trưởng là một áp lực tự nhiên đè lên bất cứ mục tiêu nào bạn thiết lập. Thế nhưng, việc biến nó thành mục tiêu trọng tâm sẽ tạo nên cám dỗ sẵn sàng đánh đổi những lợi ích dài hạn trong giá trị vận hành, cho những lợi ích tạm thời của giá trị kì vọng. Để khiến các CEO tập trung vào khách hàng, chúng ta cần phải nhìn nhận lại mục tiêu của công ty.

Các quy tắc kế toán có phải một phần của vấn đề không? (Đây là phần lề bên)

Học thuyết về tối đa hoá giá trị cho cổ đông thực ra được gắn vào với các quy tắc quản lí báo cáo tài chính ở Hoa Kì. Vào tháng 6, 2001, Uỷ ban Kế toán Tài chính và Tiêu chuẩn (Financial Accounting and Standards Board – FASB) ban hành Điều 142, làm thay đổi cách các kiểm toán viên xem xét những tài sản vô hình và sự tín nhiệm của khách hàng.

Trước đây, các công ty phải giảm bớt giá trị sổ sách của tài sản vô hình và sự tín nhiệm của khách hàng, theo những khoản khấu trừ dần cố định theo lịch trình. Điều 142 đã chấm dứt hành động này và bắt buộc các kiểm toán viên thay vào đó phải công bố các tài sản vô hình và sự tín nhiệm của khách hàng có bị “sứt mẻ” hoặc vẫn giữ nguyên giá trị. Nếu những tài sản đó bị sụt giảm, kiểm toán viên phải hạ giá trị sổ sách những tài sản này xuống theo giá trị thị trường hiện hành. Để xác định xem một tài sản có sụt giảm giá trị hay không, các hãng kiểm toán so sánh những tính toán của họ đối với giá trị các dòng tiền chiết khấu trong tương lai của một công ty với giá trị hiện tại của cổ đông – được xác định bởi giá cổ phiếu. Nếu quan sát thấy giá trị của cổ đông ở mức quá thấp tương quan với dòng tiền chiết khấu dự kiến, kiểm toán viên sẽ phải giảm bớt giá trị sổ sách các tài sản của công ty xuống.

Hậu quả là những CEO nào thất bại trong việc xoay vần với những kì vọng ngày càng mạo hiểm của cổ đông, sẽ làm phải giảm bớt khá nhiều giá trị sổ sách các tài sản của công ty họ. Khi được công bố, đều này rất có thể sẽ kích hoạt một vòng xoáy đi xuống sâu hơn nữa cuả các kì vọng và giá trị sổ sách cũng bị cuốn theo đà đi xuống đó.